现代零售渠道定义与分类.ppt
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1、现 代 零 售 渠 道 规 划,魏东凌,目 录,中国本土现代零售营运商用近20年的时间,在信息技术、供应链、品类管理、营销策划等方面已不亚于有着100年发展历史的国际零售运营商;国际零售商正面临三方面的压力:1,供应商越来越专业了;2,本土企业越来越强势;3,消费者越来越理性了;现代零售渠道的发展不再是单一的业态;多业态的发展和多业态下针对不同消费群体的专业店、精品店、会员店、便利店、旅行店等将迅速发展;三四线城市已成为现代零售渠道争夺的热土!,前 言,现代零售渠道 业态分类与定义,现代零售渠道的分类业态分类,现代零售渠道分类Key Account定义,Key-Account的意思是关键性客户
2、或重点客户。是指那些在现代渠道中影响力较大、其主要门店的销售额在当地零售业乃至全国零售业内占份额比较高、以取代传统终端为发展趋势的现代零售终端。它可以分为以下几种:GKA:全球性重点客户(Global Key-Account):拥有国际背景且跨省拥有多个门店,影响力较大的大型连锁零售机构 如:家乐福、麦德龙、沃尔玛、欧尚、易初莲花等。NKA:全国性重点客户(National Key-Account):跨省拥有多个门店,影响力较大的大型连锁零售机构。如:华润万家、新华都、永辉、世纪联华等。LKA:地方性重点客户(Local Key-Account):在区域市场内拥有多个门店,影响力较大的大型连锁
3、零售机构。如:山西美特好、宁波三江、丹尼斯、新玛特、京客隆等 注:1、单店销量在区域市场有很大影响力的也可以视为LKA;2、影响力较大的专业连锁便利超市:如全家便利、7-11、罗森便利等等计入K/A,其分类按是否有国际背景以及是否有 跨省、跨地区的门店来划分是GKA、NKA或是LKA。,现代零售渠道的分类重点客户分类,解释:根据现代零售渠道的投资背景、资金实力、门店分布等 将GKA(全球性重点客户)归类于NKA(全国性重点客户);将NKA(全国性重点客户)归类于LKA(地区性重点客户);LKA地区性重点客户按投资背景、资金实力、门店分布细分为:全国重点零售客户 区域重点零售客户 省级重点零售客
4、户 地级重点零售客户,目的:选择和拟定适合企业的销售模式、市场投入方式 区域分布 商品管理(证照、质检、产品、价格、分销、功效、规格、季节、滞销、破损、陈列)物流管理(DC、DSP、OP、订单、库存、退货、罚款)财务管理(对帐、核帐、开票、送票、结算、返利、冲红、倒扣、费用明细)人员管理(对接人员、BA管理、卖场人员沟通、采购沟通、代理商管理)促销管理(促销类型、促销毛利、促销效应、活动主题 促销费用、促销执行、消费人群),现代零售业态的分类各业态发展特点,*低线城市中,食杂店和不成规模的便利店,在快速消费品企业被列为:深度分销渠道即传统渠道,通常由二级代理商负责供货,有实力的超市必须具备:-
5、购物环境-人员管理-商品管理-陈列管理-营销推动-售后服务-财务管理-供应商管理-POS数据分析系统,丹姿、索肤特、隆力奇、佰参堂、馥珮主要目标客户是食杂店,归类于传统渠道,属深度分销,裸价操作厂商特点:-全包场-半包场-少量包场 这种经营方式的“网点”,在快速消费品和洗化行业中,被例为传统渠道,业态为“食杂店”即现金流渠道,属于深度分销管理。发展态势:由于管理与经营不健全,缺乏商业背景,开店目标只是为了赚钱,无远期规划。他们将很快被大型KA和政府扶持的“万千乡村”项目等取代。,现代零售业态的分类本土化妆品操作方式,结 论,客户定位:NKA(国际性重点零售客户)和LKA(本土重点零售客户),#
