物流管理专业毕业论文.doc

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1、郑州大学西亚斯国际学院本科毕业论文题 目 基于“牛鞭效应”下的供应链管理 指导教师 王红梅 职称 讲师 学生姓名 周梅香 学号 20061025160 专 业 物流管理 班级 一班 院 （系） 商学院工商管理系 完成时间 2012年4月15日 II基于牛鞭效应下的供应链管理基于“牛鞭效应”下的供应链管理摘要20世纪80年代以来，随着经济全球化和信息技术的飞速发展，供应链管理越来越受到理论界和企业界的重视。当前企业之间的竞争在很大程度上转变为供应链与供应链之间的竞争。“牛鞭效应”是供应链管理中的一个重要组成部分，“牛鞭效应”的好坏直接影响着供应链水平的高低。“牛鞭效应”是供应链中需求变异放大效应

2、，由顾客端需求的微小波动通过供应链上各层级企业传导至最终供应商产生较大的需求变异。受其影响会造成供应链各层级企业需求错觉的增加，使制造商设计的生产能力大于实际的需求，从而误导生产计划，进一步导致生产成本的增加、最终导致临时缺货或过多库存积压。本文通过对供应链牛鞭效应的起因、特征以及传播规律等进行深入而系统的研究，全面了解这一现象的本质，更好地协调和优化供应链，从而弱化其负面影响，进而提高供应链敏捷性，降低供应链的成本、缩短产品的供货时间等问题，这些是提高供应链管理绩效，提高整个供应链效率，实现供应链管理目标的关键，是供应链企业赢得市场竞争优势的一种最新手段。因此，“牛鞭效应”的研究具有重大的理

3、论与实践意义。 关键词 “牛鞭效应”；供应链管理；精益供应链；VMI ；JMIBased on the bullwhip effectunder the Supply Chain Management ABSTRACT From 1980s, supply chain management has gained more and more attention by the scholars and the companies with the economic globalization and the development of information technology. The co

4、mpetition is no more located among enterprises, but in all the supply chain. The bullwhip effect in supply chain is an important part of the bullwhip effect, directly affect the level of supply chain. The bullwhip effect in supply chain is the demand variance amplification effect, by customer demand

5、 demand by supply chain level enterprise transfer to the final supplier larger demand variability. Its influence will cause each layer in the supply chain enterprises demand illusion increases, so that the capacity of manufacturers greater than the actual demand, thus misleading the production plan,

6、 further leads to the increase of production cost, eventually led to the temporary shortage or excess inventory backlog. Based on the supply chain bullwhip effect of the causes, features and the spreading rule of in-depth and systematic research, a comprehensive understanding of the nature of the ph

7、enomenon, to better coordinate and optimize the supply chain, thereby weakening the negative influence, and then improve the agility of supply chain, reduce the cost of the supply chain, shorten the time of supply problem, which is to improve the performance of supply chain management, improve the e

8、fficiency of supply chain, supply chain management the key of the target, supply chain enterprises to win the market competition advantage of a new method. Therefore, the bullwhip effect is of great theoretical and practical significance.KEY WORDS：bullwhip effect, supply chain management, supply cha

9、in, VMI JMIII目 录摘要IABSTRACTII1绪论11.1 选题的背景11.2 选题的意义11.3 国内外研究现状21.3.1 国外研究现状21.3.2 国内研究现状22供应链管理及“牛鞭效应”的认识32.1 供应链的认识32.1.1 供应链的基本概念32.1.2 供应链的基本特征42.2 供应链管理的认识42.2.1 供应链管理的概念42.2.2 供应链管理的效益42.3 “牛鞭效应”的认识52.3.1 “牛鞭效应”的概念52.3.2 “牛鞭效应”的成因52.3.3 “牛鞭效应”对供应链的影响63供应链管理下“牛鞭效应”的弱化方案73.1 提高信息透明度73.2 缩短订货提前期

