现代企业薪酬管理知识培训.ppt

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1、,现代企业薪酬管理知识培训,主要内容：,第一讲战略性薪酬管理与薪酬模型第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定第三讲 外部竞争性：决定薪酬水平第四讲 雇员贡献：决定个人薪酬,第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型,一、当代社会的薪酬 二、知识经济时代的薪酬 三、报酬体系 reward system 四、薪酬模型 五、薪酬管理与组织战略 六、传统工资理论与现代效率工资理论,一、当代社会的薪酬,得到的取决于付出的付出的依赖于得到的 薪酬不再被看成是一种不可避免的成本支出，而被看成是一种完成组织目标的强有力的工具。因此这对薪酬体系而言是一场革命。,第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型,静悄悄的革命,薪酬体系体现的

2、是组织内部的一整套全新的价值观和实践方法。薪酬体系已经以自己特有的方式改变了组织的精神面貌，改变了雇主与员工的关系以及企业的竞争力和活力,第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型,一、当代社会的薪酬,静悄悄的革命,一个组织的报酬实践对竞争优势有长远的影响。正如报酬专家理查德汉得森(R i c h a r d H e n d e r s o n)所言，“可能没有一种商业成本比劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响”。如果有效地发挥作用，一个公司的报酬系统能改进成本效率，确保依法行事，增强招聘力量和减少士气和流动方面的问题。,第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型,一、当代社会的薪酬,对薪酬的不同看法,社会的视

3、角：社会的公平与公正、地区的竞争优势雇员的视角：对工作和服务的回报管理者的视角：是一种主要的成本支出 直接影响到雇员的工作态度和行为,第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型,一、当代社会的薪酬,二、知识经济时代的薪酬,Knowledge Worker企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值、资源的合理配置，最终都要靠知识的载体知识型员工来实现。如何有效地激励知识型员工已成为企业人力资源管理的重心，也成为了现代企业可持续发展的一个核心命题。,第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型,管理大师德鲁克发明了知识型员工的概念：“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”国际著名咨询企业-安盛咨询公司在长达数

4、十年的新经济研究中，提出知识型员工的定义，他们认为知识型工作要求员工具备智力输入、创造力和权威来完成工作，而知识型员工主要包括以下人员：（1）专业人士；（2）具有深度专业技能的辅助型专业人员；（3）中高级经理。他们通常在以下领域工作：研究开发，产品开发，工程设计，市场营销；广告；销售；资产管理；会计计划，法律事务和金融，管理咨询等等。,二、知识经济时代的薪酬,第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型,知识型员工的特点,追求自我发展 自主性和独立性 他们的忠诚感更多的是针对自己的专业而不是雇主，他们有自己的福利最大化函数，他们能够加入某个企业是处于自身的选择，而不是被强迫加入的。因此，他们是“自愿者”，

5、如果待遇不公或者收入未达到他们的期望值，他们就可能另谋出路为了和专业的发展现状保持一致，他们需要经常更新知识 激励知识型员工的前四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。与成长、自主和成就相比，金钱的边际价值已经退居相对次要地位。,二、知识经济时代的薪酬,第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型,玛汉坦姆仆模型“知识型员工激励因素”模型,二、知识经济时代的薪酬,第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型,从以职位为基础到以个人为基础的薪酬，“以个人为基础”的薪酬是一种以技术、知识和能力为基础的薪酬，它与传统上以职位为基础的薪酬方式不同，强调以员工的个人能力为基础提供薪酬。宽幅化薪酬与技能/竞争力为基

6、础的薪酬反映了以个人为基础提供薪酬的两种方法。,二、知识经济时代的薪酬,第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型,三、报酬体系 reward system,（一）相关名词报酬 工资 薪酬 薪资reward pay compensation wage salary salary:pay for those workers who are exempt from the Fair Labor Standards Act,and hence do not receive overtime pay.,第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型,（二）报酬体系 reward system,Reward system,Ex

7、trinsic(compensation),Direct:cash、in-kind,Indirect:cash、in-kind,nonfinancial,Intrinsic(non compensation),三、报酬体系 reward system,第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型,Robbins 薪资类别模型 Stephen P.Robbins,Personnel:The Management of Human Resouces,（三）薪酬 compensation,compensation refers to all forms of finacial and tangible serv

