项目管理培训PPT.ppt

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1、项目管理培训,建立项目管理-责任意识-反应本能掌握实际项目管理-计划-执行-控制,培训的目的,意识,技能,课程内容地图,第一章 项目管理基础,项目基础概念项目管理基本框架项目管理责任,项目管理基础概念-1,项目(Project)为达到预定的目的而从事的有时间和资源限制的一系列活动。项目广泛存于各行业的企业、事业、政府、科研机构的日常运作、经营、管理活动中。,项目的例子：项目的特点包括：预定的目标，产生或得到具有独特性的产品、服务或其他结果有时间的起点和终点，即临时性和暂时性不确定性逐步细化项目组织的开放性项目有其服务对象、使用者、客户、投资人进行项目管理必须考虑项目的特点！,项目管理基础概念-

2、2,项目管理 把相关知识、技能、工具、技术应用到项目活动中，以完成项目的需求、达到项目目标。,在有限资源的约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。,范围,费用,时间,质量,项目管理基础概念-3,项目干系人（stakeholder）项目涉及到的，或者其利益受到项目的实施或结果所影响的个人或组织；他们的行为可能会对项目产生影响。,项目管理基础概念-4,交付物（Deliverables）为达到项目目标而必须产生的明确的、可衡量的、可验证的项目工作结果或输出物。,有广义和狭

3、义的两种含义：最终交付物中间交付物,项目管理的二维构成,项目管理的二维构成,项目管理总体框架-工作范围1,要解决的问题,1、我们的目标是什么？2、我们要实施什么工作？要求我们取得的结果是什么样子？3、为了得到该成果我们要做哪些具体的任务和活动？4、中途任务有变化、影响项目目标怎么办？,项目管理总体框架-工作范围2,如何解决问题,1、我们的目标是什么？,以抢银行项目为例，在项目任务书中：定义目标：定义项目要求：2006年4月30日前，资金300万美元以内，保证项目主要人员安全，保证无人泄密。,项目管理总体框架-工作范围3,如何解决问题,2、我们的工作和交付成果是什么？,在项目工作范围说明书中：定

4、义工作：项目策划：规划项目实施方法，制定项目计划，项目管理：项目启动，阶段评审，沟通例会，项目报告，.前期准备：招聘人员，培训，武器准备，交通工具准备，采点，现场施工：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX善后工作：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX项目收尾：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX定义工作成果：黄金数量：12吨以上13吨以下交付时间地点：2006年4月20日前，巴厘岛,项目管理总体框架-工作范围4,如何解决问题,3、我们要做哪些具体的任务和活动？,在WBS（工作结构分解）中整个项目工作的进行分解。,项目管理总体框架-工作范围5,如何解决问题,4、中途任务有变化，影响项

5、目目标怎么处理？,项目变更管理：规范变更提出流程影响评估变更决策、沟通计划调整、跟踪记录,项目管理总体框架-时间管理1,要解决的问题,1、从决定抢，到黄金交付、项目结束需要多少时间？2、整个项目有几个阶段、里程碑？3、各任务在哪天做，做多长时间？4、各任务在时间上如何分配？5、项目进度能控制得住吗？,项目管理总体框架-时间管理2,解决办法,1、项目时间计划,以项目活动清单（WBS）为基础制定时间计划估算每一项目活动的工期，同时分配该活动的资源分析活动间顺序关系工期压缩、资源平衡分析项目关键路径,项目管理总体框架-时间管理3,解决办法,2、项目进度控制,进度的保障与项目管理的每一方面都相关进度状

6、况的监督、评审、纠正,项目管理总体框架-成本管理1,要解决的问题,1、这个项目要花多少钱？2、我们将怎么花这些钱？3、我们怎么控制项目的费用？,项目管理总体框架-成本管理2,解决办法,1、估算项目费用总预算，作为项目成本目标,按WBS工作包顺序依次估算资源使用情况，列出表格估算资源对资金的耗用，计划总费用通常项目费用包括内部人力资源费用、外部费用、材料成本、设备成本、管理费用等,项目管理总体框架-成本管理3,解决办法,2、分解总费用，得到资金使用计划,按时间周期或按主要任务作为成本控制基准,项目管理总体框架-成本管理4,解决办法,3、费用控制,周期性进行项目费用的核算、检查、审计发现实际发生费

