公司财务报表分析课件-三表关系及分析重点.ppt

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1、一、CEO财务分析与决策挑战与任务 1、评价企业的经营和财务业绩（1）Profitability盈利能力（2）Cash Creation现金创造能力（3）Value Creation价值创造能力（4）Risk Control风险控制能力（5）Growth成长能力 2、高管团队和部门的激励和绩效考评（1）绩效考核的指标体系和关键指标（2）考核和激励的原则和实施办法,企业比以前更好还是更差？企业比竞争对手更强还是更弱？,企业高管是否做出更出色的工作？是否增强企业的实力？是否应该给企业高管团队奖励？奖励多少？,3、分析和评价企业的财务政策（1）营运资本管理政策（2）负债政策（3）股利分配政策（4）投

2、资政策 4、重新规划、制定或调整公司的财务战略（1）如何筹资？如何降低资本成本？（2）是否需要进一步调整财务政策？（3）如何调整和制订公司财务战略？5、财务安全保障和财务危机防范（1）财务状况健康（2）资金链稳定安全（3）财务困境和危机防范,企业高管有哪些调控企业健康持续发展的政策？如何调控？,企业目前的财务政策是否合适？是否需要调整或修正？,如何保证企业的财务状况健康、安全和可持续发展，防止发生财务危机？,公司价值,资本结构政策 目标：债务安全有效 重点：适度负债；发挥负债效益；控制债务风险。,股利政策 目标：股东利益至上 重点：是否分红；分多分少；如何分红。,营运资本管理政策 目标：提高资

3、产流动性 重点：控制存货；控制应收款；控制预付款。,投资政策目标：维护长期增长 重点：战略价值评价；技术效益评价；投资风险评价。,损益表,资产负债表,现金流量表,财务报表分析业绩考评,财务报表分析财务状况,经济增加值,自我可持续增长,财务战略矩阵,EVA0,EVA0,预计g自我持续g资金短缺,预计g自我持续g资金剩余,净利润0,净利润0,1,2,3,4,5,6,1类公司面临什么问题？采取什么财务战略？,2类公司面临什么问题？采取什么财务战略？,4类公司面临什么问题？采取什么财务战略？,3类公司面临什么问题？采取什么财务战略？,5类公司面临问题？采取什么财务战略？,6类公司面临问题？采取什么财务

4、战略？,财务战略矩阵,二、CEO解读财务报表资产负债表1、资产负债表（Balance Sheet）资产负债表反映的是公司在某一个特定时点，通常是某日（如年末、半年末、季度末、月末等）的全部资产、负债和所有者权益的状况，从而反映公司的投资的资产价值情况（资产方）和投资回报的索取权价值（负债和所有者权益方）。由于“资产=负债+所有者权益”，所以资产负债表的基本目标实际上是报告股东某时点在公司的净投资的帐面价值或会计价值。2、读懂资产负债表 资产负债表可以分为二类：标准资产负债表和管理资产负债表：,ABC公司标准资产负债表（2007-2008年12月31日）资 产 2008 2007 负债和所有者权

5、益 2008 2007流动资产 流动负债 现金和存款 短期银行借款 有价证券 短期债券 应收账款 应付账款 预付账款 预收款 存货 到期的长期负债非流动资产 非流动负债 金融资产 长期银行贷款 无形资产 长期债券 固定资产净值 所有者权益 总资产 负债+所有者权益,资本结构负债与权益的比例,资产结构流动与长期资产的比例,股权结构持股比例,资产变现性（流动资产/流动负债）,营运资本管理（流动资产-流动负债）,如何降低筹资成本或资本成本？加权平均资本成本WACC=50%205010(1-30%)=13.5,如何投资和配置资产提高效率？税后ROA=EBIT(1-T)/总资产 税后ROIC=EBIT(

6、1-T)/投入资本,管理资产负债表：是标准资产负债表的变体，在资产方列出：营运资本需求量（WCR）=应收款+存货-应付款 结果左方总数是“资产净值”或“投入资本”，其反映企业“资产净值”的资金来源；右方总数是“吸收资本”或“占用资本”，其反映企业“实际需要付息的负债”和“所有者权益”。因此，与标准资产负债表的左方总数“总资产”和右方总数“负债+所有者权益”不同。可见，它更清楚地反映企业的投资和融资结构，有利于更便捷地分析、解释和评价企业的资本营运、投资和筹资策略。值得指出的是：由于任何企业都存在多种应收款，WCR的计算公式中并没有定义应该包括哪些应收款的明确口径，其大小可能因企业管理需要而异。

