光环国际PMP串讲讲义-张丽老师.ppt

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1、光环PMP考前答疑课（2012.01版）,2013年8月,张 丽新浪微博：睿思力行张丽,PMP（项目管理专业人士）CMC（国际注册管理咨询师）某大型军工集团公司管理人员 近三十年企业工作管理经验 多家公司、企业特聘管理咨询顾问 成功通过PMP（清华大学强茂山 教授主编）一书编委 全国管理咨询师考试教材编写组专家、编委 全国管理咨询师培训特聘培训师 光环国际教育集团资深顾问、讲师 为四十多家企业提供过管理咨询服务 擅长项目管理咨询、企业管理咨询,讲师简介,光环国际答疑课简介,形式：梳理讲解内容：以往学员的疑问 PMP考试的重点、难点特点：系统解决学员问题 是光环国际的品牌课程之一,第一部分：如何

2、备考第二部分：项目管理过程 第三部分：项目管理工具与技术附 录：计算题,课程安排,如何备考,第一部分,解题策略：TKSC策略 T（topic）真正读懂题目 K（key）迅速抓住考点 S（source）准确找到出处 C（choice）果断做出选择,尽 想 复 试 画,经验介绍光环组织过程资产分享,PMBOK的内容概念（第一、二章）标准（第三章/附录A1）指南（第四至十三章）基于已经掌握项目管理核心概念的假设，从标准（第三章/附录A1）入手，以单个项目管理过程引导，消化理解指南（第四至十三章）部分的详细内容、具体概念以及输入输出和工具技术,答疑课假设,学员已经掌握了PMBOK项目管理领域的核心概念

3、,项目、项目特点、项目管理、项目集管理、项目组合管理、项目于项目集和项目组合管理的关系、项目管理与运营管理的区别、组织级项目管理OPM、项目管理与组织战略的关系、组织治理、基于项目的组织PBO、项目治理、项目管理知识体系、项目干系人或者叫做项目利害关系者（客户和用户/发起人、项目经理、项目组合经理、项目集经理、PMO、组织内的团体、项目团队、项目管理团队、职能经理、运营经理、卖方、其他干系人、业务伙伴等等）、组织对项目管理的影响（组织结构、组织文化等）、职业道德规范（4+2）、事业环境因素、组织过程资产、十大知识领域、项目生命周期和项目管理过程、计划和文件、活动和工作,项目管理三维坐标框架体系

4、,项目管理过程,第二部分,首先理解：PMBOK用47过程管理项目的理念项目过程由项目团队实施，一般可分为以下两大类 项目管理过程 产品导向过程 PMBOK标准仅描述项目管理过程，不讨论产品导向过程，但不能忽视它，从项目开始到结束，项目管理过程和产品导向过程始终彼此重叠、相互作用,项目管理过程启动：设定项目愿景/目标规划：设计实现目标的途径执行：按既定/变更路径达到目标（收集数据）监控：用计划测量项目/启动变更（形成信息）收尾：正式结束项目/阶段/所有过程（知识管理）,项目管理过程三从四得,三从：从过程想结果 从结果知输入 从输入选工具四得：一得文件计划 二得成果数据 三得变更请求 四得因素资产

5、,区别计划和文件！,项目管理基本思路项目定义：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作管理定义：依据事物发展的客观规律，通过综合运用人才资源和其他资源，以有效地实现目标的过程管理职能：计划、组织、领导、控制,项目管理基本思路项目管理：对创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作履行计划、组织、领导、控制四项管理职能项目管理定义：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目要求,项目管理基本思路项目成功标志：以产品与项目的质量（范围）、进度和预算达成度以及客户满意度来测量成功5、项目范围管理6、项目进度管理7、项目成本管理8、项目质量管理,主要定义！,项目管理基本思路项目成功标志：

6、组织内部受益，将产品商品化；使范围变化最小化或者达成一致；不妨碍主要工作流程；不改变企业文化；不违反安全要求；高效运转；满足职业安全条例；维护职业道德；提供战略联盟；保持良好的合作声誉；保持代理人关系,次要定义！,主要定义：使用重要成功因素CSF度量成功,次要定义：使用关键绩效指标KPI度量成功,项目管理基本思路计划：对工作或行动之前预先拟定的目标和行动方案行动路线图,良好的计划成功的一半,治大国若烹小鲜,计划赶不上变化变化是在所难免难免就需要控制控制需通过机制,6.1计,6.6基,6.5,6.4,6.3,6.2,5.4基,5.3,9.1计,11.1计,11.3,11.2,11.4,11.5,

