企业战略管理-李宁定位转变.ppt

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1、企业战略管理作业 李宁定位谋变,李宁发展史,1990-1992年-创立阶段1993-1995年-高速发展阶段1996-1998年-经营发展阶段1999-2001年-二次发展阶段2002-2008年-品牌重塑阶段一2009年至今-品牌重塑阶段二,李宁发展史,1989年，李宁先生开始筹备李宁的设计方案，同年四月，正式注册“李宁牌”商标。1990年5月，李宁公司在广东三水起步，从事“李宁牌”服装的生产经营。1990年8月，“李宁牌”运动服装被选为第十一届亚运会圣火传递指定服装、中国国家代表队参加亚运会领奖服及中外记者的指定服装，“李宁牌”服装伴随亚运圣火传遍全国。1991年李宁公司开始全面经营李宁牌

2、运动服装、运动鞋。1992年李宁被选为巴塞罗那奥运会中国代表团指定领奖服装、领奖鞋。结束了中国运动员在奥运会上使用外国体育用品的历史。,李宁发展史,1993年，李宁公司迁至北京，并在同一年率先在全国建立特许专卖营销体系。1995年，李宁公司参加天津“中国体育用品博览会”，订货量占总成交额的一半，成为中国体育用品行业的领跑者。1996年李宁公司赞助中国体育代表团参加亚特兰大奥运会。1997年李宁在全国建立起自营分销网络。1998年北京李宁体育用品有限公司成立，并与美国杜邦公司（现英威达公司）合作。1999年，李宁与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企

3、业。2000年，李宁赞助的“龙服”、“蝶鞋”被各国记者评为悉尼奥运会的最嘉陵江装备。2001年，李宁与意大利及法国著名设计师签约，产品设计走上专业化和国际化道路。,李宁发展史,2002年李宁确定品牌全新定位：李宁，一切皆有可能。全年营业额达到约9.58亿元人民币。在2003年营业额更是达到约12.76亿元人民币。2004年，李宁有限公司在香港联交主板成功上市，这是第一家内地公司在香港上市。并与美国Exeter研发公司Ned Frederick博士合作共同致力于李宁运动鞋核心技术的研发。在九月份，第一款李宁牌专业篮球鞋Free jumper问世，标志着李宁进入专业篮球产品。2005年，李宁与世界

4、上最大的切个水晶制造商施华洛世奇你公司达成战略合作。2006年，李宁进军NBA成功，成为第一个出现在NBA赛场上的中国体育品牌。2007年李宁与阿根廷国家篮球队和西班牙奥委会签约赞助08年奥运会。,“转型战略”,李宁以“空中飞人”的方式点燃2008年北京奥运圣火的场景相信在国人心中久久不会抹去。也正是借助于奥运会的强大营销攻势，李宁公司的产品在接下来的一年中扶摇直上，并将国 际强劲对手阿迪达斯拉下马来，坐上了国内市场营销额的头把交椅。,奥运的精彩表演之后更大规模的改变也在李宁公司发生。在2010年6月李宁公司20岁生日庆典上，李宁发布了以“品牌重塑”和“渠道变革”为主要内容 的转型战略。,1.

5、目标人群的改变：人们看到，不仅李宁公司的宣传口号由先前的“一切皆有可能”(Anything is possible)更改为“让改变发生”(Make the change)，而且“别老拿我跟别人比较”、“你们为我安排的路总是让我迷路”等附和90后的广告语言扑面而来。李宁公司品牌重塑的意图非常明显，即大 幅度提升品牌价值，并利用“90后”新知新觉的消费特征来直接获取品牌心智占位，完成从成本驱动型商业模式到价值驱动型商业模式的华丽转身。,2.品牌定位的改变：长期以来李宁品牌定位“运动”和“休闲”之间摇摆不定。这次李宁公司对产品重新进行了个更为清晰的定位，奋力打造“年轻的、时尚的、专业的”产品。3.价