7、用与计划间的偏差，制定并执行纠正措施,项目管理总体框架-质量管理1,要解决的问题,1、我们要求具体工作成果达到什么质量标准？2、我们有什么措施能保证这些标准得以实现？,项目管理总体框架-质量管理2,解决办法,1、项目质量计划,项目质量目标项目各环节质量标准项目关键质量环节分析质量责任安排质量保证措施质量控制措施,项目管理总体框架-质量管理3,解决办法,2、项目质量保证,培训及其他人员方面的保证交通工具保证沟通保证武器保证爆破、开挖技术保证现场环境保证,项目管理总体框架-质量管理4,解决办法,3、项目质量控制,计划评审实施技术方案评审人员招聘情况检查培训效果评审演习及其结果分析、改进措施每次行动

8、结果检查、分析,项目管理总体框架-人力资源管理1,要解决的问题,1、要用多少人？2、这一帮歹徒怎么组织起来？如何指挥？3、各方责任是什么？4、如何使他们目标一致，凝结成一个强有力的战斗团队？,项目管理总体框架-人力资源管理2,解决办法,1、人力资源计划,人员数量、能力要求、投入工作时间组织结构、角色、责任团队建设措施、培训规划,项目管理总体框架-人力资源管理3,解决办法,2、团队建设与管理,评估团队绩效、发现团队问题有针对性制定解决团队问题的措施并执行策划团队建设活动表彰和激励培训成员绩效评估,项目管理总体框架-沟通管理1,要解决的问题,1、这一大帮歹徒各小组、各地点都有，怎么沟通？2、要求他

9、们必须定期沟通什么信息？3、用什么规则和格式进行沟通？4、如何保证沟通的效率？大家的沟通技能够吗？,项目管理总体框架-沟通管理2,解决办法,1、制定沟通计划，定义项目沟通机制、模式和约定,什么信息要沟通，信息的内容要求是什么和谁沟通沟通的机制、时期沟通的方式、规则、格式约定,项目管理总体框架-沟通管理3,解决办法,2、项目沟通促进，项目团队沟通意识和沟通技能的提高,保证项目例行性沟通的执行沟通机制的宣传贯彻，沟通重要性的强调沟通的条件、渠道的取得沟通机制执行的监督、保障沟通技能的交流、提高,项目管理总体框架-风险管理1,要解决的问题,1、这个项目有哪些风险？2、哪些风险最值得关注？3、如何让这

10、些风险对我们的影响最小？4、如何控制住风险？,项目管理总体框架-风险管理2,解决办法,1、风险计划,风险识别风险分析风险应对措施制定，执行责任安排,项目管理总体框架-风险管理3,解决办法,2、风险监控,持续地、周期性地讨论、分析当前项目风险的状况：有无已识别的风险马上要发生有无以前未想到的新风险已计划的风险状况有无发生变化执行风险应对措施风险应对措施是否有效，是否需要额外的措施,项目管理总体框架-采购管理1,要解决的问题,1、我们要买什么？要把什么工作外包出去？2、怎么买才能保证符合需要、价格合适、质量又好？3、外购合同签定后我们能得到一个交钥匙工程吗？,项目管理总体框架-采购管理2,解决办法

11、,1、采购计划,买不买要买的是什么怎么买，过程将是怎么样的谁负责买,项目管理总体框架-采购管理3,解决办法,2、询价计划、询价,编写商务和技术文档制定供应商选择标准寻找有能力提供服务或物品的供应商，告之或广告邀请报价、投标、提交建议书获取报价、投标、建议书,项目管理总体框架-采购管理4,解决办法,3、供应商选择,对供应商及其提交材料的评审合同谈判合同签定,项目管理总体框架-采购管理5,解决办法,4、合同监督执行,对合同执行情况的检查、评审对交付物的检查、评审沟通,项目管理的二维构成,项目管理的二维构成,“九大领域”管什么,项目管理的三大关键,什么是“控制”,项目经理的管理职责,实现项目目标实现

