《销售组织建设》PPT课件.ppt

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1、第二章 销售团队建设,2,目 录,3,设计、筹建销售组织,目录,第一节 销售组织的基本原理,第二节 销售组织的类型,第三节 销售组织的改进,本章学习目标：,了解销售组织的设置的影响因素理解销售组织的类型与结构理解销售团队建设的步骤了解如何改进销售组织,案例分析：某化工公司销售部面临的难题,某化工公司是生产销售卫生面材的，销售经理谢先生在与客户的接触中发现客户经常抱怨几件事：（1）该材料在生产线上加工时，对员工的技术要求较高，拉力太大或太小都会影响最终产品的质量，同时在调试的过程中也增加了材料的浪费；（2）售出的材料质量不稳定；（3）时有交货不准时的现象。面对这种现象，谢经理组织了一次部门会议，

2、征求各销售人员的意见。销售员王某认为这几个问题都不是本部门所能解决的，最多只能把情况反映上去。张某认为应该直接与生产部，技术部和运输部联系，以取得相关部门的支持。其他几个销售员也认为这不是销售部的责任。谢经理在仔细考虑之后，决定以书面报告的形式直接向总经理汇报。总经理李先生在看到报告后，立即把营销副总经理郑先生找来，要他负责解决这些问题。郑总看了报告后把销售经理谢先生找来，首先责备为什么不向他报告，后又指示销售经理与相关部门直接联系以解决这些问题。,谢经理根据郑副总的指示先后与储运部、生产部、供应部、财务部进行联系，得到如下答复：储运部：“因为没有成品，生产跟不上，找生产部门去。”生产部：“原

3、材料供应不及时，影响生产进度，找供应部门去。”供应部：“没有足够的资金，找财务部。”财务部：“因为销售部回款不力，应收款占用大量资金。”技术部：“可以为客户提供技术支持。”质管部：“质量控制太严，更无法交货。”问题绕了一圈，又回到谢经理这里，可谢经理也有话说：“不就是这些问题，客户才不按期付款的呀！”谢经理现在该怎么做呢？,8,第一节 销售组织的相关原理,销售组织就是企业为了实现销售目标而将具有销售能力的销售人员、产品、资金、设备、信息等各种要素进行整合而构成的有机体。简言之，销售组织就是将生产或经营的商品或服务销售给客户的销售部门的组织。,一般来说销售队伍的组成比例是2：6：2。第一个“2”

4、是指优秀销售员，他们能完成整个销售额的50；“6”是指一般销售员，他们能完成整个销售额的40；后一个“2”是指落后销售员，他们只能完成整个销售额的10。,劳动分工（division of labor）“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48

5、000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。（资料来源：亚当斯密（1922）国富论）,2、四个重要概念,企业销售组织有四个重要概念：分工协调授权团队,分工不是单向的，有分必有合，分与合是一对矛盾。,分工是拆零件，善于分拆的人是庖丁解牛。,组合是装汽车，善于组装的人是能工巧匠。,13,相关概念,分工,产品的销售涉及到促销、推销、售后服务等，客户分布在不同的区域，因此，销售人员需要分工，才能完成好企业的销售任务。,分工,公司为追求既定的利润目标，必须靠各部门分工合作才能完成 可以按销售职能分：促销、推销

6、、售后、计划制定等，也可以按产品、区域等分。分工导致企业销售组织的部门化与阶层化。部门化：企业如何来化分要做的销售工作，经过化分的销售工作分配给哪一个单位去做的问题。阶层化：不同的销售组织层次有不同的销售任务和工作。,15,相关概念,协调,销售工作是一个自由度较高的工作，销售人员分布在不同的地方，更需要协调，以按照企业的销售计划统一行动。销售经理需特别留意，要实施销售战略上的协调与业务上的联络、洽商及情报交换；应特别注意与部属间意见的沟通，以免发生误会或不协调。总公司的销售部与分公司要联络与协调，不能导致对立或不协调。,协调,企业谋求补救之道，就是运用“协调”这一方法销售工作是一个自由度较高的

7、工作，销售人员分布在不同的地方，更需要协调，以便按照企业的销售计划统一行动。分工的存在，导致协调成为必然。包括三个方面：销售团队的行动与顾客的需求相联系公司的销售团队与其它部门相协调被划分的销售任务必须形成一个整体,17,相关概念,授权,随着企业销售工作的发展与膨胀，销售组织层次不断增加，销售组织的阶层化因此形成。形成了公司销售管理层、部门销售管理层、一线销售管理层、销售作业层等四阶层，这四个阶层各负其责。必须建立授权制度。,授权,分工的结果是决策权的分散。执行的权利受让给下属或责任人。所谓授权，是授予发布命令与执行的权力。管理层的增加，销售人员的分散使协调只能在有限的范围内进行。比如价格、佣

