公司治理与企业价值管理.ppt

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1、公司治理与企业价值管理 财务战略管理理论探讨,一、导言,1、市场经济基本目标：有效地配置资源，创造更多的财富。基本观念：所有财富，不论是公有还是私有，都是 社会资源。结 论：谁也没有权力滥用资源及财富。,2、财富是什么？光有钱（贝），不能富；光有才，也不能富。只有把钱与才合在一起，才能富。这二者合一，产生了企业。背景1,3、企业是什么？卡内基“论财富”：把企业办成“长寿公司”市场经济持续发展之基础,4、企业怎样才能“长生不老”必须兼备新陈代谢功能！这种新陈代谢功能表现为：老股东 新股东 原董事 新董事 原经理 新经理 老产品 新产品 原技术 新技术,结果,稳定的供应链日益壮大的客户群企业价值持

2、续增长,二、企业长生不老的奥秘：公司治理结构,（一）公司治理结构所要解决的主要问题（三个方面）1、企业约束问题（1）社会约束企业：承担社会责任；（2）投资者约束企业：承担资本的安全与增值责任；（3）董事会约束总经理：对董事会负责；（4）总经理约束执行经理：负授权责任；（5）执行经理约束业务人员：承担业务责任。核心：实现利益一体化。,背景2,2、企业绩效问题（1）胜任问题：称职（能力、素质）（2）负责问题：积极、敬业（激励制度）核心：办一个合适的企业。问题：什么是合适的企业？,董事经理,合适的企业：合适的规模：不是越大越好！（大象）合适的技术：不是越强越好！（老虎）合适的股权与财务结构；合适的董

3、事、经理；合适的组织结构（体制、岗位职责、授权体系）;合适的流程；合适的标准；合适的监督。,产生合适的结果,3、企业行为导向问题（1）1997年9月，美国改善公共政策公司首席执行官联合会的商业圆桌会议发表的“公司治理结构声明”指出：完善的公司治理结构的本质比它的形式更加 重要，一系列规则的采纳和任何特殊的政策实践 原则都不能替代公司的治理结构，也不能确保会 实现完善的公司治理结构。公司治理结构的目标，是为股东、董事会成 员和管理团队最有效地追求公司目标提供保障。,（2）1998年9月5日，国际经济合作与发展组织（OECD）公司治理国际性基准研究特设委员会（1998年4月成立）发布了两个具有里程

4、碑意义的文件：OECD公司治理结构原则；公司治理结构：提高竞争力和联合全球资本市场。,报告认为：公司治理结构是提高经济效率的一个关键因素，它包 括公司的管理、董事会、股东和其他的利益相关者之间的 一系列关系。公司治理结构通过公司所追求的发展目标、实现这些 目标的手段和监督公司的绩效，为公司的运作提供了一套 机制。完善的公司治理结构为董事会和管理阶层提供了合 适的激励机制去追求符合公司和股东的利益目标，并能够 发挥有效地监督、激励公司更加有效利用资源的作用。,报告提出了公司治理结构应遵循的5大原则：1）治理结构应当维护股东的权利；2）治理结构框架应当确保包括小股东和外国股东在内的 所有股东受到平

5、等的待遇；3）公司治理结构的框架应当确认利害相关者的合法权利，并且鼓励公司和利害相关者为创造财富和工作机会以及 为保持企业财务健全而积极地进行合作；4）治理结构框架应当保证及时准确地披露与公司有关的任 何重大问题，包括财务状况、经营状况、所有权状况和 公司治理状况的信息；5）治理机构框架应确保董事会对公司的战略性指导和对管 理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责。,（二）公司治理的5项制度基础 1、契约制度（1）经济契约：企业必须对社会经济资源负责。（2）伦理契约：诚信原则。“现代市民”，树“时代精神”。（3）环境契约：生态、环保意识。实现企业可持续发展。2、委托代理制度（1）委托代理

