员工职业生涯规划方案word模板.docx

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1、Word File职业生涯规划方案本文档包括职业生涯规划方案、企业内部培训需求调查培训课程需求调查表、培训流程、培训目标，流程图、培 训需求调查，下载可以查阅更多详细内容职业生涯规划方案一、目的1、增强公司可持续发展能力。公司经营的最终目的是持续发展与盈利，这需要组织结构保 持高效运转，人员在组织中的配置保持充沛、人员技能达到甚至领先于组织与岗位要求。2、激励与保留核心人才。发现并追踪具有高潜质的员工，建设干部团队，加速后备人才成长、发展，同时赢得高潜质员工对公司的忠诚度，使其能够更有效地在现岗位上工作。二、基本原则1、突出重点、强调关键岗位与核心人才。2、公开、平等、竞争、择优、动态更新3、

2、培养与选拔并重，专人指导培养与全程跟踪三、工作目标近期目标：理顺、完善关键岗位人才选拔、任用标准，界定储备人才、继任者名单，初 步确定人才培训、轮岗、考核等管理体制，完善人才管理制度与流程。远期目标：逐步建立现代金融服务集团的人才发展战略，寻求人才管理方针与组织目标 的统一；创造灵活的人才管理机制，实现激烈竞争下的公司经营目标；为人才充分发挥潜力 提供各种开发与支持。四、思路流程继任者管理小组确立关键岗位确立继任者能力需求模型五、实施步骤1、选定关键岗位关键岗位是那些对公司目前或未来发展的实际情况有较大影响的职位，关键岗位的选择要兼顾行政级别、对公司影响力、市场供应稀缺性。建议总分公司的关键入

3、选岗位不超过岗 位总数的15%。6月30日前人力部通过高层访谈，确立入选关键岗位的标准与最终入选岗位清单。*关键岗位标准（草拟）：（1）集中体现公司核心专业特色，特别关注公司五大核心竞争能力建设；（2 ）依据价值贡献小，排在前 60%的A类岗位和排在前20%的B类岗位；（3）岗位任职者属市场稀缺人才，难以借助常规招聘满足需求。*关键岗位清单（草拟）：（1）A类管理职位：总公司关键部门总经理（精算、信息、投资、营销、团体、代理、健康队、两核、客服、培训、企划、人事、财务）；A类分公司总经理、A类分公司营销分管总、A类分公司团代分管总；B类分公司总经理、B类分公司营销分管总、 B类分公司团代 分管

4、总；C类分公司总经理、C类分公司营销分管总、 C类分公司团代分管总。（2） A类专业职位：高级精算师、高级核保师、高级核赔师、高级工程师（信息）、高级人事专员、高级会计师、高级市场专员（营销、团队、银代）、高级投资专员（资本运营、证券投资）。（3）B类核心职位：产品开发处经理、核保处经理、核赔处经理、软件开发处经理、经营 计划处经理、财务管理处经理、财务预测处经理、资产负债处经理、干部管理处经理、薪酬 主利处经理、客户服务处经理；分公司营销业务总经理、分公司团体业务经理、分公司银行 业务部经理、分公司培训部经理； A类中心支公司总经理； B类中心支公司总经理。2、建立素质模型素质模型是对岗位任

5、职要求的综合描述。人力资源部组成的继任者管理小组针对入选关键岗位的在职者及其上级进行个体访谈，界定素质模型。每个岗位的素质模型包括四类内容：A :知识结构B :业务技能C :价值观D能力素质。其中第四类“能力素质”需要有清晰统- 的界定，为此我们将设计“能力素质描述库”（示例见下），其中的能力素质包括比如：人际关 系技能、解决问题的能力、协作能力、信息管理能力、学习能力等。任务分配能力：为了对组织和客户更好的服务，指导并控制他人工作的能力。第一级第二级第三级第四级*要给予充分的指导，*可以将个人从常规*设立可测量的员工*抓住对质量负责的事物中解脱出来，进绩效优良标准。员工。提出的需求和要求行更