6、%品牌:,客户业态:大型综合超市、百货超市、便利店、标准综合超市,客户分类:全国、区域、省级和地方级,客户合作:经销合作合作对象:包场与半包场的代理商不是优资莱的合作伙伴。,现代零售渠道发展与销售分析,思考(优资莱):1,消费群体定位是哪类人群?2,市场支持与获取系统资源是否有竞争力?3,ROI投资回报效应如何?(代理商与自身)4,内部管理体制、信息系统和团队专业性如何?5,资金实力如何?,一级区域:NKA之间竞争激烈.定位较高端目标消费群.二级区域:WM与C4在省级城市为主导,定位较高端目标消费群,城市边缘及下属地区以省级KA为主导;地级KA为辅,三级区域:NKA生存艰难.以地方性KA为主导
7、;四级区域:省级与地方性KA为主导,现代零售渠道中国零售业现状,2012年Q2零售企业销售对比,2011年外资零售商在中国市场举步维艰,市场占有率正在面临本土军团的挑战。,江、浙、沪:世纪联华在四季度的占有率已经达到了7.7%,而去年同期只有6.8%。华北地区:物美集团继续稳步加强其在该区域市场的领导地位,在四季度达到10%,比去年同期增长了0.8%。福建和西南:永辉凭借上市资本,2011年快速向北方地区渗透,建立全国运营规模;新开店49家,同比增长31%,总门店数达到204家。,外资零售商在重点城市(上海,北京,广州和成都)中仍然占绝对领导地位,整体占有市场总销售额的49%,而在中国的四线城
8、市(县城)他们整体占有率只有5%。但本土军团的优势并不局限于低线城市,在省会级城市的表现也同样出色。,现代零售渠道中国零售业现状,低线城市和高线城市的零售总额占比分别为64%和36%,低线城市占比大幅高于高线城市。未来伴随着消费力的增长,低线城市在零售中的占比将越来越高。2011年:中国百强零售企业中,国际KA与LKA的占比分别是18%和82%。,百强零售企业NKA与LKA占比:,现代零售渠道中国零售业现状,现代零售渠道2011NKA布局,2011年NKA与中国地理分布,沈阳 天津 嘉兴,现代零售渠道NKA趋势,沃尔玛:-收购好又多让其伤痕累累;加之美国式的全球管理无法再应对中国式的“游击战”
9、;未来收购计划渺盲 家乐福:-至今没有成立DC,未来三年经营管理没有太多改善,退出中国是必然趋势。易买得:-福建新华都收购易买得除上海外的11家门店;特易购:-华东乐购将出售给华润万家;山东、天津和东北乐购处于关闭清理中;乐天玛特:-区域发展,集中在苏北地区;无开拓计划;屈臣氏:-未来八年至少发展到3000家门店;高鑫零售:-大润发与欧尚正在逐步整合中;大润发全国合同,分区域谈判;欧尚全国合同,分店落实;,现代零售渠道2012NKA现状,1,系统按供应商编码核定费用、销售和毛利率;2,NKA控制中间商的销售占比,认中间商,不认品牌;只认中间商编码下的商品。,*经销合作厂商全部必须是DC配送,现
10、代零售渠道区域与配送,*沃尔玛:1)02部门与46部门的产出是:35%:65%2)馥 珮直营,陈列面积0.5节,月平均不足0.5万。3)百雀羚直营,陈列面积0.5节,月平均不足1万;4)仙维娜直营,陈列面积0.3节,月平均不足0.8万;仙维娜在沃尔玛部分店长期投入特殊陈列的单店产也不足2万。*嵌柜标准尺寸1.2米*1.5米*0.45米,卖场内在嵌柜下有统一的底座。,现代零售渠道货架资源,销售占比:按陈列:背柜:40%货架:60%按合作:联营:10%经销:90%按品牌划分国际性品牌:65%玉兰油、欧莱雅、泊美、旁氏、妮维雅、卡尼尔等二线品牌:20%相宜、丁家宜、东洋、强生、美即、曼秀雷敦等三四线