10、73.3 减少流通环节83.4 消除博弈行为83.5 建立约束机制84“牛鞭效应”下供应链管理的发展趋势94.1 精益供应链管理94.2 供应链战略联盟104.3 供应商管理库存和联合库存管理12结束语14致谢15参考文献16161 绪论“牛鞭效应”是供应链中反映需求变异放大的一种现象，它会使客户端需求的较小变动引发上一级分销商需求的较大变动，并向上发展，引发更上一级企业直至最上游制造商更大的需求变动。“牛鞭效应”会使供应链中产生大量的资源浪费，生成生产计划时得不到准确的需求信息，从而出现产品过度积压、库存成本和生产成本上升的现象。“牛鞭效应”问题研究的实际意义在于如何从源头上减小“牛鞭效应”

11、以及弱化“牛鞭效应”带来的副作用，以提高供应链环节各中企业的经济效益。11 选题的背景早在1962年，管理大师PeterFD11Jcker就指出：“物流是企业成本最后一块未开发的处女地，是管理的黑暗大陆”。如今，随着全球化市场的形成和网络经济的发展，企业之间的竞争规则已被改写，竞争将不再单纯是单个企业之间的竞争，还有供应链与供应链之间的竞争。对大多数企业而言，要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，单靠企业自身的实力是相当困难的。企业之间通过供应链彼此联系起来，优势互补，达到群体共存。供应链不仅是一条联结供应商到用户的物流链、信息链和价值链，也是一条增值链。可是，“牛鞭效应”的存在削弱了供应链的

12、增值能力和竞争力。 12选题的意义“牛鞭效应”的危害，在微观层面上，会给供应链中企业的运作带来效率和收益的双重损失。第一，产品库存是为了适应需求的变化而设立的，过度的需求波动直接导致了过量的库存，大量地占用了企业的资金，形成高额的库存成本，给企业的生产经营活动带来压力。第二，由于需求的不确定性增加了，企业对需求进行准确预测的难度也加大了，供应中发生延迟交货和缺货的可能性增加，导致客户服务的水平降低。第三，需求扭曲使企业的生产也要受到影响，生产不能连续的进行，生产成本和物流成本都会因此而增加。 从社会经济的宏观层面上来说“牛鞭效应”还会导致经济资源的盲目流动和低效率的配置。“牛鞭效应”是一种典型

13、的“市场失灵”现象，由于上游行业接收到的需求信息偏离了真实的需求状况，可能引发过度投资或投入不足的现象。“牛鞭效应”也是市场上对某一行业热门产品进行盲目投资和重复建设的原因之一。实验证明，“牛鞭效应”给企业带来的后果是：产品的库存水平高、服务水平下降、供应链的总成本过高以及定制化程度低等问题，这必然会降低供应链企业的整体竞争力，最终使每一个供应链成员蒙受损失。13国内外研究现状131国外研究现状对“牛鞭效应”的研究可以追溯到1961年，Forrester首先认识到“牛鞭效应”现象的存在。他基于系统动力学原理指出，对于季节性的商品，制造商觉察到的需求变化远远超过顾客的需求变化，而且这种效应在供应

14、链的每一级都会放大。Caplin假设零售商使用连续盘点策略，证明了“牛鞭效应”在只有一个零售商的单独订货和多个零售商的集结订货的情形下都存在。Lee较为全面的研究了“牛鞭效应”现象和原因，量化分析了供应链驱动者、需求信息处理、交易博弈、订货批量、价格变化等对“牛鞭效应”的影响。1.3.2国内研究现状雷星晖和朱琳婕从信息互递结构上的不对称和信息互递途径上的不对称两方面对“牛鞭效应”进行了分析，提出可以通过建立相应的激励机制和基于电子商务的信息共享系统最大程度地缓解“牛鞭效应”。马祖军等从波动放大和时间延迟两方面阐明了供应链中的“牛鞭效应”，论述了供应链成员间的信息共享可有效地缓解“牛鞭效应”。“

15、牛鞭效应”的发展阶段可用表1说明： 表1：牛鞭效应研究的四个里程碑关键作者产生原因影响因素解决对策J.W.Forrester需求放大需求不可见；信息扭曲；库存级别调整再订货点过长的提前期时间压缩消除系统中不必要的阶段J.L.Burbidge多阶段多阶订购不同步的订单流不确定的信息订购策略的调整J.D.Sterman:啤酒游戏人类的错觉决策过程的本身终端用户需求信息不可见改善供应链间的通讯对管理人员的再培训Hau.L.Lee牛鞭效应需求信号处理终端用户需求信息不可见多重预测长提前期信息共享提前期缩减订单批量高订购费用满载策略EDI及计算机辅助采购第三方物流价格波动随机订购高低价格策略转运购买不同