6、主体的界定。（2）委托代理链的设计。（3）社会监管机制的建立。3、股东治理制度（1）用手还是用脚投票。（2）质询制度。（3）大股东操纵问题。,4、经营者治理制度（1）管理制度：组织框架。（2）岗位分设与授权：权责关系。（3）流程、关节点与标准：业务流转。（4）信息流与监督检查：沟通与约束。5、资本治理制度（1）财务结构的制度设计：股权与债权。（2）融资手段的选择：股、债、借、租、期权等。（3）财务激励制度：股东、管理层、职工激励。,在中国，公司治理结构首先面临着一个“观念障碍”。背景3 中国企业，现在出现问题，关键不在于制度，而在于执行。制度为什么不执行？值得深思。,中国人：相信人，不相信制度

7、西 方：只相信制度不信人,即使在西方，公司治理结构也远远没有解决 好实际问题。安然，虚报盈利 6 亿美元；施乐，虚报收入 14 亿美元；世通，少列支出 38 亿美元；默克，虚报收入 124 亿美元。股东财富被蒸发。被标榜为世界楷模的美国公司 制度也不堪检验。,反思：,1、董事不懂事不好（中国），董事太懂事也不好（美 国）？2、经理不精理不好（中国），经理太精理也不好（美 国）？3、缺乏有效的企业激励制度不好（中国），具有明确 的企业激励机制也不一定好（美国）？关键：谁对公司负责的问题没有解决。在市场经济条件下，股东、经理、董事、职工、供应商及客户，都会随时随地抛弃公司。长寿公司的生命之源在哪里

8、？,结论：,公司只有被建成一个超越具体股东、经理、董事、职工及供应商、客户利益的组织，才有可能成为“长寿公司”。这是公司治理结构所要解决的一个现实问题，也是既有的公司治理结构理论无法解决的问题。出路何在？在企业建立追求长期价值的管理机制，实行财务战略管理。,三、价值管理理论(一)价值增长概论,1、定义 价值增长：一方面关注企业利润情况，一 方面通过增长将竞争者甩在后面。价值创造型企业带来的是 长期股东价值的可持续最大化。,2、企业增长模式,(1)追求利润型：把同样的事情做得更好。(2)单纯增长型：追求更多。(3)增长滞后型：不能保持更多或更好的状况。(4)价值创造型：实现更多和更好的结合,3、

9、增长矩阵,第三象限 单纯增长型企业,第一象限 价值创造型企业,第四象限 滞后型企业,第二象限 追求利润型企业,？,+,高于行业平均水平,行业平均水平,低于行业平均水平,高于行业平均水平,行业平均水平,低于行业平均水平,收入增长,价值（资本市值）增长,(二)、企业价值增长的驱动力分析,1.企业价值增长平台：环境（外部形势）与内部条件的平衡,价值增长平台,外部形势,内部增长工具,增长决心,交流与沟通,可行的业务模式,员工激励,增长愿景,战略规划,领导模式,价值意识,客户交流,投资者关系,业务伙伴整合,结构/流程,文化氛围,资源/能力基础,网络力量,第三象限单纯增长型企业,第一象限 价值 创造型 企

10、业,滞后型企业第四象限,追求利润型企业 第二象限,如何推进价值创造？如何集中更多精力，发展核心业务和竞争力？如何调整结构,重新确定战略和运营方向？,突破/重组,价值增长/价值导向,收入增长/销售推动,如何保持价值增长的活力？如何为下一步做准备？如何摆脱利润陷阱？如何利用已实现的利润？,2.企业价值增长发展模式：面临的挑战及对策,销售扩张 变得更强 成本降低 变得更精干 价值是否增长的前提,3.企业价值增长的两大基本途径,1、关于遵循或打破常规2、技术提升还是突破性创新,4.外部环境：企业价值增长前提,要点：根据最好的情况做准备有时比根据最差的情况做准备 更重要。滞后型和追求利润型企业往往不会这

