项目管理组织协调.ppt

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1、2 工程项目组织协调,1 工程项目管理概论4 工程项目实施阶段的管理7 工程项目沟通管理,2.1沟通协调,2 组织协调,组织,2 工程项目组织协调,2.2组织机构,2.3生产要素,2.4施工现场,2.5工程项目管理模式,2.1 项目沟通协调管理,1.协调沟通的概念2.沟通的目的和作用3.项目沟通管理4.项目沟通管理的原则和方法5.如何促进有效沟通,沟通:人与人之间，群体与群体之间、组织与组织之间传达思想、交流情报和信息的过程。协调:以一定的组织形式、手段和方法，对项目中产生的不畅关系进行疏通，对产生的的干扰和障碍予以排除的活动。协调是沟通管理的主要方法.,2.1 项目沟通协调管理,沟通过程的一

2、般模式,发信者,编 码,通 道,接信者,译 码,信息,信息,信息,信息,信息反馈,1.协调沟通的概念,2.1 项目沟通协调管理,人际沟通,语 言,情感、思想、态度、观点,沟通障碍,动机、目的,1.协调沟通的概念,组织沟通,组织内,组织外,信息沟通,远层次,近层次,使组织成员认清形式,使决策合理有效,稳定组织成员情绪、统一组织行动,组织主管认清形式,组织成员不断认清形式,新组织成员认清形式,沟通协调的作用,2.1 项目沟通协调管理2.沟通的目的和作用,沟通的目的：促进变革，调整组织的行动。,概念：项目沟通管理指对项目内、外部关系的协调及信息交流所进行的策划、组织和控制等活动。,2.1 项目沟通协

3、调管理,沟通管理基本流程：,调查分析,确定目标和原则,制定策略和计划,效果评估,实 施,3.项目沟通管理概念,信息反馈,单向沟通、双向沟通,上行沟通、上行沟通、平行沟通,书面沟通、口头沟通、非文字语言沟通,沟通方式、方法,正式沟通、非正式沟通,言语沟通、形体语言沟通,2.1 项目沟通协调管理,3.项目沟通管理方式,按照沟通信息的传递媒介分类（1）书面沟通。传递媒介是书信、备忘录、报告、手册、表格等。（2）口头沟通。传递媒介是非正式谈话、与任务有关的交流、小组讨论、正式发言等。（3）非文字语言沟通。传递媒介包括与人有关的是面部表达，身体语言；与环境有关的是办公室设计、建筑结构。语言沟通和非语言沟

4、通要注意意义上的一致性。,2.1 项目沟通协调管理3.项目沟通管理方式,按照沟通是否需要反馈信息分类（1）单向沟通。单向沟通是指信息的沟通者和接收者的位置保持不变的沟通方式。（2）双向沟通。双向沟通是指信息的沟通者和接收者的位置不断变化的沟通方式，信息沟通者发出信息后，还要及时听取反馈意见，直到双方对信息有共同的了解。,2.1 项目沟通协调管理3.项目沟通管理方式,黎维特（）曾将这两种沟通做出实验结论如下：单向沟通比双向沟通速度快。双向沟通比单向沟通内容正确。从外表秩序来说，单向沟通显得安静规矩，双向沟通比较吵闹，无秩序。从信息接受者来说，双向沟通可以提出咨询，较能了解工作意图，对自己的行为较

5、有把握。从传达者来说，双向沟通会感到心理压力大，因为可随时受到接受者的批评和挑剔。从沟通进行前的准备条件来说，单向沟通需要准备好计划，选择适当的词句才能顺利进行，而双向沟通无法预做定型计划，随时遇到质询，应有随机应变，当场做出判断和决策的能力。单向沟通的信息传达得不到回馈，无法了解对方反应，不能达到有效沟通；双向沟通通过双方表达意见，可增进了解，建立良好的人际关系。,2.1 项目沟通协调管理 3.项目沟通管理方式,按照沟通信息的流向分类（1）上行沟通。（2）下行沟通。（3）平行沟通。按照沟通严肃性程度分类（1）正式沟通正式沟通是指通过组织明文规定的渠道进行的信息传递和交流。（2）非正式沟通非正