12、项目的最终目标，包括交付成果、进度、费用、质量等子目标,目标：确定、理解、分解 计划：分解、估算、安排、动态调整 执行：带队伍（团队管理）、沟通、质量管理 控制：了解、发现问题、分析、纠错,从项目管理角度：,第二章 项目启动,项目启动最重要的任务,1、作出立项决定，明确项目最终目标2、提出对项目的初步（总体）范围说明和总体管理要求3、任命项目经理，明确其责权,项目启动,项目启动：为项目做出方针性、纲领性的框定，指南做出立项的决策（项目选择），确立项目的启动发布项目立项书,宣告项目的启动 委任项目经理，列出项目经理的责任和权限，如人力资源使用，向上级汇报项目状况 概要描述项目总体目标、总体范围

13、对项目各方面的总体要求、成功标准定义 最基本的项目实施条件，如与范围、时间、资源、费用等方面相关的项目总体假设、约定等 概要描述项目总体实施策略、实施资源安排等（可选）,（Project Charter，或者称项目任务书、项目章程）,关于目标的常见错误,因“怕领导”而不敢与领导多讨论工作目标和要求，凭着主观的理解，自己闷头做。急于动手，没有理解或定义清楚目标，等有了结果再沟通。领导只安排工作，不说明目标。目标描述得过于空洞。消极、被动的接受来自客户、领导、其他部门的要求，而不主动做自己的分析与估算。各部门各人对目标的认识不统一。有总目标，但各工作的具体执行部门、个人目标不明确。对工作的交付物及

14、其标准含糊不清。,关于目标，我们该做什么？,动手前先理解目标！分解，分解，再分解！定义交付物及其标准！目标到人！形成下达任务同时说明清楚目标的习惯！让所有人理解总体目标！对重要工作环节进行很好的定义、执行、审查把关！,注意对目标的完整定义,范围：交付物、验收标准时间成本质量,第三章 项目核心计划,概述范围计划时间计划资源计划费用计划,项目核心计划,项目前期计划过程的时序,整个计划过程是一个整合、融合的过程！几乎每个过程间都有输入/输出关系！,项目范围计划,有经验的项目经理，在一接受项目工作后，要做的第一件事情,项目范围解决“做什么”的问题,明确、清晰、详细地定义为了成功达到项目目标，什么工作且

15、仅该部分工作包括在项目范围中“什么”包括：产品（交付物）、服务、所承诺的维护等定义上述工作范围的相关条件：假设、约束、对方责任、依赖条件等是项目计划、执行、监控和验收的基石，可用以对项目范围达成共同的理解，并确认共同的理解,项目的工作范围定义详细程度,描述项目范围的三个文档,项目立项书 项目的“宪章”：总体目标和要求 项目范围说明书 基础的基础：交付成果和主要任务WBS（Work Breakdown Structures，工作结构分解）整个项目管理的核心：工作活动的分解,工作范围说明书的主要内容,项目交付成果及其验收描述项目主要工作任务描述项目假设项目约束验收标准不在范围内说明变更管理办法(可

16、选),项目假设（Assumption）,是在进行项目计划时，为实现项目目标应视为成立、真实、确定的依赖条件；该条件不成立将影响项目目标的实现一般来说假设条件是位于项目组外部的、项目管理人员不可控的因素，而不是项目管理人员应去努力做到的、可控的方面假设条件的识别过程不是一次性过程，会反复进行多次项目的假定条件应被详细记录并周知所有项目干系人假定条件隐含了项目潜在的风险,项目约束/限制（Constraint）,对项目目标的实现起限制、约束作用的因素，项目必须在这些因素的制约下进行计划、实施和控制，项目某些方面的目标或子目标将受到明确的影响约束/限制是项目管理人员不可控的因素约束/限制有时是对项目的

17、要求，有时是项目实施的现实条件、环境，项目必须在其限定和要求之下达到预定目标,补充经验：要不要,要：要尽可能详细、准确 描述要尽可能限定和量化 要提出完成承诺的假定条件和约束条件 要把质量属性和功能属性分开 要使各分包商的承诺与主方案保持一致 最好请有该方面经验的人审阅，并为他预留足够的时间不要：避免承诺类似“能够提升业绩”或“节约成本”之类的话 不要做无确实根据的断言或陈述 不要假定对方的想法肯定和我们的一样 不要想：双方都已经口头同意了，没必要再写下来了,WBS工作分解结构,是项目成功的关键之一，是其他很多项目子计划的基础把工作范围说明书中的各项任务分解为更具体的、更详细的、更便于管理的细