8、金等。,19,相关概念,团队,团队涉及销售队伍组织的策略问题，即销售人员以何种方式与目标客户接触。是单打独斗，还是采用小组推销、推销会议或推销研讨会的方式。从目前发展的趋势看，销售工作越来越需要集体活动，需要其他人员的支持配合。因此，团队形式的小组推销（Team Selling）越来越受到重视和顾客的欢迎；,团队,团队可定义为在特定的可操作范围内，为实现特定目标而共同合作的人的共同体。团队的成功比个人的成功给企业带来更大的利益。因而在涉及销售组织的分工与专业化时，应以销售活动为中心而不是以销售人员为中心，即活动必须在销售组织中按职位安排，而与目前销售人员的才能或偏好无关。销售管理的重要作用在于

9、为每一个职位建立后备力量。,21,3、影响销售组织设置的因素,22,影响因素,产品特征：不同的商品，具有不同的销售特征，应采用不同的销售组织；销售策略：在销售策略中，影响企业销售组织结构最大的因素是推销形式；销售代表对一个顾客销售代表对一群顾客销售小组对顾客群体推销研讨会,23,影响因素,销售区域：商品销售的区域范围影响着销售组织结构；渠道特性：在设立销售组织时，要考虑商品的流通的特性；外部环境：企业外部环境对销售组织变化的影响较大,由划船的故事说开去,说的是有两个划船队，J队和M队要进行划船比赛。两队经过长时间的训练后，进行了正式比赛，结果M队落后J队1公里，输给了J队。M队领导很不服气，决

10、心总结教训，在第二年比赛时，一定要把第一名夺回来。通过反复讨论分析，发现J队是八个人划桨，一个人掌舵；而M队是八个人掌舵，一个人划桨。不过，M队领导并没有看重这点区别，而是认为，他们的主要教训是八个人掌舵，没有中心，缺少层次，这是失败的主要原因。,于是，M队重新组建了船队的领导班子。新班子结构如下:四个掌舵经理，三个区域掌舵经理，一个划船员，还专设一个勤务员，为船队领导班子指挥工作服务，并具体观察、督促划船员的工作。这一年比赛的结果是J队领先2公里。M队领导班子感到脸上无光，讨论决定划船员表现太差，予以辞退勤务员监督工作不力，应予处分，但考虑到他为领导班子指挥工作的服务做得较好，将功补过，其错

11、误不予追究；领导班子成员每人发给一个红包，以奖励他们共同发现了划船员工作不力的问题。,分析,仔细分析起来，故事说明了三个密切相关的问题：一是凡做一件事，比如参加划船比赛，必须有一个组织；二是这些组织的内部成员应有不同的分工，比如上面的两个划船队里的成员都有不同的分工，由此形成其内部的一定结构，即组织结构；三是作为一个组织，其内部结构的不同，其行为效果也会不同，例如，上面例子中的M队两次都输给丁J队。,如果从经济学的角度来分析以上问题，就可以得出相应的结论：任何组织从本质上讲都是经济组织，而要保持一个经济组织的存在并使其正常运转就必须支付成本，这就是组织成本，组织成本的大小在一定程度上决定了组织

12、价值的大小，因为，组织价值等于组织收益与组织成本之差；而对于一个经济组织来说，其组织成本的大小取决于其内部的结构与机制。此观点分析J队和M队的比赛结果，可以很容易得出结论，M队之所以输给J队，最主要的原因是M队的组织成本远大于J队，J队的组织价值也就远大于M队。,第二节、销售组织的类型及结构选择,建设销售组织的步骤：1、明确销售组织设立的目标(1)获取销售量；(2)获取净利润；(3)服务客户。2、分析达到销售组织目标所必须完成的各种工作3、确定合适的人员上岗 4、制定协调与控制方法 5、改善销售业务部门的组织工作,29,考虑因素,销售队伍的规模,销售组织类型,销售组织结构类型,公司销售队伍中的

13、报告关系,控制幅度,30,一、销售队伍的规模,确定销售队伍规模的方法：分解法和工作量法；分解法：分解法是相对而言比较简单的一种估算方法，销售经理只要通过每个销售人员的平均业绩来预测和分解销售收益，即可确定销售人员数量；例如：如果一家公司预测明年的销售目标是2000万美元，平均每个销售人员的预测业绩是350万美元，则销售人员的数量=预测销售额/销售人员平均预测销售额=2000万/350万=5.7人,31,销售队伍的规模,工作量法：即以实现公司战略和工作要求为目的来预测销售人员数量的方法；计算步骤：计算所有销售访问的总工作量；确定每名销售人员的工作量；考虑一些额外的工作职责因素。举例如下：,32,