16、步有规律的运作天天低价策略定制的采购合同2 供应链管理及牛鞭效应的认识21 供应链的认识2.1.1供应链的基本概念供应链的概念在上世纪80年代提出，随着经济全球化和市场竞争的加剧，供应链在制造业中得到普遍应用，成为一种新的管理模式，引起了人们的广泛关注。马士华等编著的供应链管理一书中，对供应链的定义是：围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。2.1.2供应链的特征 供应链是一个由众多上下游企业组成的网链结构，每个企业是一个节点，节

17、点和节点之间是一种供需关系。其主要特征如下： 复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度不同，每个企业担当不同的角色，导致供应链的结构模式比较复杂。 动态性。供应链节点企业因企业战略和客户需求的变化而动态地变化。 交叉性。某节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员。 面向客户需求。客户的需求拉动是供应链中信息流、物流和资金流运作的驱动源。2.2、供应链管理的认识2.2.1供应链管理的概念供应链管理（Supply chain management，SCM）指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来

18、进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。2.2.2供应链管理的效益 Alam(1996)将供应链管理所产生的主要效益归纳如下： 注重成员的合作，消除多余的存货，提高用户服务水平，为合作伙伴创造更多竞 争优势； 藉由有效的合作与沟通，使合伙的公司取得核心竞争力； 有效缩短周期和信息分享的时间，消除多余存货而使成本降低； 增加销售通路品质及服务，改善顾客对最终产品的满意度 增加销售

19、量； 密切的合作可以使供应商数目减少，并进一步加强各供应链成员之间的信赖。2.3 “牛鞭效应”的认识2.3.1“牛鞭效应”的概念“牛鞭效应”也称需求变异放大效应，是对需求信息在供应链传递的过程中发生扭曲失真的一种形象描述。“牛鞭效应”的核心思想是：当供应链上的各成员企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的失真性会沿着供应链逐级而上，产生逐级放大的现象。当信息传递到最源头的原材料供应商时，其所获得的需求信息和终端消费市场中的顾客真实需求信息往往会发生巨大的偏差。因为这种需求放大效应的影响，上游供应商通常需要保持比下游供应商更高的库存量。2.3.2“牛鞭效应”的成因

20、“牛鞭效应”是供应链成员在自身利益的驱动下，所做出的理性决策的结果。具体地说，主要原因有以下几个方面： 多级需求预测当零售商在某时期发现顾客需求增加时，往往会认为这是未来需求增长的预兆，从而大幅度地增加订货量，造成信息的失真。这样顾客需求在往上层各级供应链成员的传递过程中将不断被放大，多级预测明显加剧了“牛鞭效应”。 批量订货策略在供应链中，需求方一般采用批量订货的策略，这样可节约订货成本和运输成本。批量订货意味着下游环节的订单并没有真实体现客户的实际需求。因此，批发商看到的是一个扭曲的和高度变动的订货方式。 提前期交货提前期越长，供应链中的不确定性也越大，供应链环节为了防止缺货现象的发生，会

21、提高安全库存水平。因此提前期越长，安全库存也就越大。 流通环节 “牛鞭效应”具有逐层增大的现象，多一个流通环节，“牛鞭效应”就放大一次，因此，流通环节对“牛鞭效应”具有乘数效应。 价格波动价格波动会促使提前购买。如价格折扣、数量折扣、优惠券等，价格优惠会促使其分销商提前购买日后所需的产品，而提前购买的结果是顾客所购买的数量并不反映他们的即时需求。这种促销使顾客的购买模式不能反映他们的消费模式，从而产生“牛鞭效应”。 短缺博弈行为当需求大于供给时，客户为了使自己获取更多的商品，就会进行博弈，增大订货数量。在众多客户博弈达到均衡时，所有客户的订货量都将是实际需求的某个倍数，这样导致了需求预测的扭曲

