组织管理CH0组织变革的类型与方式.ppt

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1、組織管理CH10組織變革的類型與方式,指導教授：楊景傅老師報告組員：李亞潔 9825810 黃皓含 9825819 王家蓁 9825829洪菽霙 9825831,組織變革,指組織從他們現在的狀態轉變到期望的未來狀態，以增進其效能的過程。目標就是要發現新的或改良過的方式來運用資源與能力，以增進組織為利害關係團體創造價值的能力。一個正在衰退中的組織，可能需要重整其資源以改善其對環境的適應力。EX:1990年代的IBM、GM。一個成長的組織，也可能需要改變其使用資源的方法，以發展新產品或發現現有產品的新市場。EX:Wal-Mart、Target。,Lewin 變革力場理論（force-field t

2、heory）,主張組織中存在兩組相抗衡的力量，抗衡的結果影響組織的改變。,績效水準,時間,變革的阻力,變革的阻力,變革推動力,變革推動力,P1,P2,變革,問題一：漸進式變革與革命式變革有何不同？,組織變革可分為兩大類：漸進式變革（evolutionary change）是逐步的、漸進的、有特定焦點的。革命式變革（revolutionary change）是迅速的、激烈的、涉及整個組織的。,漸進式變革（evolutionary change）,以循序漸進的方式去進行各項改善與調整，而能慢慢適應環境的變化，簡單來說，就是以內部改造來激發員工的活力，改良企業的體質。漸進式變革所採用的工具社會技術系

3、統理論全面品質管理（TQM）建立賦權的彈性工作團體,革命式變革（revolutionary change）,可能造成劇烈的變動，包括全新的做事方式、新目標與新結構，且對所有組織層次發生影響。革命式變革所採用的工具 如：流程再造、結構重整、與創新。,1、社會技術系統理論（sociotechnical systems theory）,是一項指出改變角色和任務或技術關係對於提升組織效能之重要性的理論。此理論源自於一項英國煤礦開採工作改變的研究。當改變任務和角色關係時，管理者必須體認到逐步調整技術系統和社會系統的需要，而不至於讓團體的規範和凝聚力遭到破壞。,2、全面品質管理（total quality

4、 management,TQM）,是一種持續性與經常性的投入，透過組織所有功能部門的共同努力，去發現改善產品和服務品質的方法。透過改變跨部門間的關係來改善品質。需要員工與管理者採用新的角度來看待他們在組織中的角色。讓員工與管理者都能分享因為實施TQM所獲得的利益。,Citibank 使用TQM提升顧客忠誠度,Citibank使用TQM來加強對顧客需求的回應。著重辨識顧客不滿意因素。成立跨功能團隊，將每項顧客服務所涉及的部門和人員等細節加以分析。管理者負責減低工作流程的複雜性，並找出最有效處理顧客需求的方法。,3、彈性工人與彈性工作團隊,彈性工人是員工需要同時去開發和獲取組裝多種產品所需的技能，

5、每一位工人均可接手任何其他工作因此組織得以快速地回應環境的改變。彈性工作團隊是指製造過程中，負責特定階段的所有操作任務的一群工人。先前都只對自己執行的任務負責的生產線工人，被分成幾群，然後共同被指派負責某個製造階段。管理者的角色不再是監督者或命令者，而是促進者，讓工作團隊得以順利地執行他們的工作，並改善工作 流程。,GM和Toyota賦予工廠新生命,1963年，Fremont汽車工廠生產力和品質不佳，員工濫用藥物和酗酒，缺勤率高，以致需僱用數百位額外員工讓生產線不受影響。1983年，GM和Toyota成立合資公司，合作將Fremont重新營運。1984年，NUMMI工廠在日本管理團隊的控制下重

6、新開始營運。,如何解決？,將工人區分為350個彈性工作團隊，每個團隊成員5-7人，加上一位團隊領導人。每個工人都要會做其他工人的工作。所有工人都被訓練學習工作分析程序，以具備自主改善工人和任務關係的能力。團隊成員設計各項團隊中的工作，記錄每項工作所需時間，嘗試尋找更好的任務執行方法。新的工作團隊不只自己做工作分析，還負責監督產品品質。管理者提供基層員工支援，不是監督也不是指導員工。不裁員政策，高度密集訓練員工，利用彈性工作團隊來讓員工控制生產線，而不是管理者。,小結,組織若從事革命式變革，即是採取一個由上而下的變革策略（top-down change strategy），組織會等到他們認為不變