7、因此，WCR的一般公式可以写作：WCR=应收款+其他应收款+预付款+存货-应付款-其他应付款-预收款,Working Capital Requirement,小口径公式,中口径公式,ABC公司管理资产负债表（2007-2008年12月31日）投入资本 2008 2007 占用资本 2008 2007流动资产 流动负债 现金和存款 短期银行借款 证券 短期债券 WCR 到期的长期负债非流动资产 非流动负债 金融资产 长期银行贷款 无形资产 长期债券 固定资产净值 所有者权益资产净值 吸收资本,WCR增加，竞争力下降，财务转差！,WCR下降，竞争力上升，财务转好！,WCR是负数，OPM战略成功！,

8、OPM=Other Peoples Money无本经营,无本赚息=利息支付为负数,投入资本占用资本有息负债所有者权益（流动资产流动负债）长期负债所有者权益,更一般，WCR=流动资产流动负债,大口径公式,三、解读财务报表损益表 1、损益表（Income Statement）损益表反映公司在一段时期内，通常是一年、半年、一季度或一个月期间内，使用资产从事经营活动所产生的净利润或净亏损。由于公司编制损益表的依据是：“销售收入-销售成本-经营费用-管理费用-财务费用-利息-所得税=税后利润”，所以，净利润增加了股东的价值，而净亏损减少了股东的价值。2、读懂损益表 由于损益表的编制依据“权责会计制”，因

9、此，利润不等于现金。假定其他因素不变，如果“应收账款”太多，盈利的企业可能没有现金；如果“应付账款”增加，亏损的企业不一定没有现金。利润率是个复杂多样的指标利润率指标的多样性：,主营业务成本,三项费用,债权人的回报,政府的回报,剩余收益=会计利润经济利润,直接人工费用 主营 直接材料费用 车间管理人员工资福利 业务 其他直接费用 生产性固定资产折旧 成本 维修费 办公费 水电费 劳保费 其他 总 制造费用 成本*行政管理人员工资和福利费*办公设施折旧费*维修费*办公用品*低值易耗品摊销*办公费*差旅费*工会经费*职工教育培训费*劳动保险费 管理费用*待业保险费*咨询费期间*诉讼费*董事会会费费

10、用*土地使用费*土地损失补偿费*技术转让费*上交管理费*无形资产摊销*存货跌价准备*坏帐损失准备*业务招待费 销售费用*广告费*运输装卸费*展览费*销售机构经费*销售人员工资福利佣金*保险费 财务费用*利息净支出*汇兑损失*银行金融中介手续费,成本战略=如何控制成本?,四、解读财务报表现金流量表 1、现金流量表（Statement of Cash Flows）现金流量表报告公司在一段时期内从事经营活动、投资活动和筹资活动所产生的现金流量。因此，该报表分别报告公司“来自经营活动的现金流量”（如净利润、折旧、摊销、递延所得税、流动资产与流动负债之差，等等），“来自投资活动的现金流量”（如资本性支出

11、、并购支出、出售资产、投资回收，等等）和“来自筹资活动的现金流量”（长短期负债增减、配股、增发新股、利息和股利支出，等等）。三类现金均有：“流入”、“流出”、“净流入”之分：现金流入-现金流出=现金净流入,2、读懂现金流量表 通过前后年度的资产负债表和损益表，根据“现金流入的来源”和“现金流出的使用”，分别列示三个大项目：（a）营业活动现金流入-营业活动现金流出=营业活动净现金流入（b）投资活动现金流入-投资活动现金流出=投资活动净现金流入（c）筹资活动现金流入-筹资活动现金流出=筹资活动净现金流入 以上三项相加后可以得到：当期增减净现金=营业活动净现金流入+投资活动净现金流入+筹资活动净现金

12、流入 年末结余现金=期初结余现金+当期增减净现金,造血,输血,放血,Cash is King！,现金为王！,Net Cash Flow from Operation is King of Kings！王中王！,理解经营性净现金的计算方法和含义：（1）直接法税后营业净现金流入=销售收入净额-销售成本（不含折旧和摊销）-销售费-管理费-所得税-WCR的变动额（2）间接法税后营业净现金流入=净利润+折旧+摊销+利息*-WCR的变动额 经营性净现金流是“王中王”！没有经营性净现金，银行不可能持续给予贷款，股东不可能持续持有企业的股票！,小心：美女或野兽？,How Much Cash You Get i