22、和变动，从而引起“牛鞭效应”。2.3.3“牛鞭效应”对供应链的影响 导致库存积压失真的需求信息使得供应链上的各成员企业都要保持比真实的市场需求量更大的库存量，增加库存则意味着库存成本也会随之提高。 增加生产成本由于“牛鞭效应”的影响，生产商无法掌握市场真实需求数据和客户需求的变动规律，为了应付这种无法掌握的订货波动性，只有增加各品种各型号产品的安全库存量。但这种做法的结果必然增加单位产品的生产成本。 降低服务水平扭曲失真的需求信息使得生产商有时无法做到及时向所有的经销商供货，从导致客户订单满足率降低、供货期延长和产品过时滞销。这都会导致客户服务水平的降低。3 供应链管理下“牛鞭效应”的弱化方案

23、“牛鞭效应”与供应链成员之间的信息沟通和合作态度以及供应链结构的一些属性有关，如何减轻供应链中的需求波动放大的效应，是我们研究的主要目的。首先，我们先了解一下供应链中信息的传递顺序，如图1所示：需求信息库 消费者中间商生产商供应商图1:供应链需求信息传递模型 3.1 提高最终用户需求信息的透明度在需求信息沟通不畅的供应链中。上游环节只了解其直接下游环节发出的订单，而对最终用户的需求则一无所知。如果上游环节能够掌握最终用户的需求信息，那么可以利用最终用户的需求信息作为需求预测的依据，从而可大大减小“牛鞭效应”。在供应链中实现信息共享是十分必要的，获取的信息越多，预测将越准确。供应链成员间通过In

24、temetEDI(电子数据交换)来实现实时交流和共享信息，建立直销体系，减少供应链中的层次，简化供应链的结构，防止资讯在传递过程当中过多地被人为扭曲。比如Dell公司通过Intemet网、电话、传真等组成了一个高效的资讯网路，客户可以直接地向公司下订单要求进行组装、供应，使订货、制造、供应“一条线”完成，实现了供应商和客户的直接交易，有效地防止了“牛鞭效应”的产生。3.2 缩短商品订货的提前期订货的提前期越短，订量越准确。根据沃尔玛的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%；提前16周进货，需求预测的误差为20%，而在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为10%。因此，加强物流“时间窗口

25、”的控制管理，缩短订货的提前期也是破解“牛鞭效应”的一个好办法。3.3 减少供应链的流通环节减少流通环节可以减少需求信息的放大程度，同时也可以更好地对客户的需求做出反应。采用基于Intemet网络的BtoB和BtoC电子商务，都大大减少了中间的流通环节。另外，也可以采用配送中心取代流通过程中的一级二级等批发商。3.4 消除短缺情况下的博弈行为面临供应不足时，供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应，而不是根据订购的数量，这样就可以防止顾客为了获得更多的供应而夸大订购量。通用汽车长期以来都是这样做的，现在很多大公司，如惠普等也开始采用这种方法。在供不应求时，客户对制造商的供应情况缺乏了解，

26、博弈行为就很容易出现，与顾客共享生产能力和库存状况的有关信息能减轻顾客的忧虑，从而减少他们参与博奕，但是，共享这些信息并不能完全解决问题。某些制造商会在销售旺季来临之前帮助顾客做好订购工作。这样他们就能更好地设计生产能力和安排生产进度以满足产品的需求。3.5 建立惩罚约束机制如果缺少惩罚机制，零售商会不断夸大他们的需求，在供给过剩的时候再退货或取消定单。因而采用限制性订货条款，对频繁取消订货的企业进行处罚可以消除零售店商的夸大订单额度。另外，打破批量订购，实行小批量、多批次订购，鼓励分销商同时订购多种不同的产品，而不是满载同一种产品，也是一种弱化“牛鞭效应”的方式。还有就是稳定价格策略，可采用