8、ices and benefits employees receive as part of an employment relationship.薪酬是“雇员作为雇佣关系的一部分所得到的财务方面的回报及可能的服务和津贴”。“财务方面的回报”这个短语指薪金，而“服务和津贴”指诸如保险、带薪休假和病假、养老金计划及雇员折扣,三、报酬体系 reward system,第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型,职位薪酬体系的要素,总量薪酬：基础薪酬（Base wage or salary）辅助薪酬（Add-Ons）绩效薪资（Merit/Incentive Pay）福利（Fringe Benefits）总薪酬

9、=基础薪酬+辅助薪酬+绩效薪酬+福利,三、报酬体系 reward system,第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型,本课程集中于建立一个以基础薪酬为基石的薪酬结构。在加上辅助薪酬（add-ons）,绩效薪酬（merit/incentive pay）和福利就完整地形成了一个总体薪酬系统，并且随企业和行业变化不断变化。为了了解薪酬体系的设计原则，我们将选择聚焦于基础薪酬的设计。一旦基础薪酬得以建立，更完善的体系再应不同企业的特点来加以建立。,三、报酬体系 reward system,第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型,职位体系组织结构组织战略,工作分析,职位评价,近点组合,确定薪等,选择标杆职位,搜集

10、、分析信息,职位说明书,职位相对价值排序,市场薪酬线（水平）,调 整,企业薪酬政策线（水平）,薪距中点,最高点 最低点 交 叉,薪 酬 结 构,运 用,设计管理体系保持系统的正常运转,绩效评价决定个体的报酬,期股期权可变薪酬特殊人员薪酬,评价要素,薪酬战略,薪 距,目标管理360考核,劳动成本控制报酬增长政策遵守有关法规,工作分析与评价:决定组织中各职位的相对价值,薪酬调查:确定相关产品与劳动力的竞争市场中相应职位的报酬水平,薪酬结构设计,确定组织中每个职位的薪酬分配政策,以职位为基础的薪酬体系设计,基础,延展,第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型,四、薪酬模型,（一）薪酬目标,1、效率目标提高工

11、作绩效提高工作完成的质量关注客户的需求控制成本2、公平目标 分配的公平（绝对的公平）程序的公平（相对的公平）3、遵守法律,四、薪酬模型,第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型,（二）政策或原则,内部一致性决定内部公平要关注两点：职位工作内容或技能要求的差异 对实现组织目标的相对贡献,四、薪酬模型,第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型,（二）政策或原则,外部竞争性 一项薪酬计划不但要有效，而且要有竞争力,一般应考虑以下因素：人才市场上的竞争对手本公司业务特点，与竞争对手的相似/相异之处本公司在人才市场上的定位，足以留住人才的薪酬水平以及公司的承受能力本公司具备竞争力的主要部门 外部竞争性将从两个方面影响薪

12、酬目标：保证工资水平足以吸纳和维系雇员控制劳动力价格，以使公司的产品或服务的价格具有竞争力,四、薪酬模型,第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型,（二）政策或原则,雇员贡献 系统管理,四、薪酬模型,第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型,平衡上述四项基本原则对于管理者来说是一项重大的挑战，并且就象它是一门科学一样是一门艺术。薪酬政策的选择必须和整个HR管理保持一致。另外，薪酬体系的设计与执行应该被视为一种动态的过程，因为企业内外部情况将不断发生变化，并且通常是以不可预料的方式进行。因此，一个有效的薪酬体系是这样一种体系，它不是僵化的、没有弹性的，而是时时被紧密监控并在必要时可以改变的体系。,（二）政策或原

13、则,四、薪酬模型,第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型,（三）薪酬技术,薪酬原则或政策通过各种薪酬技术来实现薪酬目标。采用何种技术取决于不同的组织环境以及组织期望实现的目标。,四、薪酬模型,第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型,五、薪酬管理与组织战略,传统的薪酬管理目标：建立内部一致性的薪酬结构(工作评价基础上的工资等级)从收入角度强调公司发展的重点（不同职位给出不同定价）确立明确的内部收入分配政策和建立一套规范的运作程序从个人货币收益的角度为公司管理员工提供支持现代的薪酬管理目标：除上述之外，主要是：为取得竞争优势提供支持,第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型,战略性薪酬管理透视,技 术市 场政府干预,

