PDCA工作提升循环.docx

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1、PDCA循环PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循 的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个 过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。基本简介、何谓管理1、设定计划，并为达到此计划之一切活动的全体。2、管理循环一一整个管理活动可以用PDCA循环表示。E一摩百米平 的术平PDCA循环PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早中休哈特(Walter A.Shewhart)于1930年构想，后来被美国质量管理专家 戴明(Edwards Deming)博士在 1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣

2、传和运用于持续改善 产品质量的过程中。它是全 面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制 订和组织实现的过程，这个过程就是按照 PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。二、管理活动分类1、管理活动一维持、改善2、 维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常(安 定)状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生， 干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。3、改善是打破现状、创造变化、提高实力、将目标放在较现在水准高的地方，拟 定达成计划并确实执行，当然要随时掌握实施结果，若有反效果或无法达成目标情形， 则须再深

3、入检讨，采取处置措施。4、不管是维持活动或改善活动，皆须转动 PDCA管理循环，而且能自主性地转动 PDCA从稳定中求发展，如此单位的Q.C.D.M.S的实力能不断地提高，个人的管理能力 也能不断地进步。分析说明PDCA循环PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下： P（Plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； D（DO）执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； C（Check）检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了， 明确效果，找出问题； A（ Act）行动

4、（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以 肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也 要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个 PDCA循环中去解决。PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（行动）的第一个字 母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程 序。全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量 问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。不论提高产品质量， 还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格

5、品率降低多少就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施； 计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期 的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、 形成制度。PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资 料，并综合运用各种管理技术和方法。循环过程 各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约， 互为补充的有机整体，如图8-5所示。在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一 级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。 每个PDCA循环

6、，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都 有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平 有了新的提高，如图8-5所示。 在PDCA循环中，A是一个循环的关键。贯标中的应用：GB/T 19001、GB/T 28001标准的管理思路【P （计划）】：GB/T 19001 :工作计划、策划（职责 目标 人、机、料、法、环、测 5W1H）； GB/T 28001 :包括三个方面的策划（危险源识别、法律法规识别、目标指标和方案制 订）【D （执行）】：明确职责（部门/岗位的质量、安保职责）资源保证（能力、意识，特种作业人员上岗资格，GB/T 28001 :安

7、全员，消 防、安全监控、防盗、防雷设施等）编写文件（强调两标融贯）信息交流和沟通（对内、对外）执行：符合性痕迹管理GB/T 28001 :运行控制（重点消防安全、防盗抢（财产和资金）、交通安全、信 息安全）应急准备和响应（预案文件的演练和执行）【C （检查）、A （advance ）】：检查和持续改进日常工作（质量）检查、安全检查目标、指标完成情况的定期验证安全管理绩效的检查法律法规符合性评价对不合格（品）的整改，（GB/T 28001 ）事故的调查和处理。PDCA循环p=plan 计划D=do 做C=check 检验A=advance 分析PDCA-PDCA-PDCA-PDCA-PDCA-P

8、DCA-发展历史PDCA :是最早由美国质量统计控制之父 Shewhat (休哈特)提出的PDS( Plan Do See ) 演化而来，由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式，所以又称为“戴明环”。PDCA 的含义如下：P( Plan)-计划；D( Do)-执行；C( Check)-检查；A( Act)- 行动，对总结检查的结果进行 处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化 ；失 败的教训加以总结，未解决的问题放到下一 个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决 一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PDCA循环实际上是有

9、效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理 中，因此有人称其为质量管理的基本方法。循环特点处理阶段是PDCA循环的关键。因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取 教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和 管理制度。没有标准化 和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科 学化。它具有如下特点：(1) 大环套小环，小环保大环，推动大循环PDCA循环作为质量管理的基本方法，不仅适用于整个工程项目，也适应于整个企 业和企业内的科室、工段、班组以至个人。各级部门根据企业的方针目标，都有自己 的PDCA循环

10、，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母 体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同 一方向转动。通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。以上特点。(2) 不断前进、不断提高PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，生产的质量就会提高一步，然后 再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。3)、门路式上升。PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部 分题目，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就进步一步。每通过一次PDCA循环， 都要进行总结，提出新目标，再进行第二次 PDCA

11、循环，使品质治理的车轮滚滚向前。 PDCA每循环一次，品质水平和治理水均匀进步一步。八大步骤1步骤一：分析现状，找出题目；夸大的是对现状的把握和发现题目的意识、 能力，发现题目是解决题目的第一步， 是分析题目的条件。步骤二：分析产生题目的原因；找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科 学方法，把导致题目产生的所有原因统统找出来。步骤三：要因确认；区分主因和次因是最有效解决题目的关键。步骤四：拟定措施、制定计划；（5W1H）,即：为什么制定该措施（Why） ？达到什么 目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成？如何完 成（Ho