27、天天低价策略来减小促销所导致的价格波动，消除需求的急促变化，从而弱化“牛鞭效应”。4 “牛鞭效应”下供应链管理发展趋势企业在进行库存管理的时候，往往片面地强调内部降低库存，而对造成库存持续增加的“牛鞭效应”不够重视，造成库存管理收效甚微。通过分析，事实上只要企业能够跳出固有框架，同上下游客户和供应商坦诚合作，对整个供应链进行精益管理和联合管理，就能将“牛鞭效应”降到最低，企业的成本就能得到很好的控制。4.1 精益供应链管理 “牛鞭效应”的现象普遍存在于制造企业中，它的存在是完全合理的，所谓的零库存在企业实际经营中是不存在的，合理的安全库存对于企业的生产和销售的平稳都是非常必要的。“牛鞭效应”既

28、然无法彻底消除，那只有想办法将“牛鞭效应”的影响降到最低，才能控制住库存，将经营风险降到合理水平。但如何进行呢？那就是在精益思想的指导下进行供应链流程管理，才能将“牛鞭效应”降到最低，即所谓的精益供应链管理。4.1.1 精益供应链管理的思想精益供应链管理是指对整个供应链的环节包括上游和下游进行流程优化和改造，免除不必要的损耗，消除企业中的浪费，以最大限度地减少成本和最大程度地满足客户需求的一系列对供应链计划、实施和控制的过程。4.1.2 精益供应链管理的实施方法 流程同步化当公司间的流程达到同步并且信息具有实时可见度时，供应链的控制将得到更好地控制。JIT是流程同步化的代表，它是一个以需求驱动

29、为基础的系统，其中最为成功的例子便是日本丰田公司。具体为通过建立看板系统来控制原料补货和生产，没有空白看板，供应商就不能送货，生产完全按照看板定义的数量来进行。 信息共享精益供应链策略的目标是促成一个高效和反应快速的组织，实现供应链流程的同步和及时响应客户需求的变化。要实现这一目标，所有供应链的参与者都必须拥有对信息的可见度。没有可见度和及时准确的信息，供应链管理就无法有效控制流程和消除浪费。因此通过互相合作，以让“价值链”最大化，满足消费者的需求。 “第四方”物流供应链管理团队在精益供应链中，这些团队既不能是功能导向型的，也不能只是关注本企业内部。它们应关注整个供应链，并且群策群力找出对所有

30、参与者都有益处的解决方案。精益供应链管理在零售业最成功的例子是沃尔玛公司。 综上所述，通过实行精益供应链管理虽然不能完全消除“牛鞭效应”在实际经营中的发生，但能够尽量减少它对企业经营的影响，为企业带来实实在在的效益。在当今竞争激烈的市场环境下，进行精益供应链的管理是企业提高竞争力的有效手段，是每个企业必须认真考虑实施的。4.2 供应链战略联盟从 20 世纪 90 年代起，有关供应链管理的理论和应用研究迅速发展起来，前期的研究基本上集中在供应链的运作层次上，解决供应链的运作效率问题，后来随着战略管理的兴起，供应链管理的研究逐渐扩展到所有加盟企业的长期战略合作上，供应链企业之间的战略合作关系研究也

31、得到了重视。供应链管理是基于战略合作关系的企业管理模型，强调合作与信任。 4.2.1 战略联盟的思想战略合作关系是两个或几个相互独立的实体在较长时间内为获取特定的目标和利益而形成的信息共享、风险共担、利益共赢的高度协调关系。这种战略合作关系的核心思想是充分利用外部现有资源与服务， 在供应/需求之间协同设计、开发与制造，为共同获利而努力。 4.2.2 战略联盟的特点首先，战略合作关系是更高层次的整合。合作伙伴间有共同的战略目标和战略计划，同步进行战略管理。其次，战略合作关系是更为广泛的整合。在范围上，供应链企业之间不仅仅在物流以及资金流方面相互融合，而且在信息流上高度集成。 再次，战略合作关系是

32、企业之间的一种自愿安排。 企业合作的目标具有长远的战略性， 强调直接的、长期的合作，通过增强信息交流，实现优势互补，充分发挥各企业的协同作用，以产生更大的竞争优势，从而获得“双赢”或“多赢”的结果。最后，战略合作关系需要更高程度的信任。 4.2.3“牛鞭效应”下战略联盟管理 战略联盟能实现信息共享 在供应链上建立战略联盟，就能实现需求信息共享，使供应链每个阶段都能按照顾客需求进行更加准确的预测，从而减少需求预测的变动性，减少“牛鞭效应”。 战略联盟能改善操作作业，缩短提前期 在战略联盟中，通过实行EDI和其他先进的通信技术，缩短订单处理和信息传输的信息提前期；通过实行事先送货预告，缩短订货提前

