组织设计与变革.ppt

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1、第八讲组织设计与变革,第一部分 组织设计,第一节 组织理论第二节 组织设计第三节 组织结构,第一节 组织理论一、组织概念（一）组织概念组织是具有特定目标、资源与结构，时刻与环境相互作用的开放的系统。（二）组织特征：1、组织目标。2、组织资源。3、组织结构。4、组织互动。,二、组织类型 1、根据目标的不同，可以将组织分为营利组织、非营利组织、公共组织。（1）营利组织：所有以获利为主要目标的组织都是营利组织，如工厂、商店、商业银行、饭店、矿山、公司等。值得指出的是，改革开放以来，一些个人诊所、私立学校等组织已经成为营利组织。从社会分工来看，营利组织是现代社会的基石。它们以产品或服务来满足其他组织和

2、个人的各种需求，并以纳税的方式支持其他组织的正常运行。,（2）非营利组织：其认定标准应是：经有关机关登记，按上级有关规定收取一定的规费或有偿提供服务收取费用，纳入财政预算管理的单位，并具有以下特征：1）必须依法成立；2）有必要的财产和经费；3）有自己的名称、组织机构和场所；4）不具有营利性，不以获取利润为目的。这些特征必须同时具备，否则就不是非营利性组织。非营利性组织所涉及的领域：非营利性组织主要分布在教育、医疗、文化、科研、体育，以及各类社会团体中。其具体表现形式大致分为三类：第一类是行政部门的服务性单位，第二类是行政主管部门与民间资金相结合组成的单位，第三类是自治性的民间组织。,（3）公共

3、组织：以管理社会公共事务，提供公共产品和公共服务，维护和实现社会公共利益为目的，拥有法定的或授予的公共权力的所有组织实体。负责处理国家公共事务的组织是公共组织，如立法机关、司法机关、政府机关、军事机关等。公共组织代表公众通过运用法律、行政、经济等手段管理营利组织与非营利组织，使它们的运作符合国家与公众的利益。虽然公共组织是“组织之上”的组织，但也应遵循法律，努力达成自己的目标，不应过多干涉其他两类组织的内部事务。,2、根据组织原则和方式不同，可以将组织分为正式组织与非正式组织。（1）正式组织：专业分工、明确的科层、法定的权威、统一的规范、相对稳定（2）非正式组织：未经正式筹划而由人们在交往中自

4、发形成的一种个人关系和社会关系的网络。机关里午休时间的扑克会、工余时间的球友会等，都是非正式组织的例子。在非正式组织中，成员之间的关系是一种自然的人际关系，他们不是经由刻意的安排，而是由于日常接触、感情交融、情趣相投或价值取向相近而发生联系。与正式组织相对应，非正式组织的基本特征是：自发性、内聚性和不稳定性。,非正式组织的作用,积极的的作用：它可以满足成员心理上的需求和鼓舞成员的士气，创造一种特殊的人际关系氛围，促进正式组织的稳定；弥补成员之间在能力和成就方面的差异，促进工作任务的顺利完成；此外，还可以用来作为改善正式组织信息沟通的工具。消极作用：它可能在有些时候会和正式组织构成冲突，影响组织

5、成员间的团结和协作，妨碍组织目标的实现。因此，正式组织的领导者应善于因势利导，最大限度地发挥非正式组织的积极作用，克服其消极作用。一句话，对非正式组织必须妥善地加以管理。,根据社会功能不同，可将组织分成生产组织、政治组织、整合组织和模型维持组织。生产组织是指从事物质生产的制造型组织和服务型组织，如工厂、饭店等；政治组织是指为了保证整个社会达到自己的目标而进行权力分配的组织，如政府部门等；整合组织是指协调各种冲突、引导人们向某种固定目标发展的组织，如法院、政党等；模型维持组织是指维持固定的形式，确保社会发展的组织，如学校、社团等。,根据组织成员的受益程度，可将组织分成互利组织、商业组织、服务组织

6、和公益组织。互利组织是指对所有参加者都有好处的组织，如党派、工会、俱乐部、退伍军人团体等；商业组织是那些从事工商活动的组织，如工厂、公司、企业、银行和垄断组织等；服务组织是指为某些社会人士直接服务的组织，如医院、大学、福利机构等；公益组织是指为社会所有人服务的组织，如警察机构、行政机构、军事机构、科研机构等。,根据控制成员的方式，可将组织分成强制型组织、功利型组织和规范型组织。其中强制型组织是用高压、威胁，甚至暴力等手段控制其成员行为的组织，如监狱、精神病医院等；功利性组织是用金钱或物质为媒介来控制下属行为的组织，如各种工商企业；规范型组织是用在伦理道德或观念信仰等基础上形成的规范权力来控制成