14、销售队伍的规模,步骤1：估算访问现有客户的总次数；步骤2：估算每名销售人员的访问次数；假设销售人员平均每人每天拜访3个客户，每周拜访4天，每年工作45周，则每名销售人员的访问次数=3 4 45=540,33,销售队伍的规模,步骤3：估算所有销售人员的数量。所需销售人员数量=2152/540=3.98人调节其他工作量因素：15%（工作任务是访问新客户）+10%（工作任务是提供客户服务）=25%最后确定所需销售人员数量=3.98/0.75=5.33人（销售人员既要为现有的客户群服务，又要联系新客户并提供客户服务）,34,二、销售组织的类型,销售组织类型：专才型和通才型；决策依据：销售业务的复杂程度

15、；客户购买和使用产品的方式；,35,三、销售组织结构类型,区域型销售组织结构；产品型销售组织结构；市场型销售组织结构；职能型销售组织结构；混合型销售组织结构；大客户型销售组织结构；电话营销和电脑化销售组织结构,36,1、销售组织结构类型区域型,概念：即公司按照自然的地理界线来组织销售团队的类型。在企业的销售组织中，各个销售人员被分派到不同地区，在该地区全权代表企业开展销售业务。当销售人员按照区域被组织起来时，就会像通才一样与客户联系，该类型是最常见的销售组织模式；优点：容易设计；减少重复劳动；提高客户拜访效率；易于管理；有利于销售人与与顾客建立长期关系有利于节省交通费用,缺点,销售人员从事所有

16、的销售活动，技术上不够专业，不适应种类多、技术含量高的产品。如公司产品线较宽，销售人员不可能了解所有的产品如客户之间存在较大的差异，一个销售人员可能不能为每一个客户提供适当的服务销售人员一旦在某地扎根，可能不愿意再被派驻到新的地区销售人员必须是一个通才而不是专才,38,适用企业类型 企业所经营的产品单一或相类似 产品性能不太复杂 面对的客户数量众多 客户分布的地域广阔、分散,常见的销售组织结构地域型销售组织,说明问题：市场范围可能不等市场密度存在差异市场消费水平差异不利于专业化人才,40,41,2、销售组织结构类型产品型,概念：即公司围绕相关产品或制造的分类来组织销售活动的销售组织结构，该结构

17、适用于培养专业化销售队伍；优点：销售队伍与相关的生产线相联系，便于熟悉与产品相关的技术、销售技巧，有利于培养销售专家 缺点：由于地域重叠，造成工作重复，成本高；销售人员的视野会逐渐狭窄，他们在销售活动中会缺乏灵活应用的能力,产品型销售组织,说明问题：资源重复浪费使用不利于组合配套销售,说明优点：有利于专业技术服务有利于单独核算不同产品之利润有利于销售人员绩效考核与佣金激励,产品结构型组织,按不同商品或不同商品群组建的销售组织。,44,建立产品销售组织的条件,公司商品的种类之间性质明显不同，如家电和食品。各商品的销售方法和销售渠道不同，如化妆品和计算机的销售渠道和方法就不相同。各商品的推销技巧不

18、同，或是必须具备特殊的推销主体条件(推销工程师)。商品打入市场较晚或是在市场的处境不佳。,46,3、销售组织结构类型市场型,概念：即公司根据市场或客户类型来组织销售队伍的模式，这也是建立一种专才型销售队伍的模式；优点：更好地满足顾客需要；可以减少销售渠道的摩擦；为新产品开发提供思路；有利于进行专业的培训，开发与其他销售结构不同的独特的销售方法和渠道 缺点：销售区域重叠，造成工作重复；销售人员要熟悉所有产品销售费用高；主要消费者减少带来的威胁较大，且不同销售对象之间无法进行商业活动,客户型销售组织,说明问题：增加销售工作量资源重复浪费使用提高销售费用影响销售利润,说明优点：深入了解顾客需求建立良

19、好人际关系提高销售针对性创造更好的销售绩效,顾客（市场）结构型组织,顾客结构型的销售组织是根据不同顾客对象(根据客户、销售活动对象或销售途径)组建的销售组织。,49,组建条件,针对各销售活动的对象要求的销售技巧不同。商品的关联性强，或是在商品的处理和采用方面有较强的关联性，能够进行关联性销售。本公司的商品在市场上处于强有力的地位。,适用企业类型,产品的销售量集中在一些采购量大的主要客户上 客户的经销网点分散，但采购集中，如连锁超市（KA店，设KA经理）,52,4、销售组织结构类型职能型,概念：即公司根据销售过程中不同的职能来组织销售队伍的模式。同类型的销售任务经常要求销售人员具有不同的能力和技