6、有价值的或长*根据被接受的标准*告诫失败的后果或明确，具体。远工作的考虑，有系和目标，检查并反馈定期预测的好处，来*提出要求时提供清统明确地分配常规进度。米取措施提咼绩效【FH耳而晰的目标和参数。工作细节。*进行一致性的交流问题。*采取明确的行动或*在分配工作和从别以提供咼质量的绩【1又宅的書揺乡uh结*能检查员工是否知人那里接受工作时效、产品和服务。坚定的立场，纠正绩 效问题，保证制定出道对他们的期望。要坚定而自信（如：可行性计划。对于不合理的要求*在适当时候，有效运要勇于说“不”。用纪律/惩处。每个关键岗位都要从“能力素质描述库”中选择最多 4-6 项该岗位最看中的素质来，作为未来 考察继

7、任者与制定继任者培训计划的依据。在 7 月 30 日前完成关键岗位素质模型的建立。3、选择绩优人员*基本条件：1、认同公司文化，德才兼备，有较大发展潜力；2、第一学历为正规院校学士学位；或最高学历为正规院校硕士以上学位；3 、具备相应的专业知识与技能、专业指导能力和组织管理能力，具备相应管理或专业能力 资格者优先；4 、A 类主要负责人继任者年龄在 40 周岁以下： A 类一般负责人继任者年龄在 38 周岁以下； B 类继任者年龄在 35 周岁以下；5、与拟继任岗位的职业发展等级差距在六级以内。*关键选拔条件：1 、连续两年考评成绩 B 以上或上年为 A。2、承担过重点工作，业绩突出。3、有专

8、业特长或管理能力特长。4、受过分公司级以上表彰奖励。5、适应性良好，开发成本合理。 *名单确定程序：1、员工自荐、单位推荐；2、人力部资格审核；3、征求岗位现职人员意见；4、征求岗位现职上级领导意见；5、上报公司领导决策。本步骤在 8 月 30 日前完成。*推荐办法： 通过员工自荐或部门推荐，填报继任计划申请表 ，初步收集人选情况。最终确立的继任 者人员名单，不超过所在总公司或分公司人员总数的10% 。4、建立继任者计划 为最终人选的继任者人员，逐一确立其职业发展轨迹。比如：为入选的继任者设立在未来 20 个月内的职位发展目标，其中中期目标 1-2 个（可以 不是关键岗位） ，远期目标 1-2

9、 个（需要是关键岗位，如：高级精算师、高级核保师） 。 继任者计划将包括以下项目：1 、职业发展方向（轨迹） ，可以有 1-2 条；2、目标及实现时间；3、对目标的关键岗位的分析，目标岗位现任在职者角色分的；4、成功达成目标的标准；5、继任者自身条件及潜力测评结果及建议；6 、差距分析；7 、缩小差距的方法及人才育成计划（见下） 。该继任者计划需在 9 月 30 日前完成。5、建立指导人计划、人才育成计划 为每位继任者人选确立一名资深指导人，两人写出指导人责任、工作计划书。指导与帮 助员工个人生涯发展规划达成、企业文化认同、工作作风、经营和技能等诸方面提高。 在“继任者管理小组”的参与下，现任

10、岗位上级的参与下、指导人与继任候选人共同设计育成 计划。计划中包括人才岗位轮换（横向轮岗与纵向轮岗） 、在岗培训、外派培训等，以及计 划回顾周期检查办法等。该计划需要在 10 月 15 日前上报人力部。6、评价继任候选人按照继任者计划，当继任时间点来到时，由“继任者管理小组” 、关键岗位上级等，评价 继任候选人能否胜任关键岗位，评价的依据是：*关键岗位素质能力模型*育成计划达成情况*绩效考核成绩7、计划实施与监控 “继任者管理小组”派专人全面、长期跟踪维护“继任者计划”与“育成计划”，根据公司的岗位、 人员配置变化，随时更新调整其内容。六、管理机制成立继任者和宣小组， 作为继任者计划的日常管理