6、式沟通是指在正式渠道之外的信息传递和交流。,2.1 项目沟通协调管理 3.项目沟通管理方式,按照沟通的介质分类（1）言语沟通（2）形体语言沟通,2.1 项目沟通协调管理 3.项目沟通管理方式,2.1 项目沟通协调管理3.项目沟通管理渠道,链式,链式,轮式,正式沟通渠道,Y式,全通道式,圆式,2.1 项目沟通协调管理3.项目沟通管理渠道,秘书专政式,正式沟通渠道,单线式,A,A,流言式,偶然式,集束式,A,A,2.1 项目沟通协调管理3.项目沟通管理渠道,非正式沟通渠道,沟通目标,听众（沟通对象）,环境,沟通管理的要素,信息源,媒体（通道）,信息,反馈,2.1 项目沟通协调管理3.项目沟通管理要

7、素,完整性原则,人际沟通的原则,2.1 项目沟通协调管理4.项目沟通管理的原则和方法,准确性原则,及时性原则,非正式组织策略原则,通过制度明确各机构在工作中的相互关系。,组织沟通的原则,2.1 项目沟通协调管理4.项目沟通管理的原则和方法,机构设置应以职能划分为基础，明确各机构的职责。,建立信息沟通制度，制定工作流程。,及时处理矛盾,发布指示,会议制度,个别交谈,书面的、口头的,一般的、具体的,正式的、非正式的,沟通的方法,组织活动,认清形式,协调处理问题,2.1 项目沟通协调管理4.项目沟通管理的原则和方法,会议的作用,指示的方法,沟通的内容,有效沟通的要素,2.1 项目沟通协调管理5.如何

8、促进有效沟通,沟通者,接受者,内容（Content）,一致性（Context）,明确性（Clarity）,有效沟通的原则,2.1 项目沟通协调管理5.如何促进有效沟通,可信赖性（Credibility),渠道（Channels）,持续性与连贯性（Continuity and Consisteney）,接受者的接收能力（Capability of Audience）,“7C”原则,项目本身的原因,人的原因,项目沟通的复杂性,2.1 项目沟通协调管理 5.如何促进有效沟通,现代项目规模大。专业化分工与项目管理的综合性矛盾。项目一次性的特点。项目难以保持稳定。,不同的利益和动机。社会心理、专业、文化

9、背景等各不同。人对变革的本能拒绝。,2.1 项目沟通协调管理5.如何促进有效沟通,项目管理者的沟通,与承包商,与部门内部,与职能部门,与业主,障 碍,2.1 项目沟通协调管理5.如何促进有效沟通,克服沟通障碍的方法,障 碍,障 碍,管制信息流,利用反馈,障 碍,障 碍,选择恰当的渠道,把握距离、领域和地位,障 碍,障 碍,知己知彼,简化语言,障 碍,主动倾听、克服情绪,障 碍,利用谣传,障 碍,注意暗示、沟通练习,2.1 项目沟通协调管理5.如何促进有效沟通,人的沟通能力表现建立人际关系每一个生活在社会中的人都要和其他人发生各种各样的相互关系，这种关系就是人际关系。人际关系的重要性主要表现如下

10、：(1)人际关系影响群体内聚力和工作效率；(2)人际关系影响自身的身心健康；(3)人际关系影响自身的自我发展与自我完善。影响人际关系的因素主要有以下因素：(1)距离的远近；(2)相似性；(3)个性特点。人际沟通的理论：每个人在心理上有三种自我状态：父母自我状态(P)、成人自我状态(A)、儿童自我状态(C)。上述三种心理状态，汇合为人的性格，而且蕴藏在人的潜意识中，在一定条件下会不自觉地表现出来，从而影响人际沟通的效果。,2.1 项目沟通协调管理 自我测试你建立人际关系的能力如何？,对下列题目作出“是”或“否”的回答：1）我很容易交上新朋友。2）我在和陌生人谈话时，常常不知如何开头。3）我交朋友