20、巧，销售人员专门执行不同的销售职能。这也是建立一种专才型销售队伍的模式；优点：分工明确；有利于培养销售专家；缺点：费用高；协调困难。,职能型销售组织,按销售活动的功能类型划分的职能型销售组织结构,职能结构型组织,销售经理,销售部经理,地区销售经理,区域经理,销售队伍,零售商管理经理,区域经理,销售人员,电话销售经理,区域经理,电话销售人员,建立职能销售组织的条件,企业规模比较大，需要将销售所需的各种职能专门化并需辅助经营者和管理者。销售分公司、经销处、办事处广泛分散在各地区，并且由于销售渠道的 关系，销售点较多。生产的商品或经营的商品品种繁多，需要突出个性、体现差别。销售人员的素质水平高，可以

21、根据各种销售职能指示完成指标。根据各种销售职能所建立的推销制度已成为其他竞争公司的竞争焦点。,注意事项,给各职能之间设定明确的职能范围，密切进行相互之间的联系和调整。使指令系统一元化，避免因繁多的指令而造成不必要的混乱。使销售组织的运行带有灵活性，避免迟缓和不适宜的情况出现。,适合企业类型,经营产品需要大量的售后服务，而售前、售中、售后工作所需要的技能有所不同。销售工作可以按销售内容进行分解。例：利乐空调公司的销售组织：市场开发部、工程技术部、市场支持部、设备保养部、设备维修部、零件供应等。,59,5、销售组织结构类型混合型,概念：即公司根据多种因素建立起来的销售组织结构。混合型销售结构在市场

22、大、产品结构复杂、客户需求多样的情况下最有效，适于拥有多样化和专业化市场的大公司；优点：销售代表可以更好地了解顾客；销售代表可以更好地贴近市场；缺点：规模经济问题；管理更复杂；重复销售。,60,61,6、销售组织结构类型大客户型,概念：指以客户的规模和复杂性为划分依据的市场专业化销售组织，企业设专门的机构和人员来负责大客户的销售业务；优点：可以更好地服务大客户；节省开支；缺点：加大经营风险；如何确定关键客户二八原则：即公司全部商业利润的80%是由20%的客户创造的，则这20%的客户，就是公司的关键客户（大客户）,62,销售组织结构类型大客户型,如何更有效地管理关键客户？使用现有的销售队伍结构；

23、优点：简化销售人员结构，使所有客户都能通过唯一的组织结构进行管理；缺点：容易出现销售人员只把工作重心放在短期销售上而忽略长期发展关系；委任高级主管；优点：有利于满足关键客户的需求；缺点：增加的委任会耗费大量时间，导致公司主管没有充足的时间来履行其主要职责，包括监督公司的销售人员；,63,销售组织结构类型大客户型,建立独立的销售队伍/部门；优点：可以将关键客户的销售和市场运作结合起来；缺点：增加开支，并且会导致销售组织的重复努力；,64,7、销售组织结构类型电话营销型,电话营销：是指一个内部销售人员通过远程沟通技术与现有的或潜在的客户群进行交流以销售产品和服务；优点：成本低、营销面广；缺点：客户

24、对服务的满意度低；形式：入站式电话营销：即公司通过向最终用户提供广告和奖励信息来拉动或创造买家需求，使买家主动拨打800热线电话并向内部电话销售人员咨询。销售公司还使用长途免费电话号码，使得小客户群能够与供应商联系并下达符合他们需求的订单；,65,销售组织结构类型电话营销型,出站式电话营销：即电话营销小组需参与一系列活动，包括通过联系现有的或潜在的客户来尝试发现需求和完成销售，从而推动公司产品线的发展；,66,8、销售组织结构类型电脑销售型,电脑销售型：即通过互联网发展起来的销售模型；优点：成本低、营销面广；缺点：越来越多的垃圾邮件或者不请自来的电子信息，降低了客户的满意度,销售组织的新发展,

25、1、销售组织新变化（1）巡回销售涵义：在特定巡回时间里对特定的重点商品所进行的销售活动。目的：完善销售渠道、加强对经销商的管理、挖掘需求潜力、收集巡回对象的情报信息。（2）派驻人员制度：在重要销售地区布置销售人员。目的：有效的经销商管理和销售人员管理，最大限度的实现网点覆盖和产品的最佳陈列。,（4）销售外包（外部销售组织的利用）批发商、零售商、最终客户，都可以形成销售联盟，共同开发市场，公担风险，共同销售行为，共享利润。（5）辅助性销售组织是销售组织内部辅助职能的专业化分工，可提高销售决策的科学化程度。（6）销售组织的网络化横向看：销售组织的功能越来越完善。纵向看：网络化销售组织表现出更复杂的

26、综合性特征。,第三节 销售组织的改进,一、销售组织是变化的销售组织并不是一成不变的，而是根据环境的变化灵活地改变现行组织。销售组织是否需要改进公司外部条件变化 公司内部条件变化,二、销售组织的改进,销售业绩不振；企业的营销措施与行动无法及时推行；市场开拓和销售面临瓶颈问题；销售责任不分明；本位主义盛行；销售组织系统混乱；极端的劳逸不均；公司整日充斥低效率的会议；其他弊端。,（一）销售组织改善的原则,指挥系统的统一原则：命令的统一性管制幅度适当的原则：每一个销售经理所监督的人数要适当。同类职务的分配原则：避免出现工作重叠交叉。授权的原则：权利范围与责任范围必须明确,（二）销售组织改善的步骤,评价