7、12.1计,8.1计*2,10.1计,4.2计*2,7.2,7.3基,13个子计划需求管理范围管理进度管理成本管理采购管理质量管理过程改进人力资源沟通管理风险管理配置管理变更管理干系人管理3个基准范围基准成本基准进度基准,规划过程组24个过程大致顺序示意图,13.2计,5.1计*2,7.1计,5.2,整体变更控制流程,项目管理基本思路组织：把计划变成行动的过程，为计划的实现提供资源保障,9、项目人力资源管理12、项目采购管理,项目管理基本思路领导：调动团队成员积极性，带领和指导团队实现目标，需要运用科学的激励理论和合适的领导方式，领导力、影响力、决策力非常重要,9、项目人力资源管理10、项目沟

8、通管理激励、沟通、非权力影响力领导风格、领导方式、冲突解决人际关系技能、团队建设、谈判政治文化意识、社交学心理学、人性学软技能。,项目管理基本思路控制：检查、监督、确定组织活动的进展情况，纠正偏差，确保总计划及组织目标得以实现,4、项目整合管理11、项目风险管理项目管理的核心：风险管理,风险管理过程,规划风险管理,识别风险,定性风险管理,定量风险管理,规划风险应对,已识别风险,控制风险,未识别风险负面,新风险残余风险,权变措施非紧急,自动权变紧急,实施整体变更控制,风险管理过程,项目管理基本思路客户满意度：客户难满意10、项目沟通管理13、项目干系人管理识别干系人管理干系人参与,真难伺候！,项

9、目收尾,收尾过程组,结束项目或阶段,核实产品,移交产品,外部：向客户移交产品，通过正式验收：获得客户签字认可（符合合同条款的正式声明、收款）,内部：向其他部门（生产、运营）移交产品，通过正式验收：获得发起人签字认可，收款,收集记录,遣散资源,文件存档,（项目收尾）,审核成败,经验教训,测量客户满意度,失败或提前终止的原因,结束采购,（合同收尾）,处理未决索赔,更新记录以反映最后的结果,处理未决争议,采购审计,（行政收尾或管理收尾或行政工作）,确认全部工作和可交付成果均以验收、通知,创建并分发最终的项目绩效报告,项目管理理念先行知觉理念有知觉者事竟成 五知五觉：有知有觉 先知先觉 随知随觉 后知

10、后觉 头知尾觉,（1）同时关注结果和过程 好的过程才能产生好的结果，没有好的过程，结果不会持久。（2）以干系人管理为中心 满足干系人的需求和期望并最终使干系人满意。（3）不要镀金 镀金：在得不到补偿的情况下为客户做一些项目范围之外的锦上添花的事情以取悦某些干系人。所有工作按照项目计划进行坚决避免范围蔓延（4）避免光环效应 项目经理和技术专家在工作内容上有本质差别，需要具有项目管理知识、项目实践能力和领导沟通的个人素质三方面因素才能胜任。（5）预防胜于检查 防患于未然的代价总是小于纠正错误的代价。项目经理应该学会预防问题，而不是解决问题，如果每天都在解决问题，就不是一个好项目经理。,项目管理十大

11、理念,（6）积极主动面对问题 处理项目问题和解决冲突时要有积极主动的心态，不回避问题和冲突，出动和发生问题的当事人进行沟通和交流，解决问题。（7）要有风险意识 项目规划时必须考虑风险，不完成风险管理，就不能最后决定项目的成本和进度计划。项目的假设和制约因素常常被看成是风险来源。（8）以不变应万变 项目基准不能轻易改变，必须按时、按预算完成并符合其他项目目标。（9）前车之鉴，后事之师 关注组织过程资产和历史资料的积累，重视历史资料的重要价值。（10）因地制宜，权衡关系 任何一个项目经理都在公司既有的系统和文化环境中工作，必须面对矛盾和制约因素，权衡好各种因素之间的关系。,项目管理十大理念,三份主

12、要文件,项目章程制定项目章程需求文件收集需求项目范围说明书定义范围,一个项目管理计划（13+3）,13个子计划范围管理计划；规划范围管理需求管理计划；收集需求进度管理计划；规划进度管理成本管理计划；规划成本管理质量管理计划；规划质量过程改进计划；规划质量人力资源计划；质量人力资源计划沟通管理计划；规划沟通风险管理计划；规划风险管理采购管理计划；规划采购规划干系人管理；干系人管理计划变更管理计划；制定项目管理计划配置管理计划；制定项目管理计划3个基准：范围基准（范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词典）；制定WBS进度基准；制定进度计划成本基准；制定预算,1.制定项目章程,重点关注,P71 输