18、项WBS的主要目的是：提高费用成本、时间和资源使用预算的精度 为项目状况评估和监控定义一个计划基准 便于项目任务和责任的分配安排使用以前同类项目的WBS作为模板是个很好的办法,WBS分解的要点,分解出来的是工作/活动/任务,而不是输出成果由不同人员或部门完成的工作可考虑拆分开最好、尽量用动宾词组作为活动名称40小时/80小时法则关于“滚动计划法”注意加上准备工作、检查、评审、验证活动注意为文档编写安排活动注意为沟通活动（会议、确认、反馈等）安排活动项目成员一起讨论、编制，请熟悉各专业业务的人员编制或补充该部门内容,WBS分解的方式,按生命周期分解按主要工作/部件分解按项目的各工作归属分解（按组

19、织）,WBS分解的原则,完备 所有项目的任务都在WBS之内，不在WBS之内的任务也不在项目的工作范围之内详细 可管理、可控、方便以此为基础制定其他计划了，参考40小时法则尽量逻辑化 使项目干系人便以理解、方便以后的项目管理,WBS的制作人员,WBS由项目团队制作 需要所有（主要）的干系人参与项目经理承担制作WBS的责任所有成员都要参与项目经理并不主导讨论，而是领导团队考虑即将开展的所有任务 仅仅一次的讨论是不够的,工作包（Work Package）,只要具备了下列特征之一的可交付成果便可称之为工作包：是WBS的底层能够可靠地估算和管理工作成本和持续时间从逻辑的角度上讲不能再分下去了能够比较快的

20、被完成有一个可交付的结果和有标志性的结束不需要更多的信息便可完成能够被外包出去,工作包的大小,对于一些小型项目，WBS所产生的工作包相当小（只有4-40小时便可完成），在时间管理部分也无需把他们再细分成活动了 对于中型项目，工作包的大小一般为80小时对于大型项目，工作包可以是300小时没有绝对的关于工作包大小的潜规则,100%原则,是WBS的核心特点说明WBS包括项目范围所定义的所有工作内容以及所有可交付成果，包括：内部的、外部的和中间要完成的，还包括项目管理指导WBS编制、分解和评价的最重要原则之一适用于WBS的所有层次：“子”层次上的工作总和应100%地完全等于“母”层次上的工作WBS不能

21、超出100%的工作范围也适用于活动层次在每个工作包中，由活动表示的工作总和应100%等于完成此工作包所需要的所有工作,WBS词典（WBS Dictionary）,是在创建WBS过程中产生并用于支持WBS的文件对WBS组成部分进行更详细的描述，内容包括：,帐户编码标志号负责的单位相关的进度活动成本估算验收标准合同信息,工作描述进度里程碑清单所需的资源质量要求技术参考文献,项目时间计划,把项目工作分解、进度、资源、成本结合为一体，清楚地知道何时何人该干何事,项目时间计划,如何得到进度计划？,为了得到项目时间进度表，我们要进行：项目活动定义：列出为完成项目的各项须交付任务需执行的 各具体项目活动（可

22、跟WBS分解结合进行）项目活动排序：确定各项目活动间的相互关系 活动工期估算：估算要完成各项目活动所需的时间 项目进度表编制：分析活动排序、活动工期和资源需求，编制项目进度表,活动排序,关键路径,是项目路径网络图中耗时最长的路径，该工期代表了完成项目的最短时间；关键路径中任何一活动的延期将导致整个项目的延期，故项目经理应把较多的精力集中在关键路径中的活动上找出关键路径的两种方法：找出所有可能的路径，分别累加它们的时长，时长最长的就是关键路径 计算每一活动的slack，包含slack为0的活动路径即为关键路径Slack（或称为Float）：自由时差活动最多可延期而不会引起整个项目延期的时长 Sl

23、ack=最晚开始时间 最早开始时间 或者 Slack=最晚结束时间 最早结束时间关键路径可能多于一条，同时关键路径在项目实施过程中可能会发生变化,活动间顺序关系,活动间关系：提前、滞后,活动工期估算的5种方法,类比法单位时间估算专家判断三点法（PERT）Expected Value=(O+4M+P)/6Delphi法,工期压缩,赶工（Crashing）：用增加最少费用的方法最大限度地压缩时间。如加班、增加资源等。用此方法通常将增加项目的费用 1）找出关键路径 2）确定要压缩的时间目标 3）计算关键路径上每一个活动可压缩的时间和将引起的费用增加 4）优先选择那些将引起最少费用的活动进行压缩 5）