27、销售组织的运行绩效数量评价和质量评价 确定销售组织改进的内容销售组织改善的检查项目 销售组织、销售员效率、销售政策,【案例】,公司是南方一个大型上市公司，1996年时主要生产终端类产品，当时它按区域进行简单的市场划分。随着市场的发展，1997至1998年，该公司开发了打印机、银行刷卡机等新产品。这时该公司是按照产品来划分市场，即销售队伍负责终端类产品，销售队伍负责打印机，销售队伍在负责卡、金融卡。也就是说，、三类销售人员分别拿着不同的产品面对同一个客户进行销售。这个模式往往出现三个问题：首先，客户会觉得公司管理不规范；其次，一部分客户会从中借力，用压、压、压，也就是两边要条件；再次，公司营销各

28、方面的费用也会增长，因为每个产品都要有一个公关、运作的过程。很快公司就意识到这样划分效果不好，于是对上述模式进行改革。新模式采用以客户为导向的市场划分方式，即销售队伍负责工商银行，销售队伍负责农业银行，销售队伍负责建设银行按不同的行业来分，每个行业的销售代表负责所有产品，包括终端类产品、打印机、金融卡等等。这个规划确实不错，但是这个弯转得有点快了，最终的效果并不是很理想。,73,因为业务代表熟悉产品需要一个过程，“卖熟不卖生”是一个普遍习惯。所谓“卖熟不卖生”，就是销售人员尽量销售他熟悉的东西而避免生疏的东西。熟悉的产品一张嘴就能侃侃而谈，同时也知道怎么用这些产品，反面意见也容易处理。所以，尽

29、管公司把销售业绩的奖励指标提高了，但是最终的结果不是很理想。随后，公司进行了进一步的改革，增设产品经理职位。具体做法是仍然按照以客户为导向来划分市场，但是公司在大区一级的机构设置了产品经理职位，其职责就是负责某一个产品线在本地区所有的销售以及相关的支持活动。产品经理具体做什么呢？简而言之，有两件事情：第一件事情就是经常给下面的销售队伍进行培训，帮助销售队伍熟悉各个产品；第二件事情是帮助销售人员进行销售，尤其是涉及技术问题，销售人员无法解答时，产品经理要跟技术人员一道帮助销售人员进行解答。增加产品经理这个职位以后，再配合以客户为导向的销售模式，公司的销售状况逐渐好转，销售业绩不断增长。,讨论：在

30、下面各公司中，你认为销售组织内部应采用哪种专业化形式？,一家高品质妇女运动装生产商拥有100名销售人员负责向全国的百货公司和专卖店销售产品。管件批发商用50名销售人员负责整个东南地区。化学肥料生产商用35名销售人员负责全国500名客户的销售。办公设备生产商有1000名销售人员。,上面这个案例表明：好的市场划分能给公司带来良好的业绩；反之，如果划分的方式不当，则会使公司的销售业绩受损。那么，整个市场划分的原则和趋势是怎样的呢？简言之，就是以下几点：消费类产品如食品、饮料等等，一般按照区域进行简单划分，每个区域的销售队伍承载了所有的产品；高科技产品则以产品为导向进行市场划分，销售队伍承载的是一个产

31、品；如果是集成性的产品，就要求以客户为导向进行市场划分，同时产品经理进行积极的配合。这就是整个市场划分的几个相应的原则和趋势。,78,三、公司销售队伍中的信息沟通,直线型组织概念：按级别高低，从下往上逐级汇报工作；优点：具有清晰的命令链，更好控制、执行缺点：决策速度慢 直线参谋型销售结构 概念：即将除核心销售职能外的其他辅助销售活动（如销售人员的选拔、培训、客户调查及客户服务）分离出来，单独进行管理的销售结构。,79,四、控制幅度,概念：即指直接向一位销售经理汇报的人数；产品型销售组织结构；建议的控制幅度比例：,80,招聘选拔合适的销售人员,81,招聘概念,招聘是指当组织出现职位空缺后，借助一

32、定的渠道吸引或寻找具备任职资格和条件的求职者或适合者，并采取某种方法从中甄选和确定合适的候选者予以聘用的工作过程。,82,招聘概念的理解,招募：招募主要是通过宣传来扩大影响，树立企业形象，达到吸引 人应佂的目的；聘用：聘用则是使用各种技术测评与选拔方法（即人才测评），挑选合格员工的过程；两者关系：招募是聘用的基础与前提，聘用是招募的目的与结果。,83,招聘的流程,84,招聘的流程招聘阶段,确定人员需求依据；,人员需求预测；工作分析；,85,招聘的流程招聘阶段,确定人员需求依据；,人员需求预测 考虑的因素：公司的战略；预计的销售人员流动率；企业规模的变化；经济、技术、竞争等外部环境的影响；企业生