14、使命、目标,内部公平性外部竞争性员工贡献薪酬管理,公司价值,外部环境,优势、劣势过去业绩领导方式,内部环境,高层管理团队,企业战略,经营战略,人力资源战略,战略性薪酬决策,职位分析职位评价薪酬调查薪酬结构绩效评价系统的管理,薪酬体系,效率公平政策,薪酬目标,营销、投资、生产、研发,权力分配任务分配工作流程职位体系,组织结构,第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型,（一）古典工资理论,Adam Smith 劳动力的需求与供给理论Adam Smith 补偿性的工资理论Ricardo 最低生活水平工资理论“工资铁率”Karl Marx 剩余价值理论这些早期的理论家关注于劳动力的供给来解释工资。,第一讲 战

15、略性薪酬管理与薪酬模型,六、传统工资理论与现代效率工资理论,（二）边际生产力理论,将注意力由劳动力的供给转向劳动力的需求。不同的生产率水平导致了不同的工资水平。,第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型,六、传统工资理论与现代效率工资理论,MRPL,W,雇佣量,W0,E0,MRPL,标准劳动力需求模型,（三）生产要素分配论,从使用价值的角度来看，土地、机器等物质资本，传统的劳动力知识等人力资本，及现代的技术（在表现形态上大多与前两者相结合在一起）共同成为财富创造的源泉。正因此，各自应获得相应的报酬。,第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型,六、传统工资理论与现代效率工资理论,（四）现代效率工资理论,效率工作

16、理论认为：工人的生产率取决于工作效率，工资提高将导致工人生产率的提高，故有效劳动单位成本（工资、福利、培训费用）反而可能下降。,第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型,六、传统工资理论与现代效率工资理论,效率工资要点：,刺激效应和惩罚机制 逆向选择效应和筛选机制 流动效应和效率机制 社会伦理效应和认可机制,第一讲 战略性薪酬管理与薪酬模型,六、传统工资理论与现代效率工资理论,一、内部一致性的界定 二、工作分析 三、工作说明书 四、工作评价（职位评价）,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,（一）薪酬结构与薪酬模型,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,一、内部一致性的界定,政策或原则,薪 酬 技 术

17、,薪酬目标,工作分析、职位描述、职位评价、职位体系,市场界定、市场调查、政策线、薪酬结构,资历、绩效、激励导向、激励程序,规划、预算、沟通、评价,内部一致性,外部竞争性,雇员贡献,系统管理,效率公平遵守法律,（一）薪酬结构与薪酬模型,内部一致性反映了薪酬结构与组织结构及职位体系之间的联系。薪酬结构指在一个组织内部不同职位或技能的工资率水平的安排。包含三个纬度：水平的数量、不同水平间的差异、支撑结构的标准 在构建薪酬结构时，用以确定层级水平数量和差异的标准有三个：职位的相对价值、要求的技能和知识、工作绩效或产出。,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,一、内部一致性的界定,（一）薪酬结构与薪酬模

18、型,内部一致性 职位之间的关系外部竞争性 组织间的关系雇员的贡献 个体间的关系,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,一、内部一致性的界定,（二）影响薪酬结构的因素,社会因素 经济因素 组织因素:技术、HR政策 雇员的期望,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,一、内部一致性的界定,（一）什么是工作分析（JA）,Job Analysis，又称职位分析。是完整地确认工作整体，为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列工作信息收集、分析和综合的人力资源管理基础性活动。工作分析是现代组织实行科学管理的重要手段之一 工作分析的前提假设是：如果可以获得工作的准确信息，则工作是可以被描述、被区分、

19、以及被公平定价的。工作分析是建立以职位为前提的薪酬体系的先决条件。,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,二、工作分析,（二）工作分析的目的,基本目的 工作分析是使工作要求科学化、规范化，而制定工作说明书和工作规范等反映职位要求的文件，是为了更有效地实现企业员工的招收、选拔、任用、考核、晋升、培训、奖惩、薪酬等人力资源管理的功能。最终目的 确保所有的工作职责都落实到人头 人与事的匹配,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,二、工作分析,（三）工作分析与现代企业人力资源管理,在一个组织中识别工作的相似与不同，是实现内部一致性的关键，因为正是工作的差异形成了内部薪酬结构。传统的薪酬体系设计是从工作