13、出：项目章程项目章程内容、谁制定、谁批准、什么时候制定、作用,P68输入：SOW（业务需求、产品范围描述、战略计划、采购文件）商业论证（市场需求、组织需要、客户需求、技术进步、法律要求、社会需求）项目选择方法：数学方法、非数学方法协议（来自外部，角色乙方）,项目选择方法,非数学模型、数学模型,非数学模型：圣牛模型、经营需要模型、专家意见模型 比较利益模型（如Q分类）数学模型：赢利能力模型（回收期、投资回报率BCR、投资利润率ROI、净现值NPV、内部收益率 IRR）评分模型：评分标准未加权模型、加权模型,数学模型,三份重要文件之一项目章程,内容：业务需求及客户理解，产品、服务或成果,包括：1、

14、目的、批准原因、目标、成功标准2、高层级：需求、风险、项目描述和边界定义3、假设条件和制约因素4、总体的：进度、预算5、审批：谁批准成功，谁签署结束6、委派PM、职责、职权7、发起人（其他人）签字、职权,项目管理过程4W1H,2.识别干系人,重点关注,P398 输出：干系人登记册（基本信息、评估信息、干系人分类）,P394输入：项目章程采购文件（某个采购活动的结果、合同各方都是关键的项目干系人、其他相关方如供应商视为项目干系人）,项目管理过程4W1H,重点关注,3.制定项目管理计划,P76 输出：项目管理计划13个子计划、3个基准,P74输入：项目章程其他规划过程输出,项目管理计划和文件的区别

15、,项目管理计划,内容：合并整合的计划包括13个子计划，3个基准，包括：,1、项目所选用的生命周期以及各阶段将采用的过程（剪裁）2、如何执行项目工作以实现目标3、变更管理计划和配置管理计划4、如何维护绩效测量基准的严肃性5、干系人沟通需求和适用的沟通技术6、处理未决事宜和决策所需开展的管理层重点审查，审查内容涉及程度和时机把握,计划一旦被确定下来成为基准，只有在提出变更请求并经整体变更控制过程批准后，才能变更,13个子计划之一变更管理计划,用来明确如何对变更进行监控,13个子计划之二配置管理计划,用来明确如何开展配置管理配置管理活动：配置识别：选择、识别配置项，为定义、核实产品配置、标志产品和文

16、件，管理变更、明确责任提供基础配置状态记录：记录并报告配置项数据配置核实与审计：登记、评估、批准、跟踪、实施变更，保证项目配置项组合的正确性,项目管理过程4W1H,4.规划范围管理,重点关注,P109 输出：范围管理计划 需求管理计划,P107输入：项目管理计划项目章程,13个子计划之三范围管理计划,内容：项目管理计划的组成部分,包括：1、如何收集需求2、如何定义范围3、如何记录范围如何创建WBS4、如何确认范围5、如何管理和控制范围,规定：制定详细项目范围说明书根据详细项目范围说明书创建WBS维护和批准WBS正式验收已完成的项目可交付成果处理对详细项目范围说明书的变更该工作与实施整体变更控制

17、过程直接相连,13个子计划之四需求管理计划,内容：项目管理计划的组成部分，如何分析、记录和管理需求,包括：1、为项目选择最有效的阶段与阶段间关系2、如何规划、跟踪、汇报各种需求活动3、需求优先级排序过程4、配置管理活动（如何启动产品、服务或成果变更、如何分析影响、如何跟踪汇报，谁有权批准变更）5、产品测量指标及使用这些指标的理由6、需求跟踪结构（哪些属性将列入跟踪矩阵，哪些文件可追踪需求）,项目管理过程4W1H,5.收集需求,重点关注,5.收集需求,P117输出：需求文件需求跟踪矩阵内容,P113输入：范围管理计划、需求管理计划、干系人管理计划项目章程、干系人登记册需求文件：记录需求，作用：W

18、BS的基础；日后进行测量（确认范围/控制范围）P134/138P112许多组织把需求分为不同种类：业务解决方案、技术解决方案业务需求、干系人需求、解决方案需求、过渡需求项目需求、质量需求,三份重要文件之二需求文件,内容：单一需求如何满足项目业务需求，逐步细化的，主要干系人认可的需求，才能作为基准，可分级分类简单，也可详细，包括：,1、业务需求2、干系人需求3、解决方案需求4、项目需求5、过渡需求6、与需求相关的假设条件、依赖关系和制约因素,项目管理过程4W1H,重点关注,6.定义范围,P123输出：项目范围说明书内容项目文件（更新）（干系人登记册，需求文件，需求跟踪矩阵）,P121输入：项目章

19、程、需求文件范围管理计划,假设和制约因素的区别制约因素：5类：有限的预算、规定的日期、可熟练使用的资源、合同条款、组织政策和文化P124事先确定的预算，强制性日期、进度、里程牌、合同条款P202估算成本输入范围基准中说明书里：有限的预算、规定的日期、可数量使用的资源、组织政策,三份重要文件之三范围说明书,内容：详细描述可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须 开展的工作,包括：1、产品范围描述、产品验收标准2、可交付成果3、除外责任4、项目制约因素和假设条件,制约因素：5类：有限的预算、规定的日期、可熟练使用的资源、合同条款、组织政策和文化平衡相互竞争的项目制约因素：范围、进度、成本、质量、