33、产技术与设备的更新；原有人员流动（如升职、退休、换岗等因素造成的人员流动）,86,招聘的流程招聘阶段,确定人员需求依据；,预计的销售人员流动率 公式：人员流动率=一年中离开公司的销售人员的数量/一年中平均的销售队伍规模 合理的人员流动率应控制在5%-10%间,87,招聘的流程招聘阶段,确定人员需求依据；,预计的销售人员流动率 导致人员流动的因素包括：可控因素（退休、升职、调动、合同终止、区域变化）；不可靠因素（搬迁、结婚、死亡、离职、返回学校、变换职业）,88,招聘的流程招聘阶段,确定人员需求依据；,工作分析 概念：工作分析又叫岗位分析或职位分析，它是对某项工作诸特性及与该工作有关的事项进行分

34、析并收集有关资料的过程。它包括工作描述和工作规范两部分。要解决的问题：,89,招聘的流程招聘阶段,确定人员需求依据；,90,招聘的流程招聘阶段,确定人员需求依据；,91,招聘的流程招聘阶段,确定人员需求依据；,工作分析 方法：访谈法问卷法观察法工作日记法工作参与法关键事件法,92,招聘的流程招聘阶段,确定人员需求依据；,工作分析岗位说明书 工作描述工作目标和工作内容职责范围及工作要求工作关系，包括上下级关系以及横向关系所使用的机器设备及工具工作条件与环境,93,招聘的流程招聘阶段,确定人员需求依据；,工作分析岗位说明书 工作规范教育水平与专业经验专业技能个人品质,94,招聘的流程招聘阶段,确定

35、人员需求依据；,工作分析 一个好的销售人员应该具备什么素质？好的倾听和时间管理技巧；跟进客户的能力；适应能力和坚韧性；组织计划能力；优秀的谈判技巧；敏锐的市场反应能力、信息收集能力；良好的团队合作意识。,95,招聘的流程招聘阶段,制定招聘计划；,确定人员需求；确定招聘信息发布的时间、渠道和方式；确定招聘小组人员名单（人员姓名、职务、职责等）；确定应聘者的选拔方案；确定新员工的上岗时间；招聘费用预算（包括人员、通信、广告、资料、交通费用等）；招聘时间进度安排表。,96,招聘的流程招聘阶段,选择渠道发布招聘信息渠道类别及优缺点分析；,97,招聘的流程招聘阶段,选择渠道发布招聘信息渠道类别及优缺点分

36、析；,98,招聘的流程招聘阶段,选择渠道发布招聘信息内部招聘方法一：职位公告法；,概念：是一种向员工通报现有职位空缺，优先招聘内部符合条件的员工的方法；优缺点：,99,招聘的流程招聘阶段,选择渠道发布招聘信息内部招聘方法二：员工推荐法；,概念：就是组织内部的员工举荐新员工的招聘方式；优缺点：,100,招聘的流程招聘阶段,选择渠道发布招聘信息内部招聘方法三：档案法；,概念：利用员工档案来选拔合适人员的方法；优缺点：,101,招聘的流程招聘阶段,选择渠道发布招聘信息外部招聘方法一：朋友介绍；,102,招聘的流程招聘阶段,选择渠道发布招聘信息外部招聘方法二：同业公会或劳工组织推荐；,103,招聘的流

37、程招聘阶段,选择渠道发布招聘信息外部招聘方法三：广告招聘；,概念：组织自行在各种传统媒体上做招牌广告，以吸引对该职位有兴趣并符合要求的人，使其向组织的人力资源部门提出申请的一种方法；,104,招聘的流程招聘阶段,选择渠道发布招聘信息外部招聘方法四：校园招聘；,105,招聘的流程招聘阶段,选择渠道发布招聘信息外部招聘方法四：中介机构；,106,招聘的流程招聘阶段,选择渠道发布招聘信息外部招聘方法五：猎头公司；,107,招聘的流程招聘阶段,选择渠道发布招聘信息外部招聘方法六：网络招聘；,概念：通过公司网站或专业招聘网站发布招聘信息进行招聘的一种方式，是公司的人力资源管理部门通过互联网或内部网发布招

38、聘信息，并通过E-MAIL或简历库收集应聘信息，经过信息处理后，初步确定所需岗位人选的一种招聘方法；,108,招聘的流程招聘阶段,选择渠道发布招聘信息招聘广告；,招聘广告的内容：空缺职位的名称；工作职责介绍；任职资格介绍；公司的相关介绍；公司的联系人及联系方式；工作地点；工资和相关福利介绍；应聘时需提供的相关资料。,109,招聘的流程选拔阶段,选拔流程；,110,招聘的流程选拔阶段,选拔方法；,笔试；面试；心理测验；评价中心。,111,招聘的流程选拔阶段,选拔方法笔试；,概念：笔试是指通过纸笔测验的形式对被试者的知识广度、知识深度和知 识结构了解的一种方法；种类：1）论文式笔试：应聘者就某一问