11、常由别人引见。4）我喜欢参加群体活动。5）我能很好的体会别人的心情。6）我常能准确猜出别人为什么不高兴或高兴。7）我不轻易评论别人。,2.1 项目沟通协调管理 自我测试你建立人际关系的能力如何？,8）好多人都不讨人喜欢。9）初次打交道不应信任别人。10）人只应与对自己有利的人交友。11）我很容易同别人见面熟。12）在社交场合，我可以很投入的与大家一起快乐。13）一个人外出时，我常不知如何排解孤独。14）我不喜欢常有人打扰。15）我常忘记答应别人要做的事情。,2.1 项目沟通协调管理 自我测试你建立人际关系的能力如何？,评分规则：每题选择“是”记1分，选择“否”记0分。将各题得分相加，得出总分。

12、如果你的总分接近得分的最大值，那么说明你很善于建立人际关系，容易结识新的朋友。在人际关系上的处境也较好。如果你的得分更接近得分的最低值，则意味着你建立人际关系的能力尚需要改善。,2.2 工程项目管理组织,1.工程项目组织的基本原理2.工程项目组织结构3.工程项目组织分工4.工程项目工作流程5.工程项目人力资源管理6.项目经理与建造师,组织论:关于组织应采取何种组织结构才能提高效率的观点、见解和方法的集合。,2.2 工程项目管理组织,1.工程项目组织的基本原理,组织论,组织结构模式,组织分工,工作流程,组织理论研究,组织结构学,组织行为学,组织:为使系统达到特定目标而使全体参与者经分工协作及设置

13、不同层次的权利和责任制度构成的一种组合体。,2.2 工程项目管理组织,1.工程项目组织的基本原理,组织,目标是组织存在的前提,分工协作是组织的特点,具有一定层次的权利和责任制度,2.2 工程项目管理组织,1.工程项目组织的基本原理,管理跨度,组织构成因素,管理部门,管理职能,管理层次,协调层,决策层,操作层,管理跨度（邱格纳斯公式）式中:C可能存在的人际关系数；N管理跨度。,2.2 工程项目管理组织,1.工程项目组织的基本原理,例如，一个领导人直接面对两个人，则需协调的关系数目是：如果被领导的人数增加到四人，则需协调的关系数目就是：,最佳管理跨度确定：管理者能力、被管理者的水平、工作性质和内容

14、、控制手段两种组织形态：狭长型组织形态（窄跨度、多层次）扁平型组织形态（宽跨度、少层次）,集权与分权统一,才职相称,管理跨度与管理层次统一,组织结构设计的原则,专业化与协作统一,经济效率,责权明确,2.2 工程项目管理组织,1.工程项目组织的基本原理,弹性原则,动态相关性原理,组织机构运行的基本原理,要素有用性原理,主观能动性原理,规律效应性原理,2.2 工程项目管理组织,1.工程项目组织的基本原理,精干高效原则,工程项目组织机构的设置原则,目的性原则,业务系统化管理原则,弹性和流动性原则,2.2 工程项目管理组织,2.工程项目组织结构,磨合阶段,工程项目组织的发展阶段,形成阶段,表现阶段,解

15、散阶段,2.2 工程项目管理组织,2.工程项目组织结构,规范阶段,工程项目组织的特点：临时性,职能式组织结构,常用的组织结构模式,直线式组织结构,直线职能式组织结构,矩阵式组织结构,2.2 工程项目管理组织,2.工程项目组织结构,事业部式组织结构,建设工程项目管理规范规定：可选的组织形式首推矩阵式，还有事业部式和直线职能式。,直线式,公司经理,质量安全科,生产设备科,技术科,人事科,财务科,职能式组织结构,项目部1,项目部2,项目部3,项目部4,项目部5,直线职能式,矩阵式,事业部式,事业部式,课堂练习：组织结构的辨析,某市政工程分为四个施工标段。某监理单位承担了该工程施工阶段的监理任务，一、