6、格的定位：李宁在此次品牌定位后的价格定位则是比国际知名品牌低30%-40%，比安踏、双星等国产品牌高出50%。,与品牌重塑相对应，李宁的渠道变革战略思路也非常清晰，即通过整合一些规模较小、效益不佳的经销商，以规模化来提高运营的专业度和资源的优化配置，实 现公司垂直式增长到水平式增长的转变。资料显示，李宁公司有129个经销商及超过2000余名分销商，其中约有1700名平均只经营1家门店，大多数空间 形象无法达到标准店的陈列水平，销售服务水平亦低，很难进行商品的及时归并和降解，货品周转速度也非常不理想。按照李宁的设想，经销商的整合将以每年约 500-600家的速度进行。,李宁之殇,2011年，在一

7、场由李宁公司特意发起的订货会上，李宁服装产品和鞋产品的订货数量分别下降超过7%和8%，订货总金额同比下降约6%。不仅如此，形 势还在持续恶化。在当年市场业绩与往年相比几乎没有任何起色的情况下，仅盈利一项李宁公司就被竞争对手安踏反超6亿元。让人大跌眼镜的是，公开资料显示，李宁公司2011年营业收入仅为89.29亿元，同比下滑5.8%，与此同时净利润同比大幅下降65.2%，以3.86亿元位居特步国际、361度、安踏 和匹克等国内五家体育品牌之后。3月30日李宁公司发布的年报显示：公司全年实现营业收入89.29亿元，较上年减少近5亿元，净利润同比大降65.2%。由于收入与利润的双双下滑，李宁不仅丢掉

8、了曾经仅次于耐克的国内第二把交椅，而且其国内运动品牌第一的王座被安踏所取代。,失败原因,1.受益于2008年北京奥运会的营销攻势，它正表现出良好的上升势头，中国国内销售额首次超过了阿迪达斯，但张志勇和李宁公司这个时候犯了第一个判断上的错误，过于强调体育精神和冠军效应带来的收益，避开基数更大、外延更广的篮球、足球运动，把羽毛球作为最核心。,2李宁在更换标志和口号的同时，重新定位了顾客群体，把目标锁定为“90后”是在错误时点上的一个错误决策。分析人士认为，李宁产品给 予消费者的视觉印象是国货和款式保守，而对中国消费者尤其是年轻一代来说，如果买得起外国品牌的产品，大多数人并不愿意花差不多的价钱去购买

9、国内品牌。问 题的关键在于，一项市场调查结果表明，李宁的主流消费群体集中的二、三线城市，而且平均消费者年龄为35至40岁。显然，李宁在试图迎合“90后”消费市 场偏好的同时，遗弃和丢掉了原本忠诚的顾客。,3.除了品牌重塑战略无形之中构成了对原有顾客忠诚度的损害之外，专业人士指出，由于急于从价格市场向价值市场寻求转变，李宁还做出了一个风险性极大的的 决定：通过提高价格来拉近与国际运动品牌的距离。但由于李宁品牌的主要客户群体仍集中在二、三线城市，而且由于产品的款式、体验以及营销手段没有同步跟 进，连续的提价行为因此使得李宁原有的性价比优势全无，那些本来就对价格相当敏感的消费者不得不转向安踏、匹克等

10、性价比较高的国内运动品牌。,4.渠道变革战略同样受到了市场人士的诟病。在业内人士看来，终端销售能力仍是本土品牌企业制胜的关键，因此，李宁通过推动有实力的经销商实施兼并重组并 最终提高零售网络的管理水平无疑是对的。但是，由于一些经营门店较少、营业面积较小的分销商被上级经销商兼并，这难免会让一些分销商产生抵触心理；同时，一些旧有的渠道商往往存在着一种惯性，他们对原有的消费者非常了解，为了防止老客户的流失，一般来说他们会很难选择超前的款式，或者秉持着观望的态度。不 仅如此，在李宁作出如此巨大的渠道变革动作之后，可能还会引致一些渠道商的“反水”，这不仅可能影响销量，而且一旦经销商转投他人，还可能让竞争对手有机 可乘。,总结,我们认为：不能简单地将李宁牌的困局简单地归结为其战略转型之误。应当说，今天李宁所直面的竞争生态比当初要严峻得多。如今的李宁既要抗衡阿迪等“洋品牌”的围堵，又要面对安踏等本土品牌的追击，在这种“群狼择食”的险恶环境中，李宁必须寻找可以存续和扩身的空间。,