20、分析以及构建反映工作关系的职位体系开始的，构建这一体系的标准是职位而不是在这一职位上的人，这就是以职位为基础（job based structure）的薪酬体系。薪酬体系的构建也可以以知识、技能为基础(skill-based structure)，或以工作绩效为基础，,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,二、工作分析,任务,责任,职责,工作说明,工作规范,工,作,分,析,人力资源计划,招聘,选择,人力资源开发,绩效评价,报酬和福利,安全与健康,员工和劳动关系,人力资源研究,均等就业,知识,技能,能力,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,二、工作分析,工作分析是现代人力资源理的平台，也可以说

21、是整个企业管理工作的基础设施。工作分析是科学管理、职业管理的基础性工作,（三）工作分析与现代企业人力资源管理,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,二、工作分析,人力资源规划与工作分析工作分析告诉我们需要什么样的人来做这些工作，对照内部人员配备可以比较谁胜任，从而预测人力供求、建立人力资源库、执行计划、培训、招聘计划等。招聘甄选录用与工作分析工作分析提供了工作的任务、具备什么资格的人才能完成这些任务。这决定了企业需要招募和雇佣什么样的人来从事这一工作。可避免“人才高消费”和“招不到人”。,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,二、工作分析,（三）工作分析与现代企业人力资源管理,职业发展与工作分

22、析现代人力资源管理和传统的人事管理不同的一点是，确保员工的长期兴趣受到企业的保护，其作用尤其表现在鼓励员工不断成长，使他们能够发挥出自己的全部潜力。股东、消费者及员工三个满意的关系。之所以把人事管理称之为人力资源管理，正反映了人事活动的这个角色。因此，现代企业都强调员工职业规划与职业发展。双方都可以从中获益：企业从更具有献身精神的员工所带来的绩效改善中获利，员工则从工作内容更为丰富、更具有挑战性的职业中获益。不同职位的工作说明书描述了不同的任职资格要求，以及员工的现实资格条件和期望的资格水平。工作说明书将是员工职业发展的指导书。,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,二、工作分析,（三）工作分

23、析与现代企业人力资源管理,薪酬管理与工作分析薪酬通常根据工作本身要求的工作承担者所具备的技能、教育水平，以及工作中可能会出现的危害人身的安全因素联系在一起，称为报酬要素。工作分析可以提供这些信息，确定报酬要素和工作价值、进行工作分类，确定工作报酬。是工作评价制度的基础。,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,二、工作分析,（三）工作分析与现代企业人力资源管理,绩效评价与工作分析绩效评价过程实质是将实际工作绩效和我们主观要求的标准进行对比评价。工作分析明确工作任务、确定执行指导和确定评价的标准，在考评和述职中是基础文件。说你做的 做你说的 考核都要参照一个标准，这个标准就是工作说明书。所以没有工

24、作说明书就无法进行考核。或者说，没有工作说明书的考核确乏科学性，不能达到评定和测量员工工作的行为和效果的目的。,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,二、工作分析,（三）工作分析与现代企业人力资源管理,培训开发与工作分析 工作分析显示工作本身要求雇员具备的技能，从而确定员工能力与工作要求差距，确定培训需求、培训内容等。职业安全、健康与工作分析工作的环境条件特征，需要进行的防护培训。,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,二、工作分析,（三）工作分析与现代企业人力资源管理,法律维护（公平就业）随着法制化管理的到来，今后的劳动关系争议和处理将会上升为一个重要的问题。,第二讲内部一致性：内部薪酬结构

25、的确定,二、工作分析,（三）工作分析与现代企业人力资源管理,（四）进行工作分析的前提,组织设计相对合理工作流程相对清晰,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,二、工作分析,1、作为工作分析前提的组织设计进行工作分析的基本前提是组织结构的设计较为合理，确定组织结构和部门职责，从而用下行法确定工作职责。实际运作中，往往是前后依次进行的，先进行组织架构的设计，随后立刻将组织设计的思想具体落实到职位。,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,二、工作分析,（四）进行工作分析的前提,机械式组织：又叫官僚行政组织，综合传统设计原则，基本原则是统一指挥，依靠正式的职权层级链，每个人只受到一个上级的指挥监督，层