33、期。提前期缩短了，需求的变动性相对减少了，从而减少“牛鞭效应”。 战略联盟能稳定价格，减少订购批量在战略联盟中，各成员的相互信任和良好关系能减少重复努力，降低交易成本，可以制定相应的价格政策，鼓励零售商进行小批量订购并减少提前购买行为。 综上所述，从供应链的整体出发，通过建立战略伙伴关系，实现信息共享，以获得关于整个供应链中的库存水平、定单、生产和交货情况的准确信息，使得生产按顾客的实际需求进行，减少供应链中需求的变动性，“牛鞭效应”才能得到有效的控制。4.3 供应商管理库存（VMI）和联合库存管理（JMI）4.3.1 供应商管理库存（VMI）首先，我国物流术语关于VMI的定义是：通过信息共享

34、，有供应链上的上游企业根据下游企业的销售信息和库存量，主动对下游企业的库存进行管理和控制的管理模式。VMI的主要思想是供应商在其买方企业的允许下设立库存，库存所有权由供应商掌握，事先确定库存水平和补给策略，由供应商来管理用户的库存。其次，VMI的特点包括： 合作性。VMI模式的成功实施，客观上需要供应链上各企业在相互信任的基础上密切合作，其中，信任是基础，合作是保证。 互利性。互利性是合作的基础，VMI追求供求双方的双赢，考虑如何降低双方库存成本。 协议性。VMI的实施要求企业在观念上达到目标一致，并明确各自的责任和义务，具体的合作事项都通过框架协议明确规定，以提高操作的可行性。综上所述，VM

35、I可以提高供应链营运的效率，降低双方的库存，减少商品的缺货率(特别是畅销商品)减少运作成本，提高对市场的反应速度，从而减弱“牛鞭效应”的影响，更好地满足消费者的需求。4.3.2联合库存管理（ JMI） 首先，联合库存管理（JMI）的优点有：对于经销商来说，可以建立覆盖整个经销网络的库存池，一体化的物流系统，不仅能使经销商的库存更低，使整个供应链的库存更低，而且还能快速响应用户需求，更有效快速地运输配件，减少了因缺货而使经销商失去销售机会的情况，提高了服务水平；对于制造商来说，经销商比制造商更接近客户，能更好对客户要求做更快的响应，并为购买产品安排融资和提供良好的售后服务，使制造商能集中精力，搞

36、好生产，提高产品质量。其次，联合库存管理（JMI）的实施方法如下：要建立供需协调的管理机制；要建立信息共享与沟通的系统；经销商之间要建立相互信息。 综上所述，联合库存管理（JMI）是一种在VMI基础上发展起来的供应商与用户权力责任平衡和风险共担的库存管理模式。这种管理模式，大大减低了供应商同分销商之间的需求信息波动大的问题，提高了信息的透明度，从而能对“牛鞭效应”起到抑制作用。结束语当前，供应链管理是企业发展最具活力的前沿阵地之一，引起了企业的高度重视。在供应链实际运行之时，存在着来自多方面的原因，造成在供应链上企业的交易合作存在着难以规避的风险，而“牛鞭效应”却阻碍了供应链管理优势的发挥。由

37、于“牛鞭效应”是供应链中不可避免的问题，只有解决供应链中的生产和需求的同步问题，采取上述的缓解对策，缓解“牛鞭效应”，避免需求放大问题，使供应链上的企业共赢，提高供应链的整体竞争力。减少供应链中的“牛鞭效应”是供应链管理的关键，也是提升供应链企业竞争力的有效方式之一。 为了减轻或消除“牛鞭效应”，提出了上述不同的营销、运作方法，但不管采用什么方法，最根本的是供应链成员间必须实现信息共享，而信息共享在具体的运作中很难实施一般，供应链各成员都有属于自己的私有信息，为了解决“牛鞭效应”，要求下游企业向上游企业提供原本属于自己的私有信息，这会给上游企业带来额外的收益，增加他们在供应链内部的权威，也削弱