11、样。观念：价值创造型企业会非常关注环境，但长期来看，对公 司增长影响不大。企业整体业绩中仅有13%由环境决 定，87%纯粹来自自身的努力，这才是关键。结论：企业价值增长潜力未被开发的主要原因来自内部。业 绩取决于企业自己做了什么，而不取决于周围发生了 什么。,5.增长决心驱动力,6.交流与沟通驱动力：整合环境与企业愿景目标的良策,7.业务模式驱动力：促进还是破坏创造价值增长型 战略实施,(三)、价值增长型企业发展模式研究,1.利润型向价值型企业转化(1)、利润型企业的致命不足：利润陷阱 定 义：短期利润成为企业目标，形成“利润陷阱”。行为特征：注重提高效率、削减成本创造高利润，不关注销售收入；

12、反对研发，不愿为企业长期发展作牺牲；企业产品 拥有较高知名度，缺少与客户交流，员工主动性差；企 业文化充斥着畏缩不前、一股劲削减成本的倾向。观 念：稳定压倒一切。,(2)、转化的具体思路,追求增长,增长愿景建立以价值为中心的、明确的、量化的愿景目标,企业文化创造决定性的增长型文化氛围与创业型思维方式清除控制型思想,组织设计建立支持价值增长的组织结构,外部发展有选择地并购以获得市场份额和地域扩张,客户信息彻底改造、加深与客户的关系,2.收入型向价值型企业转化,(1)、收入型企业的致命不足：收入幻觉 定 义：增加市场份额绝对是有利的，形成“收入幻觉”。行为特征：因有好的产品和技术，不注意对客户的投

13、入；有 强有力的领导结构，决策随意性大，缺乏清晰的战略思 路；企业文化深受公司领导人影响，企业成功往往 取决于领导人的素质。观 念：市场是绝对重要的。,(2)、转化的具体思路,追求价值,股东影响建立投资者亲密关系和认同感,战略规划整理投资组合：清除“无利润”区（重新）限定和/或加强核心业务,组织结构设计调整价值的衡量和激励机制开发潜力提高效率,3.增长滞后型向价值型企业转化,(1)、增长之后企业的致命不足：不上不下 定 义：在中期收入增长和价值创造上均落后于同行，即为“增长滞后型”企业。行为特征：收入有增长，但慢于行业平均水平；利润有 增长，但利润水平低于行业平均水平；员工有稳 定的收入，但收

14、入水平不高。观 念：不求有功，但求无过。,(2)、转化的具体思路,从增长滞后中寻求突破,增长的愿景建立以盈利性增长为中心的清晰的、定量的愿景,战略规划设定清晰的、重新以核心业务为发展方向的战略目标；避免战略的频繁变化根据增长和利润来优化业务组合,资源情况根据发展的需要，重新调整资源配置、流程及系统重新设计价值链,领导模式建立积极进取、致力于增长的领导团队利用新人的进取心来推动企业增长,4.价值增长型向价值持续增长型企业转化,螺旋上升,企业文化不断调整企业文化,线路研究持续开发、创新业务,资源组合不断更新价值链定义,组织结构设计保持组织结构的灵活性,客户信息发展与重要客户的联系以及时回应潜在的需

15、求,(四)、企业价值增长管理技巧,1.增长矩阵分析,价值创造型企业,2.价值创造型增长的衡量指标,(1)、销售收入年均增长用于衡量增长数量(2)、调整后资本市值的年均增长用于衡量增长质量,3.企业实现价值增长的一般程序(四步),(1)、确定价值增长的位置,业务部门,业务部门,EBIT增长,收入增长,各业务部门的增长组合图：各业务部门的财务数据和定性数据独立开来,不同部门的成功依靠于：部门/行业规模地域,对业务部门的增长战略进行初步假设,说明：建立数据库，以满足增长位置分析的需要；内部各业务排队，可把资本市值（AMC）换成息税前利润（EBIT);创建企业间与企业内的评价标准；依据价值增长驱动因素