26、级型是基本特点。职能型结构（直线职能制）：劳动分工取得效率性 分部型组织（事业部制）：自治原则,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,二、工作分析,（四）进行工作分析的前提,有机式组织：又叫适应性组织。松散、灵活、高度适应性。员工是职业化的熟练的技巧。简单机构：小型企业组织特征，低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中，扁平组织。反映灵活适应性强，运营成本低，但是当那个企业发展成长之后，变得日益不适合。许多企业失败正是由于此原因。矩阵结构：解决分部式机构的资源重复配置的问题。双重指挥链条，职能部门化来获得专业化经济。网络结构：虚拟企业、资源整合、外包化。网络组织的核心是一个经理小组。,第二讲内

27、部一致性：内部薪酬结构的确定,二、工作分析,（四）进行工作分析的前提,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,二、工作分析,（四）进行工作分析的前提,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,二、工作分析,（四）进行工作分析的前提,2、作为工作分析前提的流程设计 工作流程是企业的血管，是组织人、资金、物、信息等资源要素的载体。流程重整是世界性的潮流，信息技术、管理成本缩减压力是背后动因。工作流程界定的是：5W1H WHY、WHAT、WHEN、WHERE、WHO、HOW 工作流程背后是人的行为的改变，明确定位，肩负本职在工作流程中的地位作用职责。流程是从业务的流向角度对企业的再现，工作分析是从职位和工

28、作的角度对人的定位。,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,二、工作分析,（四）进行工作分析的前提,（五）工作分析的基本要素,工作分析的目的收集什么样的信息如何收集信息谁来收集信息信息的有用性,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,二、工作分析,(六)收集什么信息,、职位鉴别 职位名称、从事这一职位的人员数量、所在部门、职位界定 职位的目的、为什么存在、如何适应其他职位及组织的整体目标、绩效结果，从组织的角度阐述工作存在的意义与价值。动词动词作用的对象达成结果“在财务及产权管理部经理的领导下，拟制和执行公司的现金管理制度，保证公司现金正常流转。”,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,二、工作

29、分析,、职位描述职位描述包括两类主要的信息：和职位相关的信息）工作内容：任务、功能、责任、活动、绩效标准、关键事件、沟通关系、成果（报告、分析）、工作环境、时间安排、角色）工作特征：风险、限制、选择、冲突、活动起点、预期/不可预期、独立/非独立、模式和周期、时间压力、分解、持续注意、时间方向 和雇员相关的信息）雇员特点：专业/技术知识、经验、手工技能、口头技能、书写技能、数学技能、概念技能、管理技能、谈判技能、领导技能、咨询技能、人际关系技能、智能、价值、风格）人际关系：内部：上司、其他主管、同事、下属、其他下级 外部：供应商、顾客、管理者、顾问、专家、社区、工会,(六)收集什么信息,第二讲内

30、部一致性：内部薪酬结构的确定,二、工作分析,4、分析的层次信息的收集可能在不同层次上进行，如：职族-职业-工作-职位-任务-行为-雇员特征选择不同层次进行分析将会影响到某一工作是相同还是不同，就好比两粒盐在显微镜下看是不同的，但对于炸薯条来说它们是相同的。,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,二、工作分析,(六)收集什么信息,4、分析的层次工作要素Work element:工作的最小单位，不可分割的行为。如向软盘驱动器中放入一张软盘。任务Task：为达到某一特定目的所进行的一项活动，如打字。职责Responsibility：一个人承担的与组织目标相关的若干任务集合，如工资调查。职位Posit

31、ion：特定的人所承担的一个或数个任务组成。同岗位。如人事经理是一个职位。工作Job：由一组相似的职位组成，可能涉及一个或多个职位。如两个或多个计算机程序员组织一项工作。工作族（职系）Job Family：多个相似工作组织，包括多个平行任务。如人事工作。职业Occupation：职务（工作）集合，由不同时间内不同组织中的相似工作组成。例如会计。职业和工作的区别主要在于前者是跨组织的，后者是组织内的。,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,二、工作分析,(六)收集什么信息,4、分析的层次,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,二、工作分析,(六)收集什么信息,行 为,任务,职责,职位,工作,4、