16、二标段工程先行开工，项目监理机构组织形式如下图所示。一、二标段工程开工半年后，三、四标段工程相继准备开工，为适应整个项目监理工作的需要，总监理工程师决定修改监理规划，调整项目监理机构组织形式，按四个标段分别设置监理组，增设投资控制部、进度控制部、质量控制部和合同管理部四个职能部门，以加强各职能部门的横向联系，使上下、左右集权与分权实行最优的结合。,总监理工程师,一标段监理组,专项监理组,一标段监理组,专项监理组,专项监理组,专项监理组,课堂练习：组织结构的辨析,问题：1.图上所示项目监理机构属何种组织形式？说明其主要优点。2.调整后的项目监理机构属何种组织形式？画出该组织结构示意图，并说明其主

17、要缺点。,课堂练习：组织结构的辨析,答案：1.图上所示项目监理机构属直线式组织形式。主要优点是机构简单；权力集中，命令统一；职责分明；决策迅速；隶属关系明确。2.调整后的项目监理机构属矩阵式组织形式。其主要缺点是协调工作量大；命令矛盾，容易扯皮。,总监理工程师,投资,质量,进度,合同,一标段监理组,一标段监理组,一标段监理组,一标段监理组,2.2 工程项目管理组织,3.工程项目组织分工,X项目局部管理职能分工表,表中：P筹划；D决策；C检查；E执行。,2.2 工程项目管理组织,4.工程项目工作流程图,工作流程图：服务于组织结构，用图的形式反映组织中各项工作之间的逻辑关系。,项目设计,施工,施工

18、准备,生产准备、竣工验收,项目机会研究、项目概念形成,决策、下达设计任务,批准立项,编制申报项目建议书,可行性研究、提出研究报告,可行性研究招标,编制设计任务书,生产运营,终止,项目评估项目可行？,设计招标,施工招标,基本建设项目管理程序图,N,进度数据采集,进度计划调整,Y,进度数据整理、统计、分析,实际进度与计划进度比较、分析,进度计划的实施,是否出现偏差,进度计划的编制,进度控制工作流程图,分析产生偏差的原因,采取进度调整措施,实施调整后的进度计划,采取相应经济、组织、合同措施,分析偏差对后续工作和工期的影响,确定影响后续工作和工期的限制条件,出现进度偏差,进度控制工作流程图,项目人力资

19、源管理:有效使用项目人员的过程。,2.2 工程项目管理组织,5.工程项目人力资源管理,人力资源管理,组织和人力资源规划,人员的招聘和选择,管理项目成员,团队建设,组织人力资源:根据项目组织机构，组建和优化团队，确定项目角色、职责和工作关系。,2.2 工程项目管理组织,5.工程项目人力资源管理,人力资源规划:根据项目对人力资源的需要和供给情况的分析，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘选择等内容进行的计划。,使用过程的实效性,开发对象的能动性,开发过程的持续性,人力资源的特征,形成过程的时代性,组织过程的社会性,闲置过程的消耗性,2.2 工程项目管理组织,5.工程项目人力资源管

20、理,2.2 工程项目管理组织,5.工程项目人力资源管理,人员的招聘和选择,人员的招聘和选择,招标、合同获取个人和团体,用人之长,公开,择优,项目团队：由一组个体为实现项目目标而协同工作的集合体。,2.2 工程项目管理组织,5.工程项目人力资源管理,团队建设,挑选骨干,沟通渠道,解决冲突,评价成员,团队会议,2.2 工程项目管理组织,6.项目经理与建造师,项目经理：企业为建立工程项目管理为核心的安全、质量、进度和成本的责任保证体系，全面提高工程项目管理水平而设立的重要管理岗位，是企业法定代表人在工程项目上的委托代理人。,建造师：以专业技术为依托，以工程项目管理为主的执业注册人士。建造师注册收聘后