39、题发表自己的观点，并以答卷的形式写 出来，然后测试者根据被试者的答卷内容对其能力及素质给予评判；2）测验式笔试：是一种以判断是非法、选择法、填充法或对比法来考察 应聘者的记忆能力和思考能力的测验方式；优缺点：,112,招聘的流程选拔阶段,选拔方法笔试；,113,招聘的流程选拔阶段,选拔方法面试；,概念：面试是指招聘者通过观察求职者的言谈举止而判断其内在品质的 一种方法；特点：1）面试信息选定灵活；2）测评内容的广泛性；3）面试双方的互动性；4）对象的单一性。种类：,114,招聘的流程选拔阶段,选拔方法面试；,115,招聘的流程选拔阶段,选拔方法面试；,116,招聘的流程选拔阶段,选拔方法面试；

40、,程序：1）面试准备：准备好面试评价量表、制定问话提纲、确定面试的时间和 地点、布置好面试的环境、应聘岗位的工作分析、阅读应聘者的所有背 景资料；2）创造轻松和谐的氛围；3）提问；4）结束面试。,117,招聘的流程选拔阶段,选拔方法面试；,注意事项：1）面试问话提纲：应根据所选择的评价要素以及从不同侧面了解的应聘者 的背景信息来设计，应尽量采用开放型问题提问，并且要运用非引导式谈 话；2）避免误差及不良效应 第一印象及晕轮效应；面试人支配与诱导；个人好恶与偏见；相对标准（要保持前后标准一致）。,118,招聘的流程选拔阶段,选拔方法面试；,面试中存在的问题：1）面试行为不清晰；2）岗位标准错位或

41、缺位；3）获得应聘者信息的手段单一并缺乏技巧；4）对应聘者提供的信息难以正确判断。,119,招聘的流程选拔阶段,选拔方法面试；,120,招聘的流程选拔阶段,选拔方法心理测验；,概念：心理测验主要是通过对人的一组可观测的样本行为进行系统的测量，来推理人的心理特点；种类：1）诚实测试；2）认知测验；3）人格测验；,121,招聘的流程选拔阶段,选拔方法心理测验一：认知测验；,种类：1）智力测验；2）成就测验；3）能力倾向测验；,122,招聘的流程选拔阶段,选拔方法心理测验一：智力测验；,123,招聘的流程选拔阶段,选拔方法评价中心；,概念：通过应聘者在相对隔离的环境中做出的一系列活动，以团队作业的

42、方式，客观地测定其管理技术和管理能力，为组织发展选择和储备所需的 人才；种类：1）公文筐测验；2）无领导小组讨论；3）角色扮演；4）管理游戏；5）实施判断；6）即兴演讲。,124,招聘的流程选拔阶段,选拔方法评价中心一：公文筐测验；,概念：是事先设计好一揽子有待处理的文件，交给设定岗位的应聘者，现场办公处理，并限时做完工作以考核应聘者有关能力和素质的测试 方法。考察方面：计划组织能力、分清轻重缓急、决策授权、书面沟通、人际敏感性、洞察力等；,125,招聘的流程选拔阶段,选拔方法评价中心二：无领导小组讨论；,概念：是指一组应聘者（6-8个人）就给定的任务进行讨论，不指定负责 人，大家地位平等，最

43、后拿出小组决策意见的测评方法。小组中没有领导，而讨论中又需要有人对问题进行引导，对各种意见进行协调和综合，并最 终使问题的解决方案趋于一致，因此，具有领导能力、决策能力和沟通能 力的应聘者往往就会脱颖而出。,126,招聘的流程选拔阶段,选拔方法评价中心三：角色扮演；,概念：角色扮演是用以测评人际关系处理能力的情景模拟活动。在这种活 动中，主试者设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求几个应聘者 分别扮演不同的角色，去处理各种不同的矛盾，主试者通过对应聘者在扮 演不同角色时表现出来的行为进行观察和记录，测试其素质和潜能。评价指标：角色把握能力、角色的外表、角色的表现行为、其他（缓和气 氛化解矛

44、盾的技巧、达到目的的程度、行为策略的正确性、情绪控制能力、人际关系技巧等）,127,招聘的流程选拔阶段,选拔方法评价中心四：角色扮演；,概念：角色扮演是用以测评人际关系处理能力的情景模拟活动。在这种活 动中，主试者设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求几个应聘者 分别扮演不同的角色，去处理各种不同的矛盾，主试者通过对应聘者在扮 演不同角色时表现出来的行为进行观察和记录，测试其素质和潜能。评价指标：角色把握能力、角色的外表、角色的表现行为、其他（缓和气 氛化解矛盾的技巧、达到目的的程度、行为策略的正确性、情绪控制能力、人际关系技巧等）,128,招聘的流程选拔阶段,选拔方法评价中心五：管理游戏