7、员行为的组织，如宗教团体等。,第二节 组织设计一、组织设计的原则1、目标任务原则。2、分工协作与精干高效原则。3、权责一致原则。4、统一指挥原则。5、集权与分权结合原则。6、管理幅度与管理层次结合原则。7、稳定性与适应性结合原则。,二、管理幅度与管理层次设计1、管理幅度也称管理跨度，是指一名领导者直接领导的下级人员的人数，或者是指主管人员有效的监督、管理其直接下属的人数。影响管理幅度的因素主要有：（1）工作性质。（2）主管人员及下属的能力与素质状况。（3）计划的明确性。（4）组织沟通的效率和效果。（5）组织环境和组织自身变化的速度。,2、管理层次就是一个组织所设立的行政等级的数目。管理层次的多

8、少与管理幅度密切相关，管理层次、管理幅度与组织规模存在相互制约的关系：组织规模=管理幅度管理层次 当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比关系，管理幅度越宽，层次越少，组织结构的形式呈扁平化；管理幅度越窄，管理层次越多，组织结构呈高层型。（1）高层组织结构。（2）扁平组织结构。,四、集权与分权的设计（影响集权或分权的因素）1、决策的代价。重大的决策一般集权 2、政策的一致性要求。组织内部执行同一政策，集权的程度较高 3、组织规模。4、组织成长方式。组织由从小到大发展而来，集权程度较高；组织由联合或合并而来，分权程度较高。,5、公司文化与管理哲学。6、管理人员的数量与管理水平。7、控制技术。如

9、各种控制技术较高则可以适当分权。8、组织的动态特性。组织处于迅速的发展中，要求分权。组织较完善或比较稳定的时候则要求集权。外部环境因素稳定可考虑分权，环境因素动荡则要求集权。,五、部门设计(1)按职能划分：(2)按产品或服务划分：(3)按地区划分。(4)按服务对象划分。,第三节 组织结构一、直线式组织结构特点是：没有职能部门，各级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权，组织中每一个人只能向一个直接上级报告。优点是结构比较简单，权力集中，责任分明，命令统一，做出决定可能比较容易和迅速。缺点是在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一人承担，往往由于个人的知识及能力有限而感到难于应付，可能会发

10、生较多失误。,二、直线职能式组织结构 优点是，有利于强化专业管理，提高工作效率；管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。高层领导者陷入日常经营活动，疏于企业长远的发展战略；同时，由于行政结构越来越庞大，各部门之间的协调也越来越难，导致体制僵化，管理成本上升。,三、事业部组织结构1、事业部组织结构的特点（1）按业务活动成立专业化部门，即事业部。（2）在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，企业最高领导层摆脱了日常的行政事务。（3）横向关系方面，事业部为利润中心，实行独立核算。（4）企业高层和事业部，按照职能制结构进行组织设计。,2、事业部组织结构的优点（1）有利于最高领

11、导层摆脱日常行政事务。（2）每个事业部都有自己的产品和市场，有高度的稳定性和良好的适应性。（3）有利于培养管理人才，为企业的发展储备干部。（4）按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模。,3、事业部组织结构的缺点 各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，管理费用较高；各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响事业部之间的协作。事业部结构主要使用于品种多样化，而且市场环境变化较快的大型企业。,四、矩阵式组织结构在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门（或项目小组），从而形成纵向和横向管理

12、系统相结合的组织结构形式。,矩阵结构的优点（1）有利于加强各职能部门之间的协作配合。（2）有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。矩阵结构的缺点（1）组织的稳定性较差。（2）双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。,复习思考题,1、如何理解组织的概念？2、简述巴纳德的系统组织理论的主要内容。3、组织的类型有哪些？4、组织设计应遵循什么原则？如何进行组织的设计？5、影响集权与分权的因素是什么？6、如何设计管理的幅度？7、比较直线式、直线职能式、事业部和矩阵式组织结构的不同。8、简述虚拟企业的特点和形式。,第二部分 组织变革与发展,第一节 组织变革的原因与程序第二节 组织变革的模式