38、了下游企业的权威，使之在与上游企业的谈判中处于明显的不利地位而失去竞争优势，有理论证明，信息共享可以增加供应链的整体绩效，但并不是所有的企业都能从中得到更多好处另外，链中所有的企业都可能担心这些私有信息会泄露给自己的竞争对手，因此，信息共享尽管对供应链中各种因素的协调起着重要的作用，能很好地帮助链中成员制定各种决策，提高供应链绩效。但是，信息共享或信息如何共享是当前供应链管理面临的重大挑战。因此，研究基于“牛鞭效应”下的供应链管理对我国企业快步迈向国 际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力有着十分重要的理论与实际意义。 致谢时光飞逝，岁月如梭，转眼间已在西亚斯已度过四年的大学生活。在这短暂的

39、日子中，发生了许多令人难忘的事情。在本文即将完稿之际，我想借此机会，对曾帮助过我的老师和同学表示衷心的感谢！首先，衷心感谢我的指导教师王红梅老师。在本文的撰写过程中，从提纲的拟定、结构的安排与调整、内容的取舍，直至定稿，王红梅老师都给予了精心指导。通过各种交流途径，王红梅老师在思想上、学习上以及未来研究生阶段的规划上都给了我无私的帮助和宝贵的建议。王红梅老师严谨的学风、独特的思维、平易近人的处事风格、宽厚正直的为人和追求创新的科研态度，将使我受益终生。其次，感谢我本科阶段的所有授课老师：王红梅老师、李海波老师、邹颖老师、石亚娟师、陈书奇老师、李宇剑老师、王小丽老师、马志军老师、武瑞杰老师、李颖

40、老师等等，他们授予的知识和技能，对本文的撰写和今后工作十分重要。特别感谢陪伴我四年的室友同学在本文的选题和撰写过程中协助搜集各种信息，提出各种合理的意见和建议。另外，感谢我的朋友，感谢他们在学习和生活中对我的帮助，他们的真挚友谊是我人生中最宝贵的财富之一。感谢我的家人，他们在我的学习和生活中给予了我无私的关怀和帮助，面对他们始终如一的理解、宽容和鼓励，我的感激之情无以言表，但愿学有所成，能报于万一。最后，感谢百忙之中抽出时间评审的老师和参加论文答辩的老师，并向他们致以深深的敬意！ 参考文献1 汪寿阳.供应链中的牛鞭效应与信息共享的研究M.湖南大学出版社，2006.2 杰弗里P温瑟尔（美国）.精

41、益供应链管理M.东北财经大学出版社，2005.3 侯书森，孔淑红.企业供应链管理M.中国广播电视出版社，2002.4赵云燕.供应链管理中的“牛鞭效应”及对策分析J.价值工程,2007(8).5刘伟.供应链管理M.四川人民出版社,2002.6龚本刚,程幼明.“牛鞭效应”的成因及解决途径J.上海管理科学,2002(3).7王彦春.供应链中的牛鞭效应问题探讨J.山西经济管理干部学院学报,2009(2).8俞少君供应链环境下的“牛鞭效应”弱化分析J南京财经大学学报2008(6)：60649周萌剑应用VMI模式削减牛鞭效应的局限性分析D对外经贸大学，硕士学位淦文，200710 黄日文. 基于博弈理论的供

42、应链合作伙伴关系. 安装. 2003(2)11 李阳珍等. 建立合作伙伴关系的博弈分析. 管理现代化. 2002(7)12 刘从九, 刘石兰. 论供应链中的库存管理. 商品储运与养护. 2003.12(6)13 Lee, HLVPadmanabhan，SWhang. 1997a Information distortionin asupply chain：thebullwhipeffect. ManagementScience43(4).546-558.14 Lee, HLVPadmanabhan，SWhang. 1997bThe bullwhipeffect in supply chain. SloanManagementReview. 38. 93-102.15 FisherML. WhatIs TheRightSupply ChainFor YourProduct J. HarvardBusinessReview.1997Mar.103-11616 SteermannHApractical lookat CPFR：TheSears-Michelin experienceSupply ClminVlanagementReview,2003，7(4)：46-53