11、品牌:15%丹姿、索肤特、百雀羚等,销售排名:按厂商排名:按系列排名:按小分类排名:集中在玉兰油、相宜、卡尼尔、妮维雅、美即、旁氏、美宝莲、欧莱雅、丁家宜、东洋、李医生和强生,现代零售渠道销售与资源分析NKA,LKA-全国性重点零售商:华润万家、世纪联华、人人乐、永辉、新华都华润万家:-95%的厂商按区域谈判和执行;5%重要厂商为全国合同,分区域执行;-趋势逐渐转向全国合同,预计在5年内完成70%的厂商转换;-区域合同条款不一,但系统化管理是统一的,合同内的重要指标与费用的计算方式是统一的。发展态势:-通过收购重点零售系统,用以弥补弱势的地区扩展。例如:江西洪客隆、宁波慈客、南京苏果、广州宏城
12、、西安爱家、天津家世界等。-收购华东乐购已进入报价阶段,乐购强势区域上海、杭州和常州做为其全国战略布局的一部分;世纪联华:-80%按全国合同谈判,由各分区或门店执行终端管理;20%分区域合同,分店执行终端管理;-强势区域浙江,其次上海。浙江区域销售占世纪联华近65%的份额,且费用及净毛利贡献率均居第一位;发展态势:-从东北、华北和华南逐步退出,重心拉回长三角,以立足浙江、上海和江苏。前不久刚退出郑州。-此业态不是中百集团发展的主力渠道。警 言:-总部只承担全国合同谈判和新商品录入,其余均有门店执行和落实。门店费用、执行与产出比几乎为负数!且新品牌商进入各店,强势门店完全不执行,弱势门店争着要,
13、一旦进入后费用则高涨不休!,现代零售渠道销售与资源分析LKA,LKA-全国性重点零售商:华润万家、世纪联华、人人乐、永辉、新华都人人乐:-95%的厂商按区域谈判和执行;5%重要厂商为全国合同,分区域执行;2010年转全国合同,进展不理想;各分区建仓计划一直无着落。-区域合同条款不一,但系统化管理是统一的,合同内的重要指标与费用的计算方式是统一的。发展态势:-上市后一直处于亏损状态。拓展计划不明确。强势区域:西安、成都。费用特点:乱扣、错扣、高扣 永 辉:-80%按区域合同,20%全国合同分区执行;全国合同基本是以民生用品为主;以生鲜经营为其特色;-强势区域福建和西南。发展态势:-全国迅速扩展,
14、门店质量粗糙。管理较混乱。警 言:此系统不适合化妆品新品牌介入。新华都:-全国合同。稳步拓展。强势地区福建和北京。,现代零售渠道销售与资源分析LKA,LKA区域性重点零售商:步步高、武商、中百、京客隆、美特好、新玛特、丹尼斯、合肥百大、银座、辽宁兴隆、庆客隆。等等,特点:-强有力的政府支持,具有商业和房产背景-多业态,为百货附属超市-完善和先进的零售管理技术-在当地有着非常强势的消费认可度-健全的财务管理体系-物流配送管理体系-供应商管理体系-区域集权制,统一管理、统一执行、费用率相对比较低。,现代零售渠道销售与资源分析LKA,按品牌划分国际品牌:10%玉兰油、旁氏选择系统TOP前的门店操作