21、，可以担任建设工程总承包或施工管理的项目经理，从事其他施工活动管理，从事法律、行政法规或国务院建设行政主管部门规定的其他业务。,2.2 工程项目管理组织,6.项目经理与建造师,项目经理的地位：1.施工项目经理是建筑业企业法定代表人在承包的建设工程施工项目上的委托代理人。是项目实施阶段的第一责任人。2.施工项目经理是施工责、权、利的主体。3.施工项目经理是项目信息的中心。4.施工项目经理是协调各方面关系的纽带和桥梁。,2.2 工程项目管理组织,6.项目经理与建造师,冲突处理能力,领导能力,技术能力,项目经理的能力要求,组织协调能力,计划能力,商业能力,班子组建能力,管理能力,资源分配能力,2.2

22、 工程项目管理组织,6.项目经理与建造师,项目经理部：由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。项目经理部接受企业业务部门的指导、监督、检查和考核。,2.2 工程项目管理组织,6.项目经理与建造师,施工项目经理部的设立(1)项目经理部的设立依据“项目管理规划大纲”；(2)目标分解根据为“项目管理目标责任书”；(3)组织形式应根据施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定；首推矩阵式，还有事业部式和直线职能式；(5)职能部门的设置应满足项目管理内容的需要；(6)规章制度的制定利用企业的规章制度，结合项目生产管理需要，进行调整、补充。,2.3 工程项目生产要素

23、管理,1.概述2.生产要素需要量计划3.物资材料管理4.机械设备管理,2.3 工程项目生产要素管理,1.概述,项目生产要素管理：依据项目目标，按照项目的进度与资金计划编制生产要素的采购、使用与供应计划，并将项目实施所需要的资源按规定时间、计划耗用量供应到指定地点，并综合降低项目总成本。,生产要素管理的内容,物资材料管理,机械设备管理,项目劳务管理,项目资金管理,2.3 工程项目生产要素管理,1.概述,生产要素的来源,项目业主,外部劳务市场,分包商和专业技术顾问,物料和设备供应商,2.3 工程项目生产要素管理,1.概述,施工企业,生产要素管理的过程,使用,分析、改进,检查,计划,供给,2.3 工

24、程项目生产要素管理,1.概述,生产要素需要量计划,综合劳动力和主要工种劳动力计划,材料、构件及半成品需要量计划,施工机具需要量计划,2.3 工程项目生产要素管理,2.生产要素需要量计划,2.3 工程项目生产要素管理,3.物资材料管理,物资材料管理：对项目实施工程中所需要的各种材料、半成品、构配件的采购、加工、包装、运输、存储、发放、验收和使用所进行的一系列组织和管理工作。,物资材料管理,物资材料计划,物资材料采购,物资材料的验收与保管,物资材料的统计与核算,2.3 工程项目生产要素管理,3.物资材料管理1）物资材料计划,项目物资材料需要总体计划：明确材料名称、规格、型号、质量（技术要求）、数量

25、及进场时间等，对需要加工定做的材料，应附图纸并注明要求。,2.3 工程项目生产要素管理,3.物资材料管理1）物资材料计划,物资储备定额-概念在一定条件下，为保证施工生产正常进行所规定的合理储备物资的数量标准.,物资储备定额-作用1.是企业编制物资采购计划，确定采购量、订购批量和进货时间的重要依据。2.是企业掌握和调节库存量变化，使储备经常保持在合理水平的重要工具。3.是确定物资仓储条件，进行仓库规划的主要依据。4.是财务部门核定流动资金的重要依据。,2.3 工程项目生产要素管理,3.物资材料管理1）物资材料计划,物资储备定额,经常储备定额,保险储备定额,为了满足生产经营过程对原材料的经常需要而