24、每次压缩后检查当前的关键路径 6）循环进行4和5，直到达到目标并行法（Fast Tracking，快速跟进）：把通常串行执行的任务并行地执行。如在软件设计没做完前就开始编码工作。用此方法通常会增加项目风险或引起返工,资源平衡（Resource Leveling）,调整项目进度计划以提高资源使用效率。项目资源包括 1）人力资源 2）设备 3）材料可利用项目进度表中的slack进行资源平衡关键的罕有资源通常先安排在关键路径中经过资源平衡后的进度计划通常比原来的计划需要更长的时间,资源分解结构（RBS）,按资源类别和类型而划分的资源层级结构资源类别包括：人力、材料、设备和用品资源类型包括：技能水平、

25、等级水平或适用于项目的其他类型资源分解结构有助于结合资源使用情况，组织与报告项目的进度数据,项目资源计划,需要什么人？多少人？多长时间？这些人如何组织、分工管理？不同形式的组织要注意什么问题？,项目资源计划,项目资源计划要解决的问题：1）项目的全部工作需要什么人、多少人来做？他们各自要参与项目多长时间？2）整个项目团队以什么样的组织结构来执行？3）项目团队中的各角色有何职责？4）项目要使用到何种重要设备或材料？,项目资源计划要做的工作,在项目启动时大致估算所需资源情况在进行时间计划时，以WBS为基础、考虑工作量、工作时间、资源能力、资源成本等因素，为每一个工作包安排适当的资源把上述安排汇总得到

26、项目资源配备计划，并明确每一小组、角色的责任，复杂的项目可按项目组织结构画出组织结构图,资源配备计划,内容：项目的全部工作需要什么人 多少人来做 他们各自要参与项目多长时间 各做什么工作、具体职责是什么要做出该计划，应对以下方面进行分析、综合：WBS、进度计划、现有资源状况、风险、费用可以与WBS及进度计划结合，或使用项目管理工具编制出来,项目费用/成本计划,项目可以花多少钱？这是怎么估算出来的？为了按这个目标控制住项目成本在计划时该做什么工作？,项目费用成本管理思路,项目费用计划,项目费用计划过程包括：费用估算：估算要完成项目活动所需资源将耗用多少费用（总预算）费用分配：把费用预算分配到每一

27、项活动中以获得项目费用计划基准,关于项目费用（成本）,在很多项目中，费用超出预算的主要原因是项目周期超出计划（项目延期）项目的前期对费用的可控度较大，越往后越小项目费用包括（但不限于）下列各项的费用：人力资源 设备 材料 风险准备金,项目核心计划总结：操作方法,第四章 项目执行保障,概述质量管理团队建设项目沟通,项目质量管理,为了保证最终项目结果的质量我们是否可以保证项目过程中每一个环节的质量？,项目质量管理过程,质量：满足明确或隐含需求的全部属性质量管理过程包括：质量计划：确定项目应遵从的质量标准并确定如何遵从它 质量保证：评估项目状况以保证项目遵从相应的质量标准 质量控制：监督项目具体工作

28、成果，判定其是否符合质量标准，并确定消灭导致不良质量的原因质量管理的对象既包括产品也包括服务,项目质量管理的概要过程-1,确定项目质量管理目标有选择地确定项目质量管理的重点对象质量管理活动的组织、责任、所需资源的确定、分配/动员和活动推进确定质量标准和允许的偏差范围制定项目质量保证措施制定项目质量控制措施确定检验、检测方法制定标准操作流程和标准模板,项目质量管理的概要过程-2,进行质量宣讲和相关培训，保证全员了解项目质量措施、流程和标准，掌握质量管理相关技术在项目实施过程中贯彻执行质量保证措施对项目工作结果（包括阶段结果和最终交付成果）执行质量控制措施对质量结果、质量问题的记录分析质量结果，制