32、分析的层次 工作分析不宜做到太低的层面上，否则为收集信息所费的时间和支出将与收益不匹配。宽幅化定义的工作有利于工作流动，而摆脱了工作转换带来的工作要求调整和工资调整这样的官僚束缚。对工作的过窄描述将使雇员不得不雇用一些不必要的雇员，因为如果雇员做了超过工作描述之外的工作需要额外付费。工作分析具体应做到哪个层面，应视具体环境和可用资源情况而定。但是数据越详细，越有利于捕捉工作差异和恰当的描述工作内容，这要考虑收集这些信息的成本问题，越是宽幅化的通用职位定义与描述越有利于工作分配的灵活性，但对有本质区别的工作支付同样的工资将最终导致员工的不满。,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,二、工作分析,

33、(六)收集什么信息,在决定了目的、层次和数据性质后，就要决定采用何种方法收集信息了。常用的方法有：问卷法、清单核对法、日记法、观察法、行为模仿法、行为矩阵法、关键事件法按照信息收集的技术方法分类：常规方法、定量方法按照信息收集的途径分类：上行法、下行法,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,二、工作分析,（七）如何收集信息,1、按照信息收集的技术方法分类1）常规方法 问卷和访谈设计成有统一的回答格式，通常分析者将信息概括成一个描述清单。“常规的工作分析方法使人挣扎于语意混淆的泥潭之中”例：工作分析问卷,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,二、工作分析,（七）如何收集信息,1、按照信息收集的技

34、术方法分类2）定量法 减少主观性是定量分析法的首要目标。与常规方法相比，定量法的一个重要优势是定量法可采用统计分析方法，可以公式化和数量化，而且更加客观。目录是定量分析法的核心。目录是问卷中有关任务、行为和能力的清单。PAQ(Position Analysis Questionaire)职位分析问卷PIQ(Position Information Questionaire)职位信息问卷 利用已开发的目录有其优势：已经测试、节省费用和时间，其不足之处就是这些目录不是针对特定职位和组织设计的。,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,二、工作分析,（七）如何收集信息,2、按照信息收集的途径分类1）上

35、行分析法：bottom-up approach 指的是采用自下而上的分析方法，通过对现有组织和工作的分析来完成职位描述。上行分析法有工作日记法、重要事件分析法、工作描述法等操作方法。上行法适合于对现有职位进行规范的情形。,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,二、工作分析,（七）如何收集信息,2、按照信息收集的途径分类2）下行分析法：top-down approach 指的是采用自上而下的方法，从分析组织的使命、目标和经营目的入手，确定要实现计划目标必须完成那些工作，需要设定那些岗位。下行分析法最适合于公司业务转型或者公司组织设定岗位描述的时候。另外，即使员工安排就绪，也可以使用下行分析法，这

36、样可以确保管理者在进行岗位描述时能够排除干扰，使每位员工从事适当的工作。在使用下行分析法的时候注意，人力资源部要与上层领导充分讨论，并参考其他公司的成功经验，以避免出现大的偏差。,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,二、工作分析,（七）如何收集信息,（八）谁来进行工作分析,1、谁来收集信息 2、谁来提供信息 工作分析应该由非常熟悉组织、工作流程、组织政策和目标的人来进行。任职者、直接上级主管、工作分析员三方共同合作的过程。任职者：工作真正信息的主要来源。上级：从愿景的角度审视这项工作，从而将任职者因距离太近而无法准确认识到某些重点部分凸显出来。工作分析员：计划，访谈，提炼归纳工作目标、责任等

37、。对通过访谈所获得信息及工作说明书的完整性、准确性与工作承担者的上司共同达成一致。对工作说明书进行持续监督与改进。确保方法及通用标准一致。,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,二、工作分析,（九）工作分析的一般程序,1、确定工作分析的目的和使用范围 不同的工作分析的目的和用途（编写工作说明书、设立新的职位、为空缺职位招聘员工、确定薪酬等），对于工作分析要收集什么信息，采用什么技术有影响。不同的工作分析方法用于不同的目的时，各有优缺点。2、成立工作小组 专家原则：谁参加工作分析小组：高层领导、人力资源专家组织、业务经理参与。实际承担工作的员工、直接上级、人力资源管理专家。谁了解组织需要、谁了解