26、设立的储备。平均每天需要量经常储备合理天数,为了防止由于经常供应万一中断而影响生产所设立的储备。平均日需要量保险储备天数,由于原材料供应的季节性中断而设立的。=平均每日需要量季节性储备天数,季节储备定额,2.3 工程项目生产要素管理,3.物资材料管理2）物资材料采购,采购：以不同方式通过努力从系统外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程。,采购管理的重要性：采购工作是项目执行中的关键环节并构成项目执行的主要内容。项目采购工作涉及巨额费用的管理和使用，投标过程又充满商业竞争，管理不善会滋生贪污、贿赂、欺诈和浪费等现象，影响项目执行。,2.3 工程项目生产要素管理,3.物资材料管理2）物资材料采

27、购,物资材料采购方式,招标采购,非招标采购,询价采购,自制或自己提供,公开竟争性招标,有限竟争性招标,直接签定合同,接受投标文件,询标,开标,评标、决标,组织招标班子,组织招标文件答疑,批编制招标文件,申报请批准招标,发布招标公告,申请公证,投标资质预审,与中标者签定合同,未中标单位收回投标文件退还投标保证金,履行合同,招标程序框架图,发放招标文件、收取投标保证金,组织评标委员会,2.3 工程项目生产要素管理,3.物资材料管理3）物资材料的验收、保管、使用,物资材料的验收：项目进场的材料应进行数量验收和质量检验。作好相应的验收和标识的原始记录。,2.3 工程项目生产要素管理,3.物资材料管理3

28、）物资材料的验收、保管、使用,ABC分类法：又称帕雷托分析法、主次因素分析法，它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别的确定管理方式的一种分析方法。,项目材料的保管一般实行分类管理ABC分类法,物资材料的ABC分类,2.3 工程项目生产要素管理,3.物资材料管理3）物资材料的验收、保管、使用,2.3 工程项目生产要素管理,3.物资材料管理3）物资材料的验收、保管、使用,物资材料的ABC分析图,2.3 工程项目生产要素管理,3.物资材料管理3）物资材料的验收、保管、使用,（1）收集数据（2）统计汇总（3）编制ABC分析表（4）绘制ABC分析图（5）确定重点

29、管理方式,ABC分类法的步骤：,ABC分类的管理方式,2.3 工程项目生产要素管理,3.物资材料管理3）物资材料的验收、保管、使用,2.3 工程项目生产要素管理,3.物资材料管理3）物资材料的验收、保管、使用,限额领料制度：通常由责任工长或施工员，根据施工预算和材料消耗定额或技术部门提供的配合比、翻样单，签发施工任务书和限额领料单，经审核后，由施工班组凭单领料。,材料的使用应实行限额领料制度,2.3 工程项目生产要素管理,3.物资材料管理4）物资材料的统计与核算,项目材料组每月统计核算工作：（1）项目材料消耗表（2）项目主材计划与消耗对比表（3）项目周转材料租赁结算表（4）项目周转材料（非租赁

30、）摊销表（5）材料耗用数据库,2.3 工程项目生产要素管理,4.机械设备管理,机械设备管理：是项目生产要素和施工过程管理的重要组成部分，包括项目机械设备的优化配置和动态管理，机械设备综合管理、基础管理、合理使用机械、维修保养，确保安全运行。,机械设备管理,机械设备租赁计划,机械设备优化配置与使用,机械设备安全管理,机械设备成本核算,2.3 工程项目生产要素管理,4.机械设备管理,机械设备的来源,本企业设备租赁公司,租赁市场,分包单位自带,企业购买,对大型其重设备和特种设备，租赁单位应提供营业执照、租赁资质、设备安装资质、安全使用许可证、设备安全技术定期检验证明、机型机种在本地区注册备案资料、机