15、陈列方式:背柜+嵌柜+排面+边柜 强生、曼秀雷敦:排面陈列。二类品牌:60%妮维雅、卡尼尔陈列:5%背+40%嵌+10%双嵌。美即、相宜、丁家宜、李医生、东洋陈:嵌柜为主,背柜为铺三类品牌:30%百雀羚、索肤特、丹姿、隆力奇等其它,销售排名:按厂商按系列按小分类各系统排名不均,取决于厂商的资源。但仍以一、二线品牌认知度较高。,销售占比:按陈列:背柜45%货架55%按合作:联营30%经销70%按经营:直营30%代理70%*WAD算直营,LKA省级和地方级重点零售商:浙江人本、北国、家家悦、维坊百货、银座、合肥百大、家家福、大张、胖东来、福建捷龙、北京华联、中山信和、美好家园、红旗连锁、利群、家润
16、多、徽商、红府、吉林恒客隆、江西国光、长春欧亚、北国、湖南佳惠、齐齐哈尔百家姓、牡丹江天天、山西华宇。在中国商业连锁注册会员的近200个连锁系统。,现代零售渠道销售与资源分析LKA,这类系统大多是得到政府支持”万千乡村”扶持项目的受益者,淘汰的可能性趋于零,至多是被并购或收购!,现代零售渠道对接客户部门职责,一:采购只认代理商不认品牌,从而忽略品牌在系统的发展;二:代理商编号下设置有限的SKU。新商品上架:老商品下架=1:1;商品破损:厂商承担,且系统退货流程繁杂,开票、对帐也复杂;合同折扣:原进货商品的合同折扣已在发票中抵扣,退货商品的合同折扣不给予补偿。(大润发除外)物流费用:厂商承担退货
17、物流费用。沃尔玛案例:所退商品可能会缺失,缺失商品依然由厂商承担。沃尔玛的退货不冲抵开票,以退税的方式出具。系统核对繁杂,退货一直是沃尔玛老大难的问题。下架商品造成代理商困惑,这笔损失属于隐性费用;所以代理商不轻易采取全分销的方式。除非厂商承担。见相宜各系统退货率分析,现代零售渠道中间商运作分析,四:促销:大润发:无历史DMS参考,也无同类商品DMS参考;受限于合同资源,只有店促(排面陈列)活动。大润发店促毛利控制在10%其它系统:DM费1000元/SKU+陈列费用2000/档+临促100/人/天*14*2+道具10006800元(WM、WS、TESCO限制促销毛利)按历史新品促销平均零售数据
18、:30000元计算,终端费比23%;结算价费比(36%):6800/(30000*36%)=62%成本核算:促销供价让利至少15%;赠品配比按终端费比计:10%合同平均费用:15%原商品平均折扣价:15%道具运输:进场前落实入场与退场的签批手续。需有专人跟踪保管,否则不知去向。活动结束当晚必须退场,否则道具做为无主处理;见下表促销活动分析。费用因素,代理商不支持促销活动;没有促销活动,商品DMS值无法提升,资金周转受限;造成货架缺品,最终导致下架。,三:陈列:新品上架只有跳跳卡的显示;代理商经营的品牌在系统内是没有任何陈列资源话语权的。按品类陈列,按价格、功效等决定排面陈列位置。总部集权制,门
19、店无权做排面调整。(家乐福除外)。改善排面陈列:唯有通过不间断的、合理的促销和BA的努力,通过日积月累,改善系统DMS值。至少需要半年时间。新品考核期:一般为三个月,尤其是大润发,如果低于系统平均DMS值,将会被关闭,永不开码。其它系统再需开码难,现代零售渠道NKA系统资源与费用分析,1,资金投入:代理商投入5万资金,做14天的促销活动,前后需要100天后得到回款;加上合同23%的返利,(不包含其它运作费用),代理商可赚:-0.2万。2,活动效果与系统强势品牌相比,未能得到好的陈列位置和品牌推广的效果;3,代理商的执行没有直营品牌到位;4,新品牌:单品产出量极差,后台毛利给的再多,零售商也无法