16、全面分析企业及企业内各业务的增长状况；对各增长措施进行全面评估，明确潜在的增长方法。关键是运用“增长措施效果分析图”。,分析已有措施评估备选措施,增长措施效果分析图,差距分析：客户的增长目标和这些步骤所产生的定量影响进行比较,经过估计的附加收入,当前目标,实际表现,时间,当前措施和目标措施之间的差距,时间横轴全行业的发展增长目标当前各种措 施实现的增长,6个月价格战百万美元措施措施,12个月地域拓展百万美元措施,24个月市场合并 百万美元措施措施,36个月电子商务 百万美元措施措施,增长差距,X百万美元,X百万美元,X百万美元,X百万美元,(2)、实施增长诊断诊断图,测试企业,低 1 2 3

17、4 5 高,本行业最佳,全体行业最佳企业,外部形势内部增长工具,宏观影响技术差距的加大增长决心-增长愿望-战略规划-领导模式-价值意识交流与沟通-客户交流-投资者关系-业务伙伴整合-员工激励可行的业务模式-结构/流程-文化氛围-资源/能力基础-网络力量,企业：总平均绩分2.8 收入增长：7.7%价值增长：12.3%,最佳企业：总平均绩分3.7 收入增长：19.7%价值增长：26.2%,战略增长差距10%-14%,增长驱动因素,实施增长诊断基本增长措施,追求利润股东影响密切与投资者的关系，获取相关 决策者/团体认可,战略规化清理工作：扫除价值障碍（重新）界定和/或加强核心业务,组织结构设计按照价

18、值要求制定相应的评估和 激励机制改进效率,增长滞后型,战略规划重新定位于核心业务：避免战略多变根据增长和利润率要求清理业务,资源情况根据改造上的要求，重新调整资 源分配、流程和系统控制,领导模式建立以增长为目标、积极向上的 领导层利用新人带来的激励效应促进 增长,长期价值(螺旋上升)文化持续地调整文化导向,战略规化不断地拓展业务范围，开发业务,资源情况不断地重新确定价值链,组织结构设计根据客户潜在要求，发展领先的、重要的客户流机制,追求增长,增长愿景为实现利润快速增长、确定清晰、定量的目标,文化创建立足于增长的文化以及企业 家的态度更新控制者的理念,外部增长有选择地获取市场份额、进行地 域拓展

19、,组织结构设计建立支持增长的结构,增长驱动因素,增长决心增长愿景战略规划文化氛围成本意识交流与沟通客户交流,相对差,增长愿景实现利润稳步增长，确定清晰、定量的目标,客户交流更新/重新发现客户联系方式,(3)、设计增长路线,工作程序 优化增长工作组及增长目标 制定工作时间表（蓝图）增长细化分析 战术与步骤（路标）,蓝图路标图,企业价值增长平台,外部形势,内部增长工具,战略蓝图 如何设定增长战略 明智的战略选择 选择正确的业务模式,增长步骤的业绩影响,根据路标实施战术和战略上的步骤,分解结构上的障碍,职能性瓶颈的破碎,利用优势实力,发挥优势实力,增长步骤,价值创造型企业们的均衡战略战术步骤,分解结构上的障碍,职能性瓶颈的破碎,利用自身优势实力,发挥优势实力,产品和服务 质量上的突破销售推进计划-新的客户-新的渠道优良的采购措施,新兴销售概念-新的价值取向-实行电子商务重新设定增长 流程修改评估和奖 励体系,全面改造进入新地区中 的市场进入新的相关 市场改进价值取向 有目标地进行 并购,确定新市场在空白领域中 创新重新确定部分业务,战略平台战术平台,增长步骤示例,冲破老框框 确定新思路 走出新步子 赢得新局面,(4)、调整增长路线：实现持续增长,（THE END）,