12、w）措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。步骤五：执行措施、执行计划；高效的执行力是组织完成目标的重要一环。步骤六：检查验证、评估效果；下属只做你检查的工作，不做你希看的工作IBM 的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。步骤七：标准化，固定成绩；标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经 验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理 系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。步骤八：处理遗留题目。所有题目不可能在一个 PDCA循环中全部解决，遗留的题 目会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。有关问题随着

13、更多项目管理中应用PDCA，在运用的过程中发现了很多问题，因为PDCA中不含与人的创造性的内容。他只是让人如何完善现有工作，所以这导致惯性思维的产 生，习惯了 PDCA的人很容易按流程工作，因为没有什么压力让他来实现创造性，为此， PDCA在实际的项目中有一些局限，因此作为创新型的评价体系，PTC【Plan Try Check】 计划/试做/检查完善，有一个部分Try很重要，要求你去发现寻找新的东西，这在我 们国家自主创新中是必不可少的。另外作为Check环节，让人感觉你是自上而下的检查作业，这容易陷入模式思维，即是否按预定框架实现，这Check的同时有可能抹杀创新的灵感，因此我们又提出了一种

14、PTS【Plan Try Study】，在这个过程中，发生改变的是CheckStudy，站在学习的心态，时刻保持敏感问题的扑捉，容易发现 新的事物，可以提高创新的能力。其实无论哪种公式或模式，关键是在执行过程中赋予它怎样的思想，尤其是对于PDCA，CHECK，赋予的思想不同，其发挥的作用自然不同。所有在应用中，还是建议 不用追求公司的变化，而要集中在管理思想的赋予。管理思路管理思路GB/T19001 :工作计划、策划（职责目标人、机、料、法、环、测 5M1E ）； GB/T28001 : 包括三个方面的策划（危险源识别、法律法规识别、目标指标和方案制订）【D （执行）】：明确职责（部门/岗位的

15、质量、安保职责）资源保证（能力、意识，特种作业人员上岗资格，GB/T28001 :安全员，消防、安 全监控、防盗、防雷设施等）编写文件（强调两标融贯）信息交流和沟通（对内、对外）执行：符合性痕迹管理GB/T28001 :运行控制（重点消防安全、防盗抢（财产和资金）、交通安全、信息 安全）应急准备和响应（预案文件的演练和执行）【C （检查）、A （调整）】：检查和持续改进日常工作（质量）检查、安全检查目标、指标完成情况的定期验证安全管理绩效的检查法律法规符合性评价对不合格（品）的整改，（GB/T28001）事故的调查和处理。PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的， 所以又称为“戴

16、明环”。PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：1、P（ Plan）-计划目标，确定方针和目标，确定活动计划；2、D（Do）执行，实地去做，实现计划中内容的细节；3、C（Check）-检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；4、A（ Action）-行动改进，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定 并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA 循环。管理体系企业信息化管理体系管理体系随着企业对信息沟通速度和质量要求的不断提高，因此企业的 信息化需要在良好的管 理方法下进行运作。企业的IT管理分为三个层面：战略管理层面；实施管理层

17、面；运 维管理层面。战略管理层面关注于IT如何服务于企业的中长期规划和事业方针，如何 保障企业健康发展，关注于如何提高企业的竞争力以及利用IT的手段改善企业流程。实施管理层面主要关注于对于规划的 亶项目如何进行管理，保障软件开发项目、系统 集成项目得以顺利的实施。运维管理层面主要关注于如何保障已有的IT系统稳定、高 效、安全地运行，保障企业业务顺利进行。在各管理层面的实施过程中也需要遵循 PDCA 的方法，不断地进行优化。企业信息化大的PDCA循环圈需要IT决策和管理人员的共同参与，评价系统实施 的效果，决定如何优化规划、实施和运维管理。在企业信息化的实施管理和运维管理 的开展过程中需要不断地

18、进行PDCA，确保每一个项目和每一个日常工作得以不断地改 进。企业信息化管理在不同层面和时期需要具有不同的能力。在规划中需要战略规划 能力；IT专业技术能力（这里主要指对IT技术和发展方向以及IT应用领域状况有较 为宏观把握的能力）。在实施管理中需要具有较强的沟通能力和企业管理方面的技能， 当然也离不开专业能力了。在运维管理中需要企业管理能力，在这里更加强调专业技 术能力去解决实际发生的各种问题。PDCA循环信息化管理主要内容信息化管理主要内容简介，在该部分将对信息化管理体系的内容做一个概要的介 绍。2.1战略管理IT规划是企业信息化工作的起点，IT规划必须服从于企业的总体方针和战略。因 此企