31、械操作人员作业证明及地区注册资料。,2.3 工程项目生产要素管理,4.机械设备管理,机械设备租赁计划：项目在开工前，应根据施工组织设计制定机械设备需用总体计划，包括机械名称、规格、型号、数量、计划进出场时间。,租赁设备合同条款：包括机械名称、型号、编号，起止时间、月工作台班、台班单价、费用结算、双方责任等内容。,2.4 施工现场管理,1.概述,施工现场管理：通过对施工现场中的质量、安全防护、安和材料等各方面管理，创造良好的施工环境和施工秩序。,施工现场管理的意义：1）加强施工现场管理是现代化施工的客观要求。2）加强施工现场管理是展示企业综合实力的要求。3）加强施工现场管理有利于培养一支懂技术、

32、善管理、讲文明的施工队伍。,2.4 施工现场管理,1.概述,施工现场管理的要求：1）必须遵照建设主管部门颁布的施工现场管理法规和规章，认真作好施工现场管理，规范场容，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损坏公众利益。2）现场出入口应设置承包人标志，施工项目部负责施工现场场容文明形象管理的总体策划和部署。3）项目经理应把施工现场管理列入经常性巡视检查的内容，并与日常管理有机结合，认真听取公众意见，及时整改。,2.4 施工现场管理,1.概述,施工现场管理的公示标牌的内容：1）工程概况牌，包括工程规模、性质、用途、发包人、设计人、承包人和监理单位，施工起止日期。2）安全纪律牌。3）防火须知牌

33、。4）安全无重大事故计时牌。5）安全生产文明施工牌。6）施工总平面布置图。7）项目经理部组织机构及主要管理人员名单。,组织管理措施,施工现场管理的措施,现场管理措施,5S活动：包括整理、整顿、清扫、清洁和保养。,现场合理定置,开展5S活动,目视管理,2.4 施工现场管理,2.施工现场管理的措施,健全管理制度,健全管理组织,健全管理资料,环境保护,施工现场管理的内容,施工临时用水,施工平面布置,施工临时用电,2.4 施工现场管理,3.施工现场管理的内容,防止大气污染,防止水源污染,防止噪声污染,2.5 工程项目管理模式,1、设计招标建造模式（Design-bid-build/DBB）,2、设计/

34、建造模式或设计采购施工交钥匙模式（Design-Build and EPC/Turnkey）,2.5 工程项目管理模式,3、边设计边施工模式（Construction management/CM）,2.5 工程项目管理模式,建筑工程管理模式的两种实现形式,建筑工程管理模式的两种实现形式,4、BOT模式（Build-Operate-Transfer；BOT）（1）BOT定义（2）BOT特征,2.5 工程项目管理模式,4、BOT模式（Build-Operate-Transfer；BOT）（3）BOT演变形势BOO（buildownoperate）即：建设拥有经营。BOOT（buildownoper

35、atetransfer）即：建设拥有经营转让。BLT（buildleasetransfer）即：建设租赁转让BTO（buildtransferoperate）即：建设转让经营。ROT（rehabilitateoperatetransfer）即：修复经营转让。DBFO（designbuildfinanceoperate）即：设计建设融资经营。BT(build-transfer)即：建设转让。BOOST(buildownoperatesubsidytransfer)即：建设拥有经营补贴转让。ROMT(rehabilitateoperatemaintaintransfer)即：修复经营维修转让。ROO(rehabilitateownoperate)即：修复拥有经营。,2.5 工程项目管理模式,4、BOT模式（Build-Operate-Transfer；BOT）（4）案例分析英法海峡隧道,2.5 工程项目管理模式,4、BOT模式（Build-Operate-Transfer；BOT）（4）案例分析广西来宾电厂 B 厂,2.5 工程项目管理模式,5、设计/施工总承包模式6、平行承发包模式7、施工联合体和施工合作体,2.5 工程项目管理模式,over,