20、资源、风险,项目章程：包括高层级信息项目范围说明书：对项目范围的详细描述,项目管理过程4W1H,三份重要文件比较,7.创建WBS,重点关注,P131输出：WBS（内容）WBS词典（内容）范围基准范围说明书、WBS、WBS词典）,P127输入：项目范围说明书、需求文件范围管理计划,工作和活动的区别126账户编码和控制账户的区别132工作分解结构作用什么是规划包132创建WBS的顺序：识别/分析可交付成果；确定编排方法；自上而下分解；分配标识编码；最后一步：为工作包建立唯一标识核实可交付成果分解的程度是否恰当128,三个基准之一范围基准,项目管理计划的组成部分，包括1、项目范围说明书2、工作分解结

21、构3、工作分解结构词典,项目管理过程4W1H,8.规划进度管理,重点关注,P148输出：进度管理计划（内容）,P148输入：项目管理计划项目章程,13个子计划之五进度管理计划,内容：项目管理计划的组成部分，包括：,1、如何定义活动2、如何排列活动顺序3、如何估算活动资源4、如何估算活动持续时间5、如何制定进度计划6、如何控制进度,13个子计划之五进度管理计划,内容：编制、监督、控制项目进度建立准则和明确活动,包括：1、项目进度模型制定2、准确度、计量单位、组织程序链接、项目进度模型维护、控制临界值、报告格式、过程描述3、绩效测量规则（1）确定完成百分比的规则（2）拟用的挣值测量技术（基准法、固

22、 定公式法、完成百分比法等）（3）进度绩效测量指标：SV、SPI,项目管理过程4W1H,重点关注,9.定义活动,P152输出：活动清单 活动属性 里程牌清单定义和内容,P150输入：进度管理计划、范围基准,WBS词典内容中的进度里程碑清单与这里的里程碑清单是否为相同的清单创建WBS和定义活动,项目管理过程4W1H,10.排列活动顺序,重点关注,P159输出：项目进度网络图 要求一定要会画网络图（单、双）,P154输入：进度管理计划范围说明书活动属性活动清单里程牌清单,PDM的4种依赖关系156定义活动顺序的4种依赖关系157,项目管理过程4W1H,重点关注,11.估算活动资源,P165输出：活

23、动资源需求清单和支持细节（估算依据）资源分解结构,P162输入：进度管理计划活动属性活动清单资源日历,资源分解结构165按资源类别和类型而划分的资源层级结构，与风险分解结构、工作分解结构、责任分配矩阵的区别,项目管理过程4W1H,12.估算活动持续时间,重点关注,12.估算活动持续时间,P172输出：活动持续时间估算 一定的变动区间、完工率 资源分解结构,P167输入：进度管理计划活动属性活动清单活动资源需求资源日历范围说明书,资源分解结构165按资源类别和类型而划分的资源层级结构，与风险分解结构、工作分解结构、责任分配矩阵的区别资源日历168资源日历中应该列出资源的属性经验和可用性来源和可用

24、时间,项目管理过程4W1H,13.制定进度计划,重点关注,13.制定进度计划,P181输出：项目进度计划内容、表达形式 进度基准 进度数据,P174输入：进度管理计划活动属性活动清单资源日历项目进度网络图活动资源需求活动持续时间估算范围说明书,如何理解横道图/甘特图常用于向管理层汇报项目进度计划是文件不是计划191项目进度计划和进度基准177正常情况下，关键路径的总浮动时间为零。在进行PDM排序过程中，取决于所用的制约因素，关键路径的总浮动时间可能是正值、零或负值,三个基准之二进度基准,项目管理计划的组成部分1、标明基准开始日期和基准完成日期2、一种特殊版本的项目进度计划3、被相关干系人接受和

25、批准后成为基准,项目管理过程4W1H,14.规划成本管理,重点关注,P198输出：成本管理计划,P196输入：项目管理计划（范围基准/进度基准）项目章程,13个子计划之六成本管理计划,内容：项目管理计划的组成部分，包括：,1、如何估算成本2、如何制定预算3、如何控制成本精确程度、计量单位、组织程序链接、控制临界值（偏离基准的百分数）报告格式、过程描述（3个成本管理过程）绩效测量规则：1、定义WBS中用于绩效测量的控制账户 2、选择所用的挣值测量技术（加权里程牌法、固定公式法、完成百分比法等）3、规定完工估算（EAC）的计算公式以及跟 踪方法,项目管理过程4W1H,重点关注,15.估算成本,P2