20、获取。采购更看重的是前台毛利,即投入陈列费用、促销费用、派发、周末演示活动等来提升销售 量,带动后毛费用。这种 情况下,采购宁愿损失后毛,支持供应商一起实现销售增长。,现代零售渠道NKA系统资源与费用分析,1,资金投入:代理商投入3.4万资金,做14天的促销活动,100天后得到回款;加上合同23%的返利,(不包含其它运作费用),代理商可赚:0.6万。2,精力投入:3,活动效果:品牌杂,但强势品牌不多。地方级超市的运营方式,大多采用代理模式,不存在资源缺乏和管理严格的状态。4,品牌推广有一定的影响力。,现代零售渠道LKA系统资源与费用分析,现代零售渠道NKA系统资源与费用分析,欧莱雅:吸引高端客
21、流群 玉兰油:洗护品为主导谈判;旁 氏:洗护品、家清和食品为主导获取系统资源。,现代零售渠道NKA劣势分析,除家乐福外,均是DC配送。DC配送就意味着压力,代理商通常不接新品牌。例馥珮、仙维娜、百雀羚、舒客、男性主义,妮维雅:形象、费用、销售贡献率最高者;相 宜:增长型品牌,前后台费用、与销售增长迅速品牌。美 即:面膜品类销售第一;,例如家乐福,系统签三方协议,1,个CCU,至少需个代理商,在上海、江苏、北京、广东等,门店多且分散,代理商在资金、管理、利润等压力下,就连送货的基本条件都未能满足。如果江苏按城市拆分成南京、常州、苏州、无锡,那么代理商之间的沟通就更无法保障。2,系统代理商的资料比
22、较多,网站信息需按代理商的编号查询信息,我方无法监控终端,无法与总部之前协调.3.由于管理与沟通上的不畅通,结款就成了一大问题:系统规定:如有一家门店的退货大于进货,则整个系统所有门店都不能结款.,现代零售渠道NKA代理商运作分析,例如家乐福,代理商配送,我方团队维护.1,家乐福门店分布在65个城市,需招65个代配送商.2,新品牌最初的订单量比较少,正常平均下单量每张2箱左右.3,送家乐福的要求比较多,通常送货排队时间至少2小时.如果1箱按500计算,就算给到20%的配送费,代理商也不愿送 4.退货:家乐福每月都需要盘库,销量差,维护有问题的品牌,都需要退货,如果不在规定时间内完成,则做内部处
23、理,并且关闭商品状态.这类事件的后果不仅仅是关闭商品状态,而是帐务处理的问题.,NKA系统,全国跨度大,特点是系统化,如按三方协议执行,系统分隔成N个小系统,不利用管理更不利于新品牌的成长.,现代零售渠道LKA优势分析,地区性KA,代理商按系统运作,有着自已的团队和配送资源,便于管理和协调.,档期促销活动方式适合高线城市消费群,但很难被低线城市消费者接受。,现代零售渠道NKA拓展方式,物流配送效率低下且费用高;,总部集权管理和统一采购,很难实现差异化管理与采购。,得不到政府支持和拥有优势开店位置,很难与本土零售企业竞争。,商品组合目标是高线城市消费群;与低线城市有比较大的差异。,结 论,优资莱
24、超市渠道第一阶段定位在省级和地方级的重点连锁系统,以大卖场业态为主渠道,以综合标准超市为次渠道,以地方级代理商为合作商,充分利用客户资源、资金和专业的销售团队。有步骤有计划的布局。,附:供应商入场流程与时间,*新供应商按零售商计划引进品牌流程执行,即走”绿色通道”流程,新商品审核流程一致.如果不在零售商范围内的,合同谈判是无期限的.*每部门每期引进新商品不会超过2SKU,新供应商引进新商品,系统一次性最多生成20SKU内,门店按大中小 店执行,即未必全门店分销新商品。后期根据其它店的销售数据再做引入。*新品牌在护肤品区陈列,拿不到嵌柜陈列,通常按品类陈列。,此流程以新品提报资料完整(符合品类管
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