19、业IT规划的一般过程可以描述如下：1、评估企业未来发展的战略目标2、评估公司业务流程框架并业务流程改善关键措施3、明确IT对于业务流程改善的关键支撑点4、确定基于企业战略目标和改善业务流程的IT战略目标5、IT技术发展情况以及同类企业IT应用情况调研6、 确定IT未来发展的体系架构（包括硬件平台和 软件系统）和运营管理模式7、评估企业IT系统和管理现状8、对现状和未来的体系架构和管理模式进行差异分析9、分析如何在人力资源配备和软硬件资源上如何实现目标10、形成满足未来需求的实施计划2.2实施管理mz.vwwr管理框架企业信息化的实施管理所包含的内容有商业软件实施、软件开发、硬件部署等方面的 内

20、容。所有的实施内容一般情况都符合项目的定义。因此在实施管理中项目管理是重 要的管理方法，具体的 项目管理方法在PMBOK中都有详细的描述。图3给出了 PMBOK 中描述的项目管理的知识体系架构。无论 软件为主的项目还是硬件和网络为主的项目 实施管理一般的管理过程都包含在图3中。对于不同侧重点的项目，管理方法上会有 所差别。例如：软件开发项目的管理和 商业软件实施上的项目管理侧重点会有所不同。2.3运维管理运维管理的重点是保障已经实施的项目发挥其应有的作用，保障各种系统能够正 常、稳定和安全运行。在系统出现各种故障的情况下能够尽快恢复系统到正常的工作 状态下。人力资源管理是运维管理的基础，需要确

21、定需要什么样的人，确定每个人在 信息化运维过程中的角色。企业信息化的 组织机构建设作者将另外进行详细讨论，在 这里从略。IT运行和维护管理可以参考ITIL的管理标准，如图4所示。作者在这里 需要强调的是各企业需要根据企业的现状，确定如何分步实施，切不可盲目地追求完 美，导致由于人们主观上的抵制而导致ITIL最佳实践运维管理流程的失败。最后在这 里需要提醒大家，随着企业信息的不断发展，企业信息化的安全管理逐渐受到重视。关于如何进行企业信息化的安全管理，可以参考BS7799。2.4评估和IT业务监察在企业信息化管理体系中重要的一环是评估和 IT业务监察。评估一般是在企业内部执行，业务监察可以是企业

22、内部的也可以是企业外部的。IT规划管理可以考虑每季度评估一次，IT实施和运维管理的评估可以每月一次。IT业务监察频率可以为每年一 次，业务监察最好由 经验丰富的外部机构来进行，这样可以防止企业内部 “熟视无睹” 的现象发生。结合绩效管理基本介绍绩效管理的“轨道”一PDCA循环有句俗语，叫做“火车跑得快，全靠车头带”，这句 话常常用来比喻一个团队领导者的作用，即在一个团队中，领导者的作用是巨大的，“带 头大哥”一领导者要英明能干，具有决策力威摄力，才能带出好队伍，带领团队不断走 向成功。这句话主要强调了领导者的关键性作用，但我们也知道，让火车跑得快的前 提除了要有动力强的车头带之外，还应该有好的

23、铁轨作为支持，即所铺设的枕木要足 够结实，钢轨要足够强壮，能够耐得住火车高速度的冲击。我想，与“带头大哥”一火车头相比，铁轨的作用更为重要，因为如果没有了铁轨做支撑，纵使火车头的动力再 强劲，也是无法施展的。由此，我就联想到了让我们犯思量的绩效管理。那么绩效管 理的“带头大哥”是谁？它的轨道又在哪里？我想，企业的战略目标可以担当绩效管理 “带头大哥”的重任，这一点毋庸质疑，要想使绩效管理发挥作用，企业的战略目标必 须清晰明确，具备号召力。由于本文探讨的是 绩效管理的“轨道”的问题，对此就不再 祥述。回过头来，我们再来谈绩效管理的“轨道”这个话题，我以为，戴明的PDCA循环 就是绩效管理的“轨道

24、”。PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为 “戴明环”。PDCA的含义是：P（Plan）-计划，D（ Do）-实施，C（ Check）-检查， A（ Action）-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、 标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个 PDCA循环里。以上四个过程 不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些顺，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PDCA循环实际上是有效进行任何一项 工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。绩效管理的“轨道”-PDCA循环在绩效管理上制定绩效计划（P）绩效管理是