26、07输出：活动成本估算 估算依据,P202输入：范围基准项目成本/进度计划人力资源计划风险登记册,支持细节估算资源165活动资源需求制定进度计划184进度数据估算成本208估算依据,项目管理过程4W1H,重点关注,16.制定预算,P212输出：成本基准 项目资金需求,P209输入：活动成本估算估算依据范围基准项目进度计划/成本管理计划资源日历/风险登记册协议,项目资金需求214=成本基准(应急储备)+管理储备,三个基准之三成本基准,项目管理计划的组成部分经过批准且按时间段分配资金的完工预算（BAC），是每个时间段的预算之和，通常用S曲线表示,项目管理过程4W1H,17.规划质量管理,重点关注,

27、17.规划质量管理,P233输出：质量管理计划、质量测量指标质量核对单、过程改进计划,P193输入：范围基准/进度基准/成本基准其他管理计划干系人登记册风险登记册需求文件,质量测量指标与过程测量指标的区别过程改进计划241质量管理计划241包括质量控制、质量保证和持续过程改进方法过程改进计划和质量管理计划区别核对单七种基本质量工具（老七种）236,13个子计划之七质量管理计划,内容：项目管理计划的组成部分，包括：,1、质量控制2、质量保证3、持续改进方法在项目早期应该对质量管理计划进行评审，以确保决策时基于准确信息，减少因返工而造成的成本超支和进度延误质量测量指标：准确性、预算控制、缺陷频率、

28、故障率、可用性、可靠性和测试覆盖度,不包括在质量 管理计划中！,13个子计划之八过程改进计划,内容：项目管理计划的组成部分，详细说明过程分析步骤，识别增值活动，包括：,1、过程边界：过程的开始与结束，过程的输入输出所需数 据、责任人和干系人2、过程配置：过程的图形表示，标明界面，用于辅助分析3、过程测量指标：与控制界限一起，用于分析过程的效率4、绩效改进目标：用于指导过程改进活动,项目管理过程4W1H,重点关注,18.制定人力资源计划,P264输出：人力资源管理计划内容：组织结构/角色/职责人员配备管理计划（人员遣散计划）,P259输入：项目管理计划/活动资源需求,输入活动资源需求是估算活动资

29、源过程的输出估算活动的输入资源日历是人力资源计划内容即此过程的输出高层次RAM可定义项目团队中的各小组分别负责WBS中的哪部分工作，低层次RAM可在各小组内为具体活动分配角色,13个子计划之九人力资源管理计划,内容：项目管理计划的组成部分，如何定义、配备、管理、控制、遣散人力资源的指南，包括：,1、角色和职责（角色、职权、职责和能力）2、项目组织结构图：项目团队成员报告关系的图形3、人员配备管理计划：请爷（招聘和资源日历）、送爷（遣散计划）、育爷（培训）、管爷（认可与奖励）、爱爷（合规性、安全）如何组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队,项目管理过程4W1H,重点关注,19.规划沟通管理,P

30、296输出：沟通管理计划 内容,P290输入：项目管理计划干系人登记册,沟通模型294告知收悉、反馈信息沟通制约因素296项目状态会议297,适用的沟通方法,13个子计划之十沟通管理计划,内容：项目管理计划的组成部分，包括：,1、用什么方式、技术、技巧、方法，以什么时限和频率向什么干系人发布什么样信息，原因2、为沟通分配的资源，包括时间和预算3、沟通通用术语4、信息流、工作流程、报告清单，会议计划等5、沟通制约因素6、项目状态会议、项目团队会议、网络会议、电子邮件的指南和模板，网站和软件及如何使用等如何管理沟通、控制沟通,项目管理过程4W1H,重点关注,20.规划风险管理,P316输出：风险管

31、理计划 内容,P314输入：项目管理计划项目章程干系人登记册,风险概率和影响定义318,13个子计划之十一风险管理计划,内容：项目管理计划的组成部分，包括：,1、方法论、角色和职责2、预算和时间安排3、风险类别4、定义风险概率和影响5、概率影响矩阵6、修订的干系人承受力7、报告格式，跟踪记录如何开展风险管理活动，如何识别风险、如何定性、定量分析、如何规划风险应对，如何控制风险,项目管理过程4W1H,21.识别风险,重点关注,21.识别风险,P327输出：风险登记册 内容,P321输入：风险管理计划等,第1份风险登记册的具体内容327风险的根本原因记录在案327潜在的应对措施327与工具一同学习