38、工作、谁没有利益因素干扰,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,二、工作分析,3、设计工作方案 时间、职责划分、步骤、预算4、收集背景信息 组织图：显示对象工作与组织其他工作的关系、在组织中的地位，显示工作流动方向 工作流程图：工作的投入流和产出流 工作说明书：已有的工作说明书是编制新的工作说明书的起点5、选择标杆职位 选择典型的职位进行分析，节约时间和精力,（九）工作分析的一般程序,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,二、工作分析,6、收集、评价工作情报 工作活动、工作要求的员工行为、工作条件、工作要求的员工自身条件；需要借助各种工作分析的技术。同承担工作的人和其直接主管、共同审查核对所搜

39、集到的工作信息；信息要完整准确、并且要赢得执行工作的人的理解和认可。7、编写工作说明书等规范文件,（九）工作分析的一般程序,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,二、工作分析,工作分析核心流程图,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,二、工作分析,一、内部一致性的界定 二、工作分析 三、工作说明书 四、工作评价（职位评价）,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,三、工作说明书,工作说明书用以识别、界定和描述一项工作，工作说明书大致反映了以上三项内容。工作说明书提供了一项工作的准确的“文字照片”。,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,（一）工作说明书的结构和内容,1、工作标识工作名称、工作代码

40、、编制日期、编制者、批准人、所在部门、直接主管职位名称、薪资等级、薪资水平、合同期限、所辖人数、定员人数2、工作概要简练的语言说明工作的主要功能、工作性质、中心任务和责任3、工作活动内容 活动内容、占时间百分比、权限、执行依据、其他,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,三、工作说明书,4、工作职责5、工作任务6、工作权限 决策权限、监督权限、经费预算权限、人事行政权限,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,三、工作说明书,（一）工作说明书的结构和内容,7、工作联系 与组织内部和外部人员之间的情况。分为报告工作对象、监督对象、工作合作对象、外部人员、晋升、调换的路径 报告关系界定清楚8、工作设

41、备信息 设备、工具、信息资料9、绩效标准 时间、标准、质量、数量、结果,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,三、工作说明书,（一）工作说明书的结构和内容,10、工作规范、任职资格1）最低学历2）需要培训的时间和科目3）从事本职工作和其他相关工作的年限和经验4）一般能力：计划、协调、实施、组织、控制、领导、冲突管理、公共关系、信息管理能力、需求强度5）兴趣爱好。兴趣、爱好、需求强度6）个性特征：情绪稳定性、责任心、外向、内向、支配性、主动性等性向特点7）职位需要的性别、年龄8）体能要求：工作姿势（比重）、精神紧张程度（视觉、精力）、体力消耗大小,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,三、工作说

42、明书,（一）工作说明书的结构和内容,11、工作条件和工作环境1）工作场所：室内、外、特殊场所2）工作环境危险：伤害的可能、频率、原因3）职业病4）工作时间特征：正常工作时间、加班时间5）工作的均衡性：忙闲不均的程度和经常程度6）工作环境的舒服程度：高温、湿度、寒冷、粉尘、异味、噪声、震动,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,三、工作说明书,（一）工作说明书的结构和内容,清楚明确clear：清楚地该职位情形，不至混淆 职权范围明确responsibility：根据谁的要求等 简明simple：让任职者理解和执行是原则 核对check：与直接上级和本人核对,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,

43、三、工作说明书,（二）工作说明书编制原则,具体化、专门化special：选用最专门化的词汇，表示 1、工作种类 2、复杂程度 3、技能要求 4、可能出现的问题的标准化程度 5、任职者责任 6、责任程度、类型,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,三、工作说明书,（二）工作说明书编制原则,尽量使用量化字眼，如：每月、每周，而避免使用“经常”、“偶尔”等等；避免概括性的词句而应清楚说明职责的性质。避免描述工作细节或非经常性任务。针对工作而非人,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,三、工作说明书,（四）职位职责描述技巧,示例:主管领导职责描述坏的描述:向下属提供指引及指导工作方向缺点:没有说明什么

44、类型的指引、如何提供指引、哪些下属；好的描述:每周与直接下属开会讨论和讨论部门的建设和发展日后的工作方向 好在哪里:说明了应负担什么责任、如何进行这项职责、进行这项职责的目的。,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,三、工作说明书,（四）职位职责描述技巧,示例:文秘职责描述(避免细节)坏的描述:每天为上司拆阅文件并将有关信笺发给其他同事。缺点:拆阅信笺及派发信笺都是细节.好的描述:处理往来信笺。好在哪里：清楚简明,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,三、工作说明书,（四）职位职责描述技巧,一、内部一致性的界定 二、工作分析 三、工作说明书 四、工作评价（职位评价）,第二讲内部一致性：内部薪酬