25、一项协作性活动，由工作执行者员工和管理者共同承担。并且绩效管 理过程是连续的过程，而不是在一年内只进行一两次的填表“仪式”。绩效计划是整个绩效管理流程中的第一个环节，发生在新绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据 是员工职位说明书和公司战略目标以及年度经营计划。在绩效计划阶段，管理者和被 管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理 者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理 的基础，也就是说绩效管理必须由员工和管理者共同参与，才能真正取得好的结果获得成功。对此，管理者必须有一个清醒且坚持的 认识，否则，绩效管理很难得到有 效的实施

26、。在绩效计划里，主要的工作是为员工指定 关键绩效指标，为此，管理者要 重点做好以下几项工作：2、为员工制定职责明确、权限清楚、标准确定、描述清楚的 职位说明书；3、帮助员工制定关键绩效指标，关键绩效指标应符合“SMART ”原则，即关键绩效指标的标准应是：“具体的（S）”、“可度量的（M）”、“可实现的（A）”、“现实的（R）”、 “有截止期限的（T）”。绩效计划的周期视企业的具体情况而定，如果企业的基础管理 比较完善，管理者和员工的整体素质水平比较高，可以一年制定一次；反之，则要适 当缩短，最好以一个季度为一个周期。如果绩效周期缩短到一个月制定一次，则可能 导致管理成本增加，操作性减弱。在绩

27、效计划阶段，管理者所扮演的角色是绩效合作 伙伴的角色，即管理者必须通过有效的沟通，与下属员工在绩效目标上达成一致，而 不是简单地分派任务、下达命令。在这里，管理者和员工的利益是一致的，是双赢的 合作关系，也就是绩效合作伙伴的关系。这个阶段需要准备的资料有：1、公司年度经营计划；2、员工职位说明书；3、员 工前一绩效周期的绩效考核表。所使的用工具主要有：“SMART ”原则和员工关键绩效 指标管理卡。注意，是管理卡而不是考核卡，管理卡与考核卡的区别在于它把绩效 考核提升到了绩效管理的高度，以过程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管 理者进行绩效管理的基础文件，在整个绩效周期都要用到。所以，将

28、管理卡锁到文件 柜和束之高阁的做法都是错误的，在制定完成管理卡后，管理者应将其置于案头随手 可及的地方，以供及时参阅，真正发挥它的作用。绩效沟通与辅导（D）关键绩效指标确定以后，管理者应扮演辅导员和教练员的角色，以指导者和帮助 者的姿态与员工保持积极的双向沟通，帮助员工理清工作思路，授予与工作职责相当 的权限，提供必要的 资源支持，提供恰当（针对员工的绩效薄弱环节）的培训机会， 提高员工的技能水平，为员工完成绩效目标提供各种便利。这里所指的绩效沟通与辅 导是针对绩效目标的辅导，依托绩效计划阶段所制定的绩效目标，也就是关键绩效指 标管理卡，与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行有针对性的辅导，

29、进而保证 员工的绩效目标得以达成和超越，使员工的能力在绩效管理的过程中得到有效的提高， 为员工在下一绩效周期挑战更高的目标做好准备。在绩效沟通与辅导阶段，管理者所要做的一个重要也是经常被忽视的工作就是观 察和记录员工的绩效表现，形成员工业绩 档案。为什么要建立员工的业绩档案？很多 管理者都有过这样的感受和经历，就是以前在对员工进行绩效反馈的时候，员工会在 某些得分比较低的项目上和管理者争论，明明知道员工是无理取闹，却苦于没有书面 证据，口说无凭，管理者无法有效地说服员工，最终闹得不欢而散。那么，怎么去避 免这种尴尬局面，使绩效考核反馈更加顺畅和自然，使之成为一个探讨成功和进步的 机会而不是讨价

30、还价的“交易市场”？这里就要提到绩效考核的一个非常重要的原则 即“没有意外”原则。所谓“没有意外”，是指在考核反馈面谈的时候，管理者和员工对 考核结果都不会感到意外，一切都在双方预料之中，所有被考核的内容都在沟通与辅导的过程做了认真细致的沟通，并做了详细的记录。所以，为了避免口说无凭的尴尬， 为了使绩效考核的结果更加公平、公正，更加具有说服力，管理者应花一些时间和精 力，记录好员工的绩效表现，为绩效考核提供可以追溯的事实依据。记录员工的业绩 表现主要以记录关键事件为主，即对员工绩效结果产生重大影响的事件，关键事件根据性质又可以分为积极的关键事件（如节约成本 100万元的创新计划）和消极的关键