32、便于记忆,项目管理过程4W1H,重点关注,22.实施定性风险分析,P333输出：风险登记册 内容,P329输入：风险登记册风险管理计划范围基准,第2份风险登记册的具体内容333需要进一步分析与应对的风险清单333与工具一同学习便于记忆,影响量表,概率影响矩阵,项目管理过程4W1H,重点关注,23.实施定量风险分析,P341输出：风险登记册 内容,P335输入：风险登记册风险管理计划成本管理计划进度管理计划,第3份风险登记册的具体内容341随着监控风险过程开展，重新实施定量分析，确定项目总体风险的降低程度335与工具一同学习便于记忆,敏感性分析 预期货币价值 建模和模拟（蒙特卡洛技术）,定量风险

33、分析和建模技术,敏感性分析,敏感性分析,预期货币价值分析,建模和模拟技术-蒙特卡洛方法,项目管理过程4W1H,重点关注,24.规划风险应对,P346输出：变更请求 计划、文件更新 内容,P343输入：风险登记册风险管理计划（规划过程组仅有的更新计划过程346）,第4份风险登记册的具体内容348应急计划弹回计划残余风险次生风险风险临界值-应急储备项目管理计划更新的内容风险应对策略与工具一同学习便于记忆,项目管理过程4W1H,25.规划采购管理,重点关注,25.规划采购管理,P366输出：采购管理计划 采购工作说明书 自制外购决策 采购文件 供方选择标准 内容,P360输入：采购管理计划等,规划过

34、程组唯一一个有变更请求输入的过程变更请求566关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议包括：预防措施、纠正措施、缺陷补救、更新（执行85）合同类型362,13个子计划之十二采购管理计划,内容：项目管理计划的组成部分，包括：,1、拟采用的合同类型2、风险管理3、独立估算及是否作为评价标准4、如何组织没有采购、发包或采办部门，团队可以自行采取行动5、标准化的采购文件，如何管理多个供应商6、如何协调采购工作与项目其他工作7、影响采购的制约因素和假设条件8、自行采购，决策与估算资源和进度计划过程联系在一起9、如何实施采购10、用于管理合同和评价卖方的采购测量指标如何实施采购、管理采购、结束采购,区

35、分几个测量指标,推荐的纠正措施推荐的预防措施推荐的缺陷补救确认的缺陷补救,批准的纠正措施批准的预防措施批准的缺陷补救批准的变更请求,实施的纠正措施实施的预防措施实施的缺陷补救实施的变更请求,监控,实施整体变更控制,执行,变更请求,97实施整体变更控制输入变更请求：变更请求可以包括纠正措施、预防措施和缺陷补救，纠正和预防措施通常不会影响项目基准，而只对基于基准的具体实施工作产生影响。353控制风险输出变更请求：有时实施应急计划或权变措施会导致变更请求，变更请求要提交给实施整体变更控制过程审批。推荐的纠正措施包括应急计划和权变措施。后者是针对以往未曾识别或被动接受的、目前正在发生的风险而采取的未经

36、事先计划的应对措施。,项目管理过程4W1H,26.规划干系人管理,重点关注,P403输出：干系人管理计划 工具：干系人参与矩阵（不知晓/抵制/中立/支持/领导）P400输入：项目管理计划/干系人登记册（识别干系人过程的输出）,13个子计划之十三干系人管理计划,内容：项目管理计划的组成部分，包括：,1、干系人所需参与程度/当前参与程度/现阶段干系人沟通需求2、干系人变更的范围和影响3、干系人之间的相互关系和潜在交叉4、需分发给干系人的信息：格式/内容/语言/详细程度5、分发信息的理由，可能对干系人参与所产生的影响6、向干系人分发所需信息的时限和频率7、更新干系人管理计划的办法如何管理干系人参与、

37、如何控制干系人参与,项目管理过程4W1H,重点关注,27.指导与管理项目工作,P84输出：可交付成果 工作绩效数据 变更请求 可交付成果的流向 工作绩效数据的流向,P82输入：项目管理计划等,工具项目管理信息系统,项目管理过程4W1H,重点关注,28.实施质量保证,P247输出：变更请求 计划、文件更新 质量、范围、进度、成本计划更新 质量审计报告，培训计划，过程文档,P244输入：质量管理计划过程改进计划质量测量指标质量控制测量结果,质量管理和控制工具（新七种）245过程分析根本原因分析247,项目管理过程4W1H,重点关注,29.组建项目团队,P272输出：项目人员分派 资源日历 分派合适

38、人员到位，还需要把名单插入计划,P269输入：人力资源管理计划,269输入事业环境因素中包括现有人力资源情况，可用性、能力水平、以往经验、对本项目工作的兴趣和成本费率；人事管理政策，如影响外包的政策；组织结构；集中办公或多个工作地点268如因制约因素（经济因素或其他资源被占用）而无法获得所需人力资源，在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下，项目经理或项目团队可能不得不使用替代资源（也许能力较低）271多标准决策分析：可用性/成本/经验/能力/知识/技能/态度/国际因素,项目管理过程4W1H,重点关注,30.建设项目团队,P278输出：团队绩效评价,P274输入：人力资源管理计划项