45、；,概念：也叫集体评价活动。在这种活动中，通常要求一起接受评价的人员 共同完成一项具体的管理实例或商量组织活动，每人被分配一定任务，必 须合作才能较好地完成任务，然后，根据每个人在管理游戏中角色行为的 完成情况进行评价。,129,招聘的流程选拔阶段,选拔方法评价中心六：事实判断；,概念：在事实判断中，给予应聘者少量的有关某一问题的信息资料，然后 要求其做出对这一问题的全面分析。事实判断非常适合测试应聘者收集与 分析信息的能力，尤其适合测评应聘者如何从那些不愿意或不能够提供全 部信息的人那里获取信息，并最后把握事实的能力。,130,招聘的流程选拔阶段,选拔方法评价中心七：即兴演讲；,概念：是指主

46、试者给被试者一个题目，让其稍作准备，然后阐述自己的思 路和想法，以了解被试者的反应、语言表达、言谈举止、风度气质、思维 发散等有关的心理素质和潜在能力的一种测评方法。这种方法适合领导、销售、市场、培训类的工作。,131,招聘的流程录用阶段,发布录用通知书；,132,招聘的流程评估阶段,评估指标；,招聘的收益和成本评估；招聘的成本效用评估；录用人员的数量评估；录用人员的质量评估；招聘的时间评估。,133,招聘的流程评估阶段,评估指标招聘的成本效用评估；,概念：即是对招聘成本所产生的效果进行的分析；种类：招聘总成本效用分析、招聘成本效用分析、人员选拔成本效 用分析、人员录用成本效用分析；公式：招聘

47、总成本效用=录用人数招聘总成本；招聘成本效用=应聘人数招聘期间的费用；人员选拔成本效用=被选中人数选拔期间的费用 人员录用成本效用=正式录用的人数录用期间的费用 招聘收益-成本比=所有新员工为组织创造的总价值招聘总成本,134,招聘的流程评估阶段,评估指标录用人员的数量评估；,种类：录用比、招聘完成比、应聘比；公式：录用比=录用人数应聘人数100%；招聘完成比=录用人数计划招聘人数100%；应聘比=应聘人数计划招聘人数100%说明：1）录用比小，相对来说，录用者的素质越高；反之，则越低；2）如招聘完成比等于或大于100%，则说明在数量上全面或超额完成 招聘计划；3）应聘比越大，说明发布招聘信息

48、的效果越好，同时说明，录用人 员素质可能较高。,135,招聘的流程评估阶段,评估总结撰写评估总结报告；,内容招聘计划；招聘进程；招聘结果；招聘经费；招聘评定。,136,招聘的职责分工,137,招聘的职责分工,138,招聘的误区,匆忙进行招聘；,没有做适当的工作分析；,没有吸引足够多的应聘者；,面试计划的质量低；,没有实施综合性的面试；,没有进行背景调查。,139,练练眼力,140,培训销售队伍,141,目 录,142,培训概述概念,培训是指企业为实现企业目标和满足员工个人发展需要，使员工通过学习获得有利于完成工作任务的知识、技能和态度，以提高员工岗位工作绩效和个人素质所进行的有计划、有系统的战

49、略性人力资本投资活动过程。,143,培训概述内容,144,培训概述内容,145,培训概述内容,146,培训概述内容,147,培训概述种类,148,培训概述种类,意义/作用,对企业,对员工,促进企业的变革与发展,稳定与激活员工队伍,提高企业经营业绩,提高员工的综合能力,提高员工的忠诚度,培养良好的学习习惯,培训概述意义,150,按需培训原则；,员工意愿、素质与企业需要相结合原则；,培训与使用相结合原则；,循序渐进原则。,培训概述原则,151,新员工自然而然会胜任工作,流行什么就培训什么,培训支出是提高成本而不是投资行为,高层管理人员不需要培训,培训时重知识、轻技能、忽视态度,培训概述误区,152

50、,培训流程整体流程,培训需求分析,培训规划设计,实施培训,培训效果评估,153,培训流程培训需求分析,培训需求分析，就是通过收集组织及其成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。,概念,154,培训流程培训需求分析,案例业务员需求分析案例,155,培训流程培训需求分析,内容,156,培训流程培训需求分析,内容组织分析,概念：组织分析就是在给定的公司经营战略的条件下，对公司的发展方向、经营目标、组织特征以及可利用的资源等情况进行分析，以准确地找出组织存在的问题和问题产生的根源，并确定培训需求的过程。,