7、革的成本將超過克服組織慣性的成本時，才會提出變革的總體規劃。漸進式變革（evolutionary change）仰賴由下而上的變革策略（bottom-up change strategy）。管理者若意識到組織變革的不確定性，最好是透過不斷調整策略與結構的漸進式過程來管理變革。,問題二：什麼是企業流程？為什麼流程再造會成為當今普遍被採用的組織變革方式。,企業流程（business process）是指任何打通功能邊界的活動，如訂單處理、存貨控制、或產品設計。這些活動對於快速將商品與服務配送到顧客手中，或者對於提升品質和降低成本而言是重要的。流程再造（reengineering）涉及從根本上再思考

8、企業的流程並做大幅度的重新設計，以達到關鍵且立即性績效指標的躍進，如成本、品質、服務、與速度等。採取流程再造要先忘記現存任務、角色與工作活動的安排，以顧客（非產品或服務）為再造過程的焦點。,流程再造三大原則,依產出而非任務來組織，儘可能由一個人或一個功能負責一個流程的所有活動，以免任務在功能間移轉及發生需要整合的情況。讓使用流程產出的人來執行該流程。建立規章及SOP控制流程。將決策分權到決策發生處，增加回應性。,Hallmark Card公司,Hallmark Card公司在美國佔有55%的市佔率，但1990年代開始出現以低價方式或批發商店販賣較特殊種類卡片的競爭者。雖然Hallmark Ca

9、rd公司擁有世界上最大的創意團隊，超過700位員工，每年設計24,000張卡片，卻要花費三年才能將一張嶄新的卡片推向市場。消費者需求的資訊很久才會傳到卡片設計師手上，低效能導致公司無法即時對競爭者做出回應。,如何解決？,將100位主管組成團隊，提出100個提升效率與效能的相關建議。希望公司的企業流程做完全改造。過去採用功能別結構，現在成立跨功能團隊結構，來自不同部門的設計、文案、編輯工作者編入同一團隊，提高效率。所有團隊成員在卡片一開始設計時就一起工作，並同時幫助對方評估產品，以及提供團隊成員關於消費者需求的相關資訊。引進電腦化的尖端採購系統，立即了解各店內銷售的卡片種類和數量，使團隊持續設計

10、出消費者需要的卡片。,問題三：為什麼在進行結構重整後，有時候必須跟著實施流程再造？,結構重整（restructuring）：是只管理者透過任務與職權關係的改變，以及重新設計結構與文化，來改善組織效能的過程。近年最普遍的重整方法為精簡（downsizing）：縮減組織層級，裁掉管理者和員工，以降低科層成本的過程。一但新的、有效率的任務與角色關係被建立起來後，完成目標要進行的各項工作也須重新安排。,問題四：說明行動研究的主要步驟,行動研究：是一種產生與獲得知識的策略，管理者可以使用它來定義組織所期望的未來狀態，以及規劃變革專案，並使組織能達到該狀態。,行動的評估,確認期望的未來狀態,行動的執行,組

11、織診斷,將行動研究體制化,行動研究的主要步驟,行動研究的主要步驟,組織診斷：管理者需要去確認需要被解決的問題為何，以及應該採用何種變革方式。管理者必須從組織中各接以及外部人員（如供應商與顧客）身上蒐集資訊，以利了解問題是什麼。確認期望的未來狀態：確認組織要變成什麼樣子。管理者必須設計出各種能讓組織賣像所期待未來的行動方案，以及確認需要實施的變革類型。,行動研究的主要步驟,行動的執行：管理者要先確認變革的主力（包括組織團體與個人層次）。決定由誰負責執行變革，以及控制整個變革過程。外部變革代理人（external change agent）：具管理變革專業的外部顧問。內部變革代理人（interna

12、l change agent）：熟西組織內部有待改革狀況的公司管理者。確認採用哪種變革策略能最有效地解凍、改變與再凍結組織。由上而下的變革（top-down change）：由組織高成主管負責執行變革。由下而上的變革（bottom-up change）：由組織低階員工所執行的變革，它是逐步進行的，最後整個組織才都感受到此變革。,行動研究的主要步驟,行動的評估：對於變革行動的評估，以便了解變革是否達成既定的目標。先訂定評估準則，作為評估的依據。將行動研究體制化：將行動研究體制化（institutionalizing），成為組織中每位成員的習慣或必須遵守的規範。,運用在行動研究專案中的技術,組織發