13、n Your Operation?在经营过程中，你获取多少现金？实际经营NCF/应得经营NCF=？,应得的经营净现金,现金与利润的关系衡量企业利润的质量和竞争优势,其中：每股折旧和摊销0.3元；每股利息0.2元。,可见：理论上，应得经营净现金净利润。故定义：现金创造能力实际经营净现金/应得经营净现金 若=1；说明企业实际收回的经营净现金等于应得经营净现金；若1，说明企业实际收回的经营净现金超过应得经营净现金；若1，说明企业实际收回的经营净现金少于应得经营净现金。,ABC公司现金流量表 项 目 金 额A：营业净现金流入（直接法）：销售收入净额减：销售成本（不含折旧）销售及管理费用 税金 WCR的

14、变动额经营现金净流入（NCF）小计B：投资净现金流入：加：出售固定资产、无形资产和其它长期资产 收回到期投资 取得投资收益,经营净现金是王中王！King of Kings！创现能力=实际经营NCF应得经营NCF,减：资本性支出和并购（购建固定、无形和其它长期资产）投资支出的现金投资现金净流入小计C：筹资净现金流入：加：长期借款增加 短期借款增加 吸收投资收到的现金减：偿还到期债务 支付筹资费用 支付利息 支付股利筹资现金净流入小计D：当期增减净现金（A+B+C）期初结余现金+当期增减现金 期末结余现金,筹资现金净流入0,正向筹资;筹资现金净流入0,逆向筹资.,投资现金净流入0,收回投资.,现金

15、为王！,五、解读财务报表”三表“的关系,解读财务报表，理解财务报表的分析要点，谨防资金链断裂!,消除会计信息失真,虚拟资产剔除法,异常利润剔除法,关联交易剔除法,审计报告分析法,现金流量分析法,现金流量分析,经营活动的现金净流量与净收益是否存在重大差异？原因何在？经营活动的现金净流量与净收益的差异主要是由于会计政策产生的，还是其他原因产生的？经营活动的现金净流量与净利润之间的关系是否稳定？如变化，是否属于会计政策和会计估计变更的结果？现金的收入和支出与收入和费用的确认时间有多长？二者之间存在哪些不确定性因素？AR，INV，AP的变动是否正常？是否存在下年度初的大量退货？是否存在突击还款的现象？

16、,评价流动性和财务风险的现代方法-匹配战略（Matching Strategy),匹配战略将资产的使用年限与融资来源的期限相互配比，以降低企业的利率风险(Interest-rate Risk)和筹资风险(Funding Risk)理财禁忌短借长用WCR属性短期资金占用抑或长期资金占用?中国国情及制度背景上市公司负债率很低短借长用司空见惯,企业价值最大化,1,2,3,4,六、CEO面临的财务政策分析与选择,企业价值最大化,债务管理要点优化负债使之安全有效1、适度负债2、充分发挥负债效益3、防范发生财务困境 或财务危机,利润分配管理要点 股东利益至上1、是否现金分红2、多分还是少分3、如何分红4、

17、是否稳定分红,投资管理要点提高投资效益维持长期增长1、投资项目的可行性评价2、战略性投资价值评价3、投资项目技术性效益评价4、投资项目的风险评价,营运资本管理要点提高现金创造能力1、三控措施：控制存货、应收款、预付款2、OPM战略：构造竞争优势，实施OPM战略,（二）财务政策股利政策的主要理论和争议,现金股利政策的综合决策模型 有 未来 高 投资 现有 机会 无 高 充裕 盈利 负债 现 现金 低 程度 中 金充裕 分 短缺 低 红,可分红,不分红,（三）财务政策营运资本管理的主要理论创新和革命 营运资本管理政策 资产负债表特征 损益表特征,EBT/EBIT1,EBT/EBIT=1,EBT/E