45、结构的确定,（一）什么是工作评价,组织进行职位内部相对价值的确定过程。,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,三、工作评价,（二）职位评价与职位薪酬体系,工作内容与工作价值 工作评价的结果是将职位分等，而这种分等可以从工作内容的角度，或工作价值的角度，或二者相结合的角度进行。,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,三、工作评价,将工作内容与外部市场相联系 职位评价最根本的特征是将市场工资率同工作内容因素结合在一起。通过工作评价形成的薪酬体系除非能与外部市场因素相结合，才能完全反映职位的相对价值，工作内容的某些方面，只有以市场为基础才能确定其价值。而对于同市场没有联系的因素，如工作环境，将不被纳

46、入工作评价中考虑。,（二）职位评价与职位薪酬体系,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,三、工作评价,1、明确职位评价的目的将报酬与职位对组织的相对贡献结合起来建立一个可运行的、被一致认可的薪酬体系通过对工作内容和工作价值的理解，帮助员工适应组织的变化使职位间的报酬关系简化、合理化，并减少机遇、偏见、歧视发生作用的可能有助于确定新的、变化的以及特殊职位的薪酬减少和化解对不同职位薪酬差异的争论和不满支持其他的人力资源管理活动,（三）职位评价中的主要决策,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,三、工作评价,2、单方案还是多方案 目的明确后，就要决定对哪些职位进行评价，通常不是所有的职位都要进行评价

47、。不同的评价方案用来评价不同类型的工作，因为工作内容差异太大，无法用同一方案进行评价。与采用通用标准或采用独立因素的方法不同，有的采用一套通用的核心指标以及一套针对特定职业领域的特殊标准相结合。,（三）职位评价中的主要决策,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,三、工作评价,3、评价方法的选择 四种基本的方法：排序法、职位归类法、要素比较法、要素计点法 所有的方法都假设经过准确的工作分析，得到了有效的职位说明书。,（三）职位评价中的主要决策,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,三、工作评价,排序法最简单，适合于小公司。其实质是按照工作对组织的价值进行比较，只列出工作序列，未说明工作间相对价值

48、的差距。Alternative ranking 交替排序法Paired comparison 配对排序法,（四）排序法 Ranking,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,三、工作评价,分类法适合于公共部门。事先依据技能水平或责任大小、所需的教育程度和经验、职责的复杂性、技术知识、决策权、监督责任等划分工作的类别。然后匹配工作与类别。该方法假设各类间的差距一样、同一类别内的工作相当。,（五）职位归类法 Classification,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,三、工作评价,要素比较法最为复杂，也最难为员工所理解。它不仅给出工作的序列，而且限定每一工作的货币价值。步骤如下：1）选择报

49、酬要素 2）选择一系列标杆工作，按照报酬要素将标杆工作排序。按照要素对工资的贡献，将每一标杆工作的当前工资分配到每一个要素上去。这样，得到按每一个报酬要素排序的工作序列。前后两个序列比较，调和差异（如果确实无法调和则剔除该工作）。评价新工作时，在每一个要素上将其与标杆工作进行比较，并放置在合适的位置上。从而可以计算每个工作的总体工资率。该方法较为复杂，难以被员工所接受，同时也没有证据表明其更精确。,（六）要素比较法 Factor comparison,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,三、工作评价,要素计点法最有效。该方法不适用于规模非常小的公司。要素计点法的特征：1）报酬要素2）可数量化

50、的要素水平3）根据要素的相对重要性分配权重,（七）要素计点法,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,三、工作评价,薪酬要素的选择要素的选择要依据组织的目标和战略。基于以下标准：工作相关度（要素应该从实际工作中抽取）、商业相关度（要素应该与组织的文化和价值观、经营导向、工作的特性一致）、团队的接受程度（所有使用工作评价体系或受其影响的团体认为它是公平的、平等的）。,要素计点法的程序,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,三、工作评价,要素计点法的程序,第二讲内部一致性：内部薪酬结构的确定,三、工作评价,要素内等级的数目。依据：1）要足以区分所有的工作；2）在每个等级上都有工作；3）清晰的界定每个