11、机构，定期向公司领导提交计划运行 监测报告。继任者管理小组，由人力资源部总经理任组长，管理人员一处经理、管理人员二处经理 任副组长，结合机构分片管理、分部门管理，明确日常联系人，跟踪了解继任者动态情况， 并提供必要的指导与服务。附件：1、继任者计划实施进度表2、继任计划申请表（自存、推荐）3、继任者梯队名单汇总表4 、继任者育成计划跟踪评价表继任计划自荐表第一部分个人信息1、基本情况姓名：性别：年龄：政治面貌：所在单位和部门：现任职务：2、教育培训第一学历大学：学位：学习方式：最高学历大学：学位：学习方式：3、工作简历时间工作单位部门/岗位职务第二部分自荐原由1、专长技术或管理能力特长2、主要

12、工作业绩3、岗位适应性与发展潜力第三部分职业发展规划一年期目标岗位两年期目标岗位三年期目标岗位第四部分 自我开发计划1、为了尽快达到您的职业发展目标，您认为自己需要在哪些方面加以改进提高?2、您希望进行哪些轮岗轮训以积累相关经验？3、您希望接受哪些专项培训？第五部分继任者管理小组意见继任者育成计划跟踪评价表第一部分分析与评价继任人基本情况姓名出生年月人员代码第一学历最高学历入司时间现在岗位现在职级拟继任岗位计划期限年 月曰一年 月曰计划指导人主要工作职责司内主要工作经理与工作业绩（逐条列出，并做事实 举证）长处与不足分析（对照任职资格）项目优势劣势专业技能管理技能非技能因素综合评价计划指导人：

13、年月日制定提升目标1、2、3、4、5、6、例如：学习、掌握 XX方面的工作，以达到全面熟悉、把握本单位工作的目的。（针对目前状况，弥补不足，加强优势，提高素质，努力达到岗位任职资格。在本计划期限 内，希望达成的目标，包括要学到的知识、技能；要熟悉、了解和掌握的公司有关情况。由 本人和计划指导人共冋完成。请用“学习 /掌握、了解/，达到目的”或类似的句式。）发展与培养计划计划项目（针对“计划达成目标”中 的方案制定对应的培训、 养成计划，母一项目标取 少要有一项对应的活动或 安排。）达成方式、方案及标准（“方式方案”包括指定自学专业或管理 书籍资料、旁听内外部培训课程、加强 工作指导、轮岗轮职轮

14、训、接受在职教 育、参与公司会议及活动等等；“标准”是指可行的衡量标准）进度安排（在本计划期限内合 理安排时间，保证计 划按时完成）第二部分计划与实施计划确认被培训人签字：年 月日计划指导人签字：年 月日部门负责人签字：年 月日人力资源部签字：年 月日分管总裁签字：年月日计划进展检查（建议以三个月为期限划分阶段）阶段起止时间已完成工作及成果评价指导人评价年 月日年 月日年 月日年 月日年 月日年 月日年 月日年 月日第三部分评价与总结受训总结计划指导人评价计划达成及过程评价：人才成长情况：（是否达到了拟继任岗位的任职资格）部门负责人意见继任者管理小组意见分官总裁意见董事长意见继任者计划实施进度

15、表工作项目主要工作任务时间进度安排1、选定关键岗位进仃咼层访谈，确立入选关键冈位 的标准和最终入选的岗位清单6月30日前2、建立素质模型针对关键岗位任职要求，做出素质 要求综合描述7月30日前3、选择绩优人员组织自荐、推荐8月30日前人力部资格审核征求岗位现职人员意见征求岗位现职上级意见上报公司领导决策完成继任者名单汇总表4、建立继任者计划为最终入选继任计划人员，逐一设 计职业发展轨迹9月30日前5、建立指导人计划、人才育 成计划为继任者确定指导人10月15日前为继任者设计育成计划6、评价继任侯选人对后备干部进行综合评估以半年为周期7、计划实施与监控成立继任者管理小组，明确职责和 工作方式日常跟踪评价，以两个月为周期提交报告定期提交继任者计划运行监测报告注：由于继任者计划需要作大量的宣导、沟通、协调工作，涉及管理层次和范围较多，工作进度难以精确 掌控，本工作进度安排确定为积极的指导性计划。