39、目人员分派,团队有效性指标278：个人技能改进，团队能力改进，成员离职率，团队凝聚力团队建设活动276团队建设活动从获得项目成员名单开始团队绩效评价和项目绩效评估的区别278,282,项目管理过程4W1H,重点关注,31.管理项目团队,P284输出：变更请求,P281输入：人力资源管理计划项目人员分派团队绩效评价工作绩效报告,冲突管理283问题日志281284变更请求：人员配备变更可能包括转派人员，外包部分工作，以及替换离职人员区别268组建项目团队,冲突解决方法：托马斯基尔曼模型,一个人努力满足他人所关心事的程度,一个人努力满足自己所关心事的程度,合作性,高,低,低,高,武断性,包容,强制,

40、合作,回避,妥协,项目管理过程4W1H,重点关注,32.管理沟通,P301输出：项目沟通 计划/文件更新,P259输入：沟通管理计划工作绩效报告,组织过程资产更新302：干系人通知，项目报告（采用正式和非正式的报告来描述项目状态）经验教训总结、问题日志、项目收尾报告302和出自其他知识领域的相关报告，项目演示资料，项目记录,项目管理过程4W1H,33.实施采购,重点关注,33.实施采购,P377输出：选定的卖方 协议 资源日历,P373输入：采购管理计划等,采购风险是否储备？项目采购管理过程涉及的各种活动构成了合同生命周期。通过对合同生命周期进行积极的管理，并仔细斟酌合同条款和条件的措辞，就可

41、以回避或减轻某些可识别的项目风险，或把它们转移给卖方，签订产品或服务合同，是分配风险管理责任或分担潜在风险的一种方法315,项目管理过程4W1H,重点关注,34.管理干系人参与,P408输出：问题日志,P406输入：干系人管理计划沟通管理计划,组织过程资产更新409：问题的起因，所选纠正措施的理由，从管理干系人参与中得到的经验教训407变更日志 输入,问题日志和变更日志,项目管理过程4W1H,重点关注,35.监控项目工作,P92输出：变更请求 工作绩效报告 项目管理计划更新 项目文件更新,P88输入：项目管理计划工作绩效信息进度/成本预测确认的变更,项目管理过程4W1H,重点关注,36.实施整

42、体变更控制,P99输出：批准的变更请求 变更日志-否决/未决 项目管理计划更新 项目文件更新,P97输入：项目管理计划工作绩效信息96配置控制的重点：可交付成果及各个过程的技术规范变更控制的重点：可交付成果或基准的变更,配置控制系统，变更控制流程,项目管理过程4W1H,重点关注,37.确认范围,P135输出：验收的可交付成果 变更请求 工作绩效信息 项目文件更新,P134输入：项目管理计划需求文件需求跟踪矩阵核实的可交付成果工作绩效数据,三个过程核实产品,项目管理过程4W1H,重点关注,38.控制范围,P139输出：工作绩效信息 变更请求 计划、项目文件更新,P138输入：项目管理计划需求文件

43、需求跟踪矩阵工作绩效数据,项目管理过程4W1H,重点关注,39.控制进度,P190输出：工作绩效信息 进度预测 变更请求 计划、项目文件更新,P187输入：项目管理计划等,调整时间提前量与滞后量进度压缩（快速跟进）181,项目管理过程4W1H,重点关注,40.控制成本,P225输出：工作绩效信息 成本预测 计划、项目文件更新,P216输入：项目管理计划等,挣值管理217,项目管理过程4W1H,41.控制质量,重点关注,41.控制质量,P252输出：质量控制测量结果 确认的变更 核实的可交付成果 工作绩效信息,P250输入：项目管理计划等,七种基本质量工具（老七种）252预防和检查属性抽样和变量

44、抽样公差和控制界限,250,项目管理过程4W1H,42.控制沟通,重点关注,42.控制沟通,P307输出：工作绩效信息,P304输入：项目管理计划等,项目管理过程4W1H,重点关注,43.控制风险,P353输出：风险登记册,P350输入：项目管理计划等实施风险应对计划-控制风险349实施风险应对活动/措施-指导与管理项目工作81,储备分析的含义351删去不复存在的风险并释放相应的储备225从项目预算中扣除未使用的应急储备，为其他项目或运营腾出资源,项目管理过程4W1H,重点关注,44.控制采购,P384输出：工作绩效信息,P381输入：项目管理计划等,支付系统、索赔管理384,项目管理过程4W