31、事件（如造成重大损失的严重设计失误）。所以，在实施阶段，管理者除了要扮演辅 导员与教练员的角色，更要扮演记录员的角色。绩效沟通与辅导阶段的主要工具是员 工绩效档案管理卡，主要记录关键事件。绩效考核与反馈（C）在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的关键绩效 指标，管理者对下属的绩效 目标的完成情况进行考核。绩效考核的依据就是绩效计划阶段的关键绩效指标和绩效 沟通辅导过程中所记录的员工业绩档案。绩效管理的过程并不是到绩效考核时打出一 个分数就结束了，管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈，即绩效反馈面谈。通过绩效反馈面谈，使员工全面了解他们自己的绩效状况，正确认识自己在这一绩效周 期中所表现出来的

32、优秀表现，同时正确认识还存在哪些不足和有待改进的弱项；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求得到上司的指导和帮助。在 绩效考核与反馈阶段，管理者所扮演的角色主要是 公证员。所谓公证员，即要求管理 者本着公开、公平、公正的原则，站在第三者的角度，依据绩效沟通与辅导过程中的 业绩记录，对员工做出公正、公平的评价。这一阶段所使用的工具主要有：员工关 键绩效指标管理卡、员工业绩档案管理卡和绩效反馈卡。绩效诊断与提高（A）绩效诊断与提高有两个方面的含义，一是对公司所采用的绩效管理体系以及管理 者的管理方式进行诊断，一是对员工本绩效周期内存在绩效不足进行诊断，通过这两 个方面的诊断，得出

33、结论，放到下一 PDCA循环里加以改进和提高。所以，在绩效周期 结束时，管理者还应对员工进行绩效满意度调查，通过调查，发现绩效管理体系当中 存在的不足并加以调整，人力资源部也可以据此对整个企业的绩效管理体系进行调整， 使之不断得到改善和提高；同时，根据绩效反馈的结果，管理者还要帮助员工制定 个人发展计划或者叫改进计划，对员工在知识、技能和经验等方面存在的不足，制定发 展计划，放入下一 PDCA循环加以改进。主要项目满意调查问卷主要从绩效管理的手段、方式、方法以及奖励计划等方面进行设计， 主要项目有：1、人们的工作是具体的，目标是明确的；Z I夫s等甲pdcji pDCji PDCA2、人们的且

34、标有挑战性，在我的控制范围内；3、人们认可我的工作目标；4、人们明确自己是怎样被考核的；5、人们的绩效标准是恰当的，能准确衡量我的绩效；6、在达到目标方面，人们能够得到及时准确的反馈；7、为实现目标，人们能得到相应的培训；8、为使实现目标成为可能，公司提供了足够的资源支持9、在达到目标的时候，人们能得到赞赏和认可；10、公司的奖励体系是公平的。在绩效诊断与提高阶段，管理者所扮演的角色主要是诊断专家，对自己以及员工 在绩效管理各方面的工作进行诊断，找出问题和不足，以在下一绩效周期内做出改进。 所使用的工具主要有绩效管理满意度调查和员工个人发展计划。以上四个环 节实际上就是绩效管理的全部流程，也就

35、是绩效管理的“轨道”。无论你是何种企业， 无论你想通过绩效管理达到什么目的，只要你做绩效管理，就无法避开它，因为你一 旦脱了它，你的绩效管理就没有了 “轨道”，一旦绩效管理脱离了预定的“轨道”，你就 无法保证它的运行状态！所以，建议企业在做绩效管理之前，一定要把绩效管理的流 程研究透，给绩效管理铺设好“轨道”！发展前景PDCA循环PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎 逻辑的工作程序。在质量管理中， PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。之所以将其称之为PDCA循环，是因为这四个过程不是运行一次就完结， 而是要周而复始地进行。一个

36、循环完了，解决了一部分的问题，可能还有其它问题尚 未解决，或者又出现了新的问题，再进行下一次循环。PDCA循环的四个阶段，“策划一实施一检查一改进”的PDCA循环的管理模式，体现着科学认识论的一种具有管理手 段和一套科学的工作程序。PDCA管理模式的应用对我们提高日常工作的效率有很大的 益处，它不仅在质量管理工作中可以运用，同样也适合于其他各项管理工作。让我们PDCA向前走，推动人们的工作，登上更高一个台阶，再上一个台阶；推动 我们的思想境界，修养情操再上一个又一个新台阶。PDCA小结PDCA:是最早由休哈特提出来后续由戴明予以发展的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下：P（PLAN）-计划；D（Do）-执行；C（CHECK）-检查；A（ Adjust）-行 动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的 教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就 结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一 个循环，这样阶梯式上升的。PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的 工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。