13、与方法第三节 组织发展,第一节 组织变革的原因与程序 一、组织变革的原因一般环境与工作环境天、地、彼、己,组织变革的外部原因1、科学发展与技术进步 2、行业竞争 3、市场需求：生活质量与生活方式 组织变革的内部原因1、员工因素2、技术和产品因素3、制度因素（组织结构）,1）科学发展与技术进步2）知识爆炸3）产品生命周期缩短4）劳动力性质的变化5）劳动生活质量6）生活方式,3、组织变革的征兆 管理心理学家西斯克认为，有下列四个征兆时，组织就非改革不可：（1）决策失灵。（2）信息沟通不畅。（3）组织效率低。（4）创新不足。,二、组织变革的程序 1、确定问题 2、组织诊断（1）组织水平的诊断。（2）

14、群体水平诊断。（3）个体水平诊断。3、制定并执行组织变革方案 4、评估组织变革的效果,第二节 组织变革的模式与方法一、组织变革的模式1、三阶段变革模式美国学者勒温于20世纪40年代末提出了三阶段的组织变革模式，组织变革应包括解冻、变革、再冻结三个阶段解冻阶段：打破原有的行为模式变革阶段：制定实施变革方案再冻结阶段：强化支持新的行为模式,2、组织变革过程模式：美国学者卡斯特提出组织变革过程的六个步骤：（1）审视状态。（2）觉察问题。（3）寻找差距。（4）设计方法。（5）实行变革。（6）反馈效果。,3、激进式变革与渐进式变革模式激进式变革能够以较快的速度达到目的，变革过程就会较快，激进变革可能导致

15、组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃，这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。,渐进式变革特点：1、强制与诱导结合2、自下而上与自上而下结合3、先增量后存量4、稳中求进（与时俱进）5、摸着石头过河,二、组织变革的方法1、敏感性训练也叫T小组计划，是开发最早的组织变革的方法之一。这种训练主要是通过群体相互作用的体验，达到对自己、对他人、对群体以及组织的理解，学会洞察并掌握如何处理这些社会关系的技能。因此，敏感性训练也叫做人际关系训练。,2、方格训练方格训练是从行为科学家布莱克和

16、莫顿所倡导的管理方格理论发展而来的，管理方格中的9-9位置表明企业的领导者和管理者对职工和生产的关心都达到最高。因此，9-9型的管理方式就为他们提供了改进的方向，也是方格训练的一项目标。,方格训练包括六个阶段：（1）实验室讨论会式的训练。（2）小组发展阶段。（3）小组间关系的建设和开发。（4）订立组织目标。要讨论和制订组织的重要目标，增强参加者的义务感。（5）执行目标。（6）稳定效果。,3、工作设计：（1）工作丰富化。（2）工作扩大化。（3）工作轮换。,三、组织变革阻力 1、员工个人方面的因素：（1）组织变革威胁到个人既得的利益。（2）组织变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。（3）组织变革

17、与个人的习惯、价值观发生冲突时，也会引起员工对组织变革的抵制。（4）员工对变革的目的认识不足。（5）个人能力或资源不足。（6）个性因素。,2、组织方面的因素（1）体制惯性。（2）不注重组织文化的重塑。（3）管理者不积极参与。（4）缺乏与变革相适应的组织结构或管理制度。3、群体方面的因素,四、克服组织变革阻力的对策1、转变员工的观念，增强变革的意识2、领导者应全身心投入到组织变革中3、进行有效的沟通4、通过授权和培训的方法使员工参与到变革中来5、发展和完善组织文化6、辩证地对待变革的阻力,第三节 组织发展一、组织发展的概念组织发展是根据组织内外环境的变化，为了提高组织效能，达到组织的目标，运用行

18、为科学的知识，有计划的变革和更新组织的过程。1、技术或工作系统的发展；2、管理或行政系统的发展；3、人文系统的发展。,二、组织发展的周期1、创业阶段 2、集体化阶段3、规范化阶段 4、精细化阶段三、组织发展的趋势1、扁平化趋势 2、弹性化趋势3、虚拟化趋势 4、网络化趋势,四、组织发展新趋势-学习型组织,（一）背景1、企业生存环境发生巨变2、经济全球化、信息化，使企业竞争激烈3、知识经济的发展4、顾客个性化需求（二）学习型组织的特征,（三）学习型组织的成功形式1、团队化组织2、无边界组织3、虚拟化组织4、“三叶型”组织,讨论：管理理念的变革以人为本的理念科学发展的理念和谐发展的理念中国文化背景对管理理念的影响世界优秀企业的价值观,复习思考题,1、什么是组织变革？组织变革的原因是什么？2、简述组织变革模式的主要内容。3、如何理解组织变革的三阶段模式。4、试述组织变革的阻力和克服变革阻力的措施。5、简述组织变革的主要方法。6、简述组织发展的周期。7、组织发展的趋势是什么？,