45、1H,45.控制干系人参与,重点关注,P413输出：工作绩效信息,P411输入：项目管理计划问题日志工作绩效数据,项目管理过程4W1H,重点关注,46.结束项目或阶段,P103输出：最终产品、服务或成果移交组织过程资产,P102输入：项目管理计划验收的可交付成果,确认范围与收尾过程组都有获得客户或发起人验收134 58,项目管理过程4W1H,重点关注,47.结束采购,P389输出：结束的采购 组织过程资产更新,P388输入：项目管理计划 采购文档,买方向卖方发出关于合同已经完成的正式书面通知389组织过程资产更新389采购档案，可交付成果验收，经验教训文档采购审计388,项目管理过程4W1H,

46、项目整合管理,文件：项目章程,计划：管理计划（13个子计划，3个基准）,可交付成果工作绩效数据变更请求（除组建沟）计划/文件更新,变更请求计划/文件更新,变更请求状态（批准/否决/未决）计划/文件更新,最终可交付成果文件：过程资产,建/管事业文化因素更新保证/管队/管沟/管人/控范进成质风沟采人/组织过程资产更新,组计划更新,确文件更新,规划风险应对/进计文件/计划更新,规划采购变更请求,定/创/排/估资/估时/进计/估成/预/规质/规沟/规应/规采/规干文件更新,管理沟通文件/计划更新,收尾过程组,结束项目或阶段,核实产品,移交产品,外部：向客户移交产品，通过正式验收：获得客户签字认可（符合

47、合同条款的正式声明、收款）,内部：向其他部门（生产、运营）移交产品，通过正式验收：获得发起人签字认可，收款,收集记录,遣散资源,文件存档,（项目收尾）,审核成败,经验教训,测量客户满意度,失败或提前终止的原因,结束采购,（合同收尾）,处理未决索赔,更新记录以反映最后的结果,处理未决争议,采购审计,（行政收尾或管理收尾或行政工作）,确认全部工作和可交付成果均以验收、通知,创建并分发最终的项目绩效报告,项目收尾,项目管理知识领域三字言,整合管理最为重要,观六路 听八方 思统筹 掌乾坤,三字言,观六路：顾及各方/各职能/各知识领域/过程听八方：熟练跟跟各方沟通思统筹：会统筹考虑，整合各知识领域掌乾坤

48、：乾坤在手，运筹帷幄,整合管理三字言,范围管理最不容易,请参与 转机制 杜蔓延 防镀金,三字言,请参与：尽早请相关干系人参与-顾客/发起人转机制：熟悉变更控制机制的运转杜蔓延：杜绝范围蔓延防镀金：防止范围镀金,范围管理三字言,时间管理最缺灵活,讲实际 设阶门 即监控 严纪律,三字言,讲实际：符合实际的进度计划才有意义设阶门：掌握里程碑设置，进行阶门控制即监控：即时监控项目过程严纪律：施以纪律进行进度管理,进度管理三字言,成本管理最需规范,清术语 明准则 精计算 广储备,三字言,清术语：清楚财务管理基本术语和概念明准则：明白财务管理基本准则精计算：会算计成本，掌握挣值分析方法广储备：有储备意识和

49、思想，清楚两种储备,成本管理三字言,质量管理最难定义,知发展 晓流派 兼两项 重预防,三字言,知发展：知道质量管理发展过程晓流派：晓得著名的质量管理流派兼两项：兼顾项目质量和产品质量管理重预防：牢牢树立预防第一的质量管理理念,质量管理三字言,资源管理最靠软性,懂心理 解人情 施软硬 释影响,三字言,懂心理：懂得心理学基本常识解人情：了解并能洞察人的心思/感情世界施软硬：正确的施用软技能和硬方法释影响：展现个人魅力，释放影响力,资源管理三字言,沟通管理最讲技巧,营信任 构渠道 用技巧 选方法,三字言,营信任：营造一个信任环境，有助于沟通构渠道：构建畅通的沟通渠道，力图有效用技巧：学习沟通技巧，实

50、现真正沟通选方法：针对不同对象，选择合适沟通方法,沟通管理三字言,风险管理最是无形,尊经验 擅绸缪 有远虑 无后患,三字言,尊经验：尊重经验，但不唯经验，把握度擅绸缪：擅长未雨绸缪，预想未知有远虑：习惯从长计议，预防思维无后患：尽量多的变未知为已知，有应对,风险管理三字言,采购管理最要懂法,谙法律 守契约 比三家 择卖方,三字言,谙法律：熟谙相关法律法规守契约：有契约精神，双方遵守合同比三家：采购货比三家，熟悉招投标择卖方：按规定选择卖方，建立合格卖方名录,采购管理三字言,干系人管理最善关系,准识别 清影响 善平衡 维关系,三字言,准识别：准确识别项目干系人清影响：分析并清除干系人对项目目标的