29、定纠正措施执行纠正措施,质量计划的内容,质量计划内容包括：质量目标 质量组织 质量责任 关于质量标准的描述 质量保证措施 质量控制措施,质量保证,质量保证措施的例子：定义项目文档模板 规定技术操作规范并执行 设计/采用对质量有提高的技术和流程 通过培训,质量控制,监督项目具体工作成果，判断其是否符合质量标准，并确定消灭导致不良质量的原因检查 测量、测试、检验以判定结果是否符合质量标准 养成习惯：重要工作一完成马上进行工作验证、检查分析 分析原因 工具：控制图、鱼刺图等纠正 找出并执行消除质量缺陷原因的措施,质量改进过程的例子 PDCA循环,项目团队建设,我们的项目团队有足够的战斗力吗？能保证一

30、群出色的团队成员做出出色的成果吗？,项目的组成形式,矩阵型项目型职能型,项目组织结构特点,项目组织类型比较,项目团队管理任务,资源/团队规划团队组建、资源获得团队建设团队管理,获得资源、获得承诺,获得资源管理者的承诺 投入的资源 资源的投入时间获得团队成员的承诺 成员的投入时间 工作责任、主要工作成果 技能做法 文档（如计划）、面谈协商、会议、邮件、申请、说明、分析、确认 沟通、折衷、寻求多种解决方案，,项目团队建设,提高项目中个人和团队的能力以提高整个项目的绩效项目团队建设的目标 使项目成员目标一致 使项目成员更好地进行配合和协调，有良好的工作气氛、适当的竞争，减少冲突 使项目组在一个大机构

31、环境中凝聚成一个有效的团队 提高项目的工作能力和效率,项目经理该做的包括：,项目沟通管理,一切的基础！,沟通的目的/意义,沟通是保证计划合理性和准确度的基础沟通是推动项目执行的基础沟通是监督/控制的基础沟通是做好协调、保证良好配合的基础沟通是防范风险的很需要手段沟通是进行团队建设的重要手段沟通是减少冲突的润滑剂，是化解冲突的良方是管理、控制好采购、外包项目的基础,项目的成功对沟通的要求,沟通对象所有项目干系人 项目组内全体成员、管理部门、客户、供应商沟通时机 计划一定要提前沟通和确认 项目过程中保证有足够的周期性例行沟通 问题和风险的沟通越早越好沟通内容 计划、执行、控制、范围、任务、进度、费

32、用、风险、质量沟通手段/形式 非正式、正式、口头、书面应尽量做到积极、主动、提前的沟通；,项目经理的两大任务,沟通机制计划、建立 项目沟通模式的约定，以沟通计划的形式跟项目干系人沟通沟通促进 提高沟通意识、提高沟通技能、提高沟通效率按沟通机制运行,沟通机制的约定,周期性项目沟通 如周例会，晨会，周报，月报阶段性沟通 阶段开始、结束时的沟通：移交、确认、汇报、反馈、评审事件性沟通 发生变更时，变更引起一系列沟通行为 出现意外事件时，事件上报办法等 预见到紧急风险事件时，应急流程,第五章 项目控制,概述控制模式，进度/费用控制风险管理变更管理,项目管理的三大关键过程之三：控制,控制的基础：完备的计

33、划控制的目标：项目工作成果（交付物+管理结果）控制的关键：持续的监督控制：检查项目执行情况及其工作成果，对照项目计划，分析、评估计划与实际间的差距，对出现的偏差采取必要的纠正措施,项目进度控制,进度控制,第一件事：找出影响项目进度的要素 时间目标是否合理 工作范围是否受控、稳定 项目管理是否有效合理（计划、执行、控制）及进度控制的力度 资源是否足够 人员、外包方能力是否足够 风险管理是否足够 项目组的工作状态（士气、效率、配合等）对客户是否进行了有效的管理,经验：如何保证项目按进度计划实施-1,意识到与项目进度相关的关键因素：受控的工作范围、足够的资源、项目组的工作状态（士气、效率、配合等）、

34、有效合理的项目管理、风险、客户等编制完备、详细的范围说明书和WBS编制项目进度网络图，制定合理、周详的项目进度计划找到关键路径，把其中的活动作为重点关注对象；随时关注关键路径的变化进行活动工期估算以保证估算尽可能准确与上级进行足够的沟通和协商，以获得足够的合适的资源,经验：如何保证项目按进度计划实施-2,保证项目任务和活动有良好的跟踪措施（如每月、每周、每天、每个任务的汇报、检查、评估），密切控制进度相对于计划的背离，重点关注关键任务（影响较大的任务）周期性预测近期、中期和长期的进度结果，及时发现对项目进度潜在的影响因素，采取防范措施利用各种机会把项目紧迫感传递给项目相关各方与项目组成员保持密