18、BIT1,流动资产中，现金和类现金少，应收款、预付款、存货多；流动负债中，短期有息负债多，无息负债少,流动资产中，现金和类现金较多，应收款、预付款、存货较少；流动负债中，短期有息负债较少，无息负债较多,流动资产中，现金和类现金多，应收款、预付款、存货少；流动负债中，短期有息负债少，无息负债多,负营运资本,零营运资本,正营运资本,控制存货、控制应收款、控制预付款，实施OPM战略增强现金创造能力,（四）财务政策投资政策和决策（1）投资项目可行性评价（A）技术和商业模式可行性（B）市场需求可行性（C）财务可行性（D）宏观经济可行性（E）环保可行性（F）交通、能源、水源等保障可行性（G）技术和管理团队

19、可行性（H）社会、文化、政治、宗教等可行性（2）投资项目的战略投资价值评价：投资价值何在？（3）投资项目的筹资政策评价资金来源：（A）权益资本发行股票、增发新股、配股（B）债务资本银行贷款、发行债券、可转债（C）资本成本权益资本成本=？债务资本成本=？WACC=？（4）投资项目的财务效益评价：保本点=？保利点=？回收期=？NPV=？IRR=？（5）投资项目的投资风险分析与评价（A）保本/利点分析（B）敏感性分析（C）矩阵式弹性分析,（五）中国企业财务危机的主要原因、发展轨迹和征兆 1、中国企业财务危机的主要原因：（1）产业衰退；（2）投资失误；（3）竞争失利；（4）市场需求变化；（5）多元化失

20、败；（6）担保失误；（7）供货信用政策错误；（8）其他。2、中国企业财务危机的发展轨迹：（1）产品销售收入减少销售增长率下降或低于同行业（2）产品积压、库存增加产品周转速度下降（3）资产增加，但销售不增反减总资产固定资产周转速度下降（4）利润减少，盈利能力下降销售利润率和资产利润率下降（5）应收款和预付款增加应收帐款等流动资产周转速度下降（6）经营性现金净流入减少经营性净现金(利润+折旧+摊销+利息),经营财务状况恶化,（7）应收款和预付款引发违约现象呆坏帐比例上升（8）短期债务违约银行短期借款的付息还本困难、应付款逾期（9）长期债务违约银行长期借款的付息还本困难，逾期未还（10）财务困境融资

21、困难：主要银行拒绝贷款、主要股东拒绝拯救（11）债务危机法律纠纷、法律诉讼（12）人事危机核心团队人员离职（13）财务危机申请破产保护（14）进入破产清算程序法定破产,债务违约,破产危机,出问题了快破产了,3、主要观测指标征兆：（1）增长状况分析（a）销售增长率；（b）利润增长率；（c）经营性净现金增长率；（2）资产使用效率分析（a）总资产周转速度；（b）存货周转速度；（c）应收款周转速度；（3）盈利能力分析（a）ROE变化趋势；（b）ROA变化趋势；（c）销售利润率变化趋；（4）负债状况分析（a）资产负债率变化趋势；（b）长债/权益变化趋势；（c）利息保障倍数*；（d）本息保障倍数*（5）资

22、产流动性分析（a）流动比率；（b）速动比率；（6）现金生成能力分析（a）销售获现率；（b）资产获现率；（c）实际经营净现金/应得经营净现金。,七、建立六个新的财务理念 1、从“利润导向”到“现金导向”现金为王（Cash is King）！2、从“EPS导向”到“每股经营性净现金流入导向”经营性现金净流入是企业经营的“血脉”！3、从“流动比率管理导向”到“营运资本管理导向”控制存货、应收帐款和预付款和实施 OPM 战略！4、从“利润最大化导向”到“企业价值最大化导向”股东的资本（权益资本）是昂贵的、具有很高的机会成本！5、从“被动的增长管理导向”到“主动的增长管理导向”自我可持续增长率与预计销售

23、增长率之间的差具有重要现实意义，其实际上影响着企业的财务政策！6、从“被动的风险管理导向”到“主动的风险管理导向”企业的经营和财务风险是可以分解、控制、预见和化解的！,公司价值,资本结构政策 目标：债务安全有效 重点：适度负债；发挥负债效益；控制债务风险。,股利政策 目标：股东利益至上 重点：是否分红；分多分少；如何分红。,营运资本管理政策 目标：提高资产流动性 重点：控制存货；控制应收款；控制预付款。,投资政策 目标：维护长期增长 重点：战略价值评价；技术效益评价；投资风险评价。,损益表,资产负债表,现金流量表,财务报表分析业绩考评,财务报表分析财务状况,经济增加值,自我可持续增长,财务战略矩阵,