13、展（organizational development,OD）：是管理者可以運用在行動研究專案中，用以提昇組織適應力的一系列技術與方法。處理變革阻力的OD技術：教育與溝通參與及賦權協助與促進協商與談判操控強迫,處理變革阻力的OD技術,教育與溝通：變革阻力主要源自於對未來的不確定感，內部或外部變革代理人可以透過教育與溝通，提供給員工變革的相關資訊。WalMart有一套電子視訊系統，總部的管理者可以透過這套系統，將組織未來的改變計畫傳到每一家分店，讓所有主管員工都可以事先了解。當組織成員體認到變革的好處，更可取得員工的合作，減低其抗拒。,處理變革阻力的OD技術,參與及賦權：參與加上賦權增加員工在

14、決策上的涉入，也給他們更多改變工作程序以提升績效的權利。Clorx工廠的中階主管賦權底下部門，要求重整生產線，員工突然要負起設計教育訓練課程、將生產線依據顧客差異重新設計等，而管理者則有多出的心力去發現顧客需求、處理與供應商的關係，提升員工的能力及責任，讓員工發揮其天份，增加認同感，同時減少變革的抗拒。,處理變革阻力的OD技術,協助與促進：幫助組織成員管理因變革改變任務與角色官吏產生的壓力。提供他們學習新任務的訓練給他們時間休息，讓他們有時間恢復精神並規劃未來。Microsoft和Apple公司會給具有天份的程式設計師一段休假時間，讓他們暫離公司，去構思新的產品。僱用專長於協助員工應付變革壓力

15、的心理學家或顧問。,處理變革阻力的OD技術,協商與談判：變革會導致衝突，管理者使用協商與談判可以協助他們接受變革，協商過程中，個人與團體會看到變革對其他人的影響，有助於他們從組織的立場去思考變革的好處及重要性。操縱：當變革明顯使某個人或團體獲利，且是在犧牲另外的個人或團體的利益為代價下，管理者要介入協商過程，對整個過程操縱，確保雙方都同意。如操縱政治的手段，合作和建立聯盟。,處理變革阻力的OD技術,強迫：消除變革抗拒的最後手段，強迫關鍵人士接受改變，以負面的後果威脅他們就範。如調職、降級、甚至解雇。強迫的好處是使變革推動的更快，但缺點是招致員工心中的不平與抗拒，導致在凍結的階段更為困難。,個案

16、討論Starwoods 應用六標準差(Six Sigma)改善飯店績效,Starwoods 簡介,世界上最賺錢的連鎖飯店之一，每年獲利高達15%，打敗競爭對手Hilton、Marriott。2001年開始應用六標準差，改善服務品質，給予顧客優良的服務。執行副總Brian Mayer，領導六標準差團隊：分為黑帶(black belts)和綠帶(green belts)。研究各種工作的程序，改善顧客服務品質，來提升顧客正面回應。除了對外改善服務品質，對內針對員工也進行六標準差活動。創造高顧客滿意度、高顧客忠誠度，低員工流動率。,問題一：六標準差如何運作？執行步驟為何？,前奇異總裁Jack Welc

17、h對六標準差的詮釋六標準差是一種品質計畫，最終在於改善顧客的體驗、降低你的成本和培養更優秀的領導人。藉由改善內部流程的設計，讓顧客在你承諾的期間、他們需要的時刻、得到最想要的東西滿足甚至超越顧客期望兩大用法：讓例行性、簡單反覆的任務維持品質穩定確保複雜的大型專案，一開始就做對。,六標準差的精神與DMAIC,強調重視顧客、流程的管理與改善DMAIC六標準差的管理循環界定(Define)：顧客是誰？顧客優先考慮為何？評量(Measure)：過程如何執行與評估？分析(Analyze)：缺點發生的原因為何？改善(Improve)：缺點的原因該如何改善？控制(Control)：如何維持改善？,六標準差的

18、執行步驟,起步制定獲利與績效目標建立組織架構挑選6執行長,挑選專案挑選黑帶大師、黑帶專員黑帶大師挑選專案時考慮獲利性培訓綠帶的執行能力,執行、維持、演進以DMAIC追蹤專案至 最後結果每件事都要遵行6持續減少差異，達成 6 的目標,Starwoods 的六標準差團隊架構,（訓練、指導、追蹤、考核）,（策略獲利目標）,（專案領導監控DMAIC）,（執行細部DMAIC計畫）,6如何為組織帶來競爭優勢？,6角色,房客,增加顧客服務品質及提供更好的回應鼓勵房客離開房間與其他房客互動鼓勵房客加入”馬殺雞”療程，增加旅館收入“E-Tool”中包含許多成功的案例,員工,找出造成員工工作傷害的主要原因提出工作前做伸展操，購買更合適的打掃工具,總結,公司運作的步驟更順暢，提供更優質的顧客服務員工更忠臣的為公司服務，減少離職率，也增加忠實顧客的滿意度,