35、切联系/沟通，杜绝任何“意外惊喜”，这是在项目的持续监控过程中保证项目按计划进行的一个关键善用“赶工”和“并行”，制定必要的纠正措施并执行之,经验：如何保证项目按进度计划实施-3,很好地找到和利用浮动时间（slack）并很好管理对其的安排控制项目工作范围的变更管理好项目的风险对项目中工作、信息的接口进行良好管理，避免在接口界面出现问题（如文档的交接、理解问题）通过组织、计划、记录和监控行为，针对进度背离进行分析并执行适当措施以使进度跟计划相符必要时进行进度计划基准的变更，但必须经过审核和批准，以书面形式进行记录,项目风险管理,怎样让不确定的因素或事件对工作的影响最小？,项目经理的任务,找到风险

36、分析哪几个风险对项目目标的影响最大制定针对主要风险的应对措施，写进风险应对计划中，安排措施的执行人持续地进行项目风险监控,项目风险识别的方法,项目文档审阅信息收集技术 头脑风暴 Delphi技术（专家意见法）访谈 SWOT分析 教训学习参考对照表 根据历史数据和经验作出，应经常维护补充,风险定性分析,判定全部各个已识别风险的重要程度以作为进一步风险管理活动的依据风险的二维评估 发生概率%Delphi技术 影响最重要的结果是对已识别风险的评分列表，按表示其重要程度的分值排列辅助工具：概率/影响评分矩阵,风险应对计划的制定,制定措施和方法增加对项目有利的机会、减少风险对项目的威胁不仅包括措施制定，

37、也包括责任人（方）的安排通过涉及多个方案的选择，而且可能涉及主应对方案和备份方案的安排,风险应对策略,规避策略 改变项目计划以消灭风险或保护项目目标免受影响，虽然不可能消灭所有的风险，但对具体风险来所是可以避免的转移策略 把风险的影响和责任转嫁给第三方，并不消灭风险 通常要为第三方付费用作为承担风险的报酬，采用合同形式减轻策略 谋求减低不利风险发生的可能性或影响程度接受策略 面对风险选择不对项目计划作任何改变或干脆无计可施 积极的接受：制定应急计划并在风险发生时执行，风险征兆应被监视，应急计划可以大大减少处理麻烦的费用 消极的接受：“默默地承受”,风险监控,在整个项目过程中监督已识别风险和残留

38、风险、识别可能出现的新风险、执行风险应对计划、评估计划执行的有效性。项目风险应作为所有项目会议的议程之一。在项目过程中风险监督活动应判断 风险应对措施是否按计划实施 风险应对措施是否有效，是否需要制定新的措施 项目假定条件是否仍然成立 风险的状态是否是改变 是否出现了风险征兆 正确的项目规章和流程是否被遵从 是否有未识别的风险发生,项目变更管理,如何才能使变更对项目的影响最小？,项目变更管理,变更管理的精髓是使变更”受控“什么是”受控“：变更的提出是必要的、正式的、而非随意的 变更批准前应由适当的人员对其影响进行评估，包括对项目各方面子目标影响的全面评估，如技术、时间、质量、资源、风险、费用成

39、本等 变更的审批应根据评估的结果进行慎重的综合考虑、权衡 变更批准后相关的计划应立即调整、更新，并保持项目的完整性 变更的过程（包括其实施）是被适当记录、可跟踪的,第六章 项目收尾,概述工作验收善后工作,项目收尾,通过产生、收集和发布项目信息以正式结束项目阶段或项目对每个项目或项目阶段，不管是否完成了或中途中止，都应进行一个收尾过程项目收尾任务包括 记录项目结果 取得客户或投资人的验收 分析、记录项目经验教训 项目绩效评估 项目善后事宜,第七章 项目管理过程总结,项目管理意味着什么？,强调目标明确强调责任明确、清晰强调计划性强调过程的控制强调项目管理的系统性、全面性和综合性强调大家都在同一个模式、框架内协同工作其他：多方配合、风险防范、质量保证和控制、团队管理、保证沟通,