《驾驭项目成本》PPT课件.ppt

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1、2023/5/21,IT项目管理(ITPM)Information Technology Project Management第六章 驾驭项目成本,王如龙,2/48,7,【课程回顾】,指导与管理项目执行,4,整体变更控制,6,监控项目工作,制定项目管理计划,制定初步范围说明书,制定项目章程,整体,5,3,2,1,已了解的过程有(1 8)个,领域,制作WBS,范围,P.11,项目收尾,范围规划,范围定义,范围核实,变更控制,进度,活动定义,资源估算,活动排序,时间估算,计划制定,进度控制,不能管理时间，就不能够管理项目的一切！关键的干系人一致认可项目进度计划，是计划可控的基础。建立现实的项目进度

2、计划是计划可行的基础。项目经理清楚而诚实地汇报项目的状态是计划可用的基础。,3/48,作为一个企业，没有了利润，就没有了血液，而利润的提高，根本的出路在于降低成本；作为一个项目，没有了效益，就没有了市场，而效益的产生，关键在于有效的成本管理。驾驭成本就是要掌握、控制和管理成本。,【本章知识要点】,P.148,驾驭：驱使车马，比喻对事物地掌握、控制和支配。,4/48,学习完本章后，应当掌握如下知识：（1）项目成本与成本管理的概念。（2）影响IT项目成本的因素。（3）项目成本估算、成本预算与成本控制的方法。（4）挣值分析方法与成本效益分析方法。（5）成本管理中应该注意的问题。,【本章知识要点】,P

3、.148,5/48,IBM董事长郭士纳指出：在过去的10年中，IT行业中成长势头最为强劲的3大公司 IBM、戴尔和英特尔,都拥有两个共同的特点：把价格（营业收入）作为一个战略性竞争武器；能够很好地管理所有的成本，包括税收、制造和配送。人们已经认识到企业利润的获取，与项目成本的管理密切相关；不计成本的组织是没有发展前途的，不计成本的项目也是没有生命力的。,6.1 项目成本管理概述,P.149,6/48,成本管理存在的问题从小开始的教育就没有注意灌输成本的概念。项目组成员对成本的理解和把握不准确。项目组成员对成本估算和控制不相关。认为项目成本增长和失败将不可避免的。,6.1 项目成本管理概述,在头

4、脑里所形成的，反映对象的本质属性的思维形式。,【案例6-1】孙大海何以顺利交付项目,7/48,6.1 项目成本管理概述6.1.1 项目成本与项目成本管理,P.149,项目成本是指为完成项目目标而付出的费用和耗费的资源。,1）项目成本的定义,8/48,6.1 项目成本管理概述6.1.1 项目成本与项目成本管理,P.149,项目的成本特征有如下表现形式：项目成本 项目成本是完成项目所需要的全部费用的总和。包括决策与定义成本、获取成本、设计成本和实施成本等。IT项目成本 包括硬件成本、软件成本、集成成本、人力资源成本、场所成本、外包服务成本等。软件项目成本 包括开发生产成本（分析设计成本、系统实施成

5、本）和运行维护成本（专业培训成本、系统运行成本、维护改进成本和行政管理成本）等。,1）项目成本的定义,9/48,6.1 项目成本管理概述6.1.1 项目成本与项目成本管理,P.150,项目成本管理就是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的预算条件下尽可能保质按期完成，而对所需的各个过程的管理与控制。项目经理必须确信他管理的项目有恰当的定义、精确的时间和成本估算、以及他们参与同意的和切合实际的预算。,2）成本管理的定义,10/48,6.1 项目成本管理概述6.1.1 项目成本与项目成本管理,P.150,3）成本管理过程,图6-1 项目成本管理过程图,11/48,6.1 项目成本管理概述6.1

6、.1 项目成本与项目成本管理,P.150,成本估算：对完成项目所需成本的估计和计划，是项目计划中的一个重要的、关键的、敏感的部分。成本预算：把估算的总成本分配到项目的各个工作细目，建立成本基准计划以衡量项目绩效。成本控制：保证各项工作在各自的预算范围内进行。,3）成本管理的过程,12/48,6.1 项目成本管理概述6.1.2 影响IT项目成本的因素,P.150,IT项目复杂性特点，使得影响项目成本的因素非常多，而且变化大。在这些因素中质量、进度和范围对项目成本的影响非常突出，而且关联性很强。,质量对成本的影响 进度对成本的影响 范围对成本的影响,图6-2 质量、进度、范围和成本综合关系图,13

7、/48,6.1 项目成本管理概述6.1.2 影响IT项目成本的因素,P.151,必须强调，在大型应用软件项目中，成本的主要组成部分是相互的沟通与交流，以及解决由于沟通不当所造成的麻烦！,14/48,6.1 项目成本管理概述6.1.2 影响IT项目成本的因素,P.151,在软件项目，还有一些成本影响因素需要应该引起特别的关注。,系统规模类成本因素数据库类成本因素系统复杂性类的成本因素软件开发类的成本因素编写文档类的成本因素环境与项目属性类的成本因素,15/48,6.1 项目成本管理概述6.1.3 成本管理的基本原理,P.151,由于信息技术专业人员没有理解了解基本会计和财务原理的重要性，很多IT

8、项目根本就没有被批准和启动。必须明白，办企业的根本目的是为了赢利，管理者最关心的应该是财务指标。因此，IT项目管理专业人员不仅要能够用技术术语，而且还要能够用财务术语介绍和讨论项目的情况，特别是项目成本情况。,【案例6-A】为什么这些项目经理都没有被聘任？,16/48,6.1 项目成本管理概述6.1.3 成本管理的基本原理,P.151,从财务管理和会计学的角度来讨论成本管理的基本原理，了解基本概念和术语很有必要。（1）利润（2）资金的时间价值（3）净现值（NPV）（4）投资收益率（ROI）（5）投资回收率（6）现金流量（7）内部收益率（IRR）,17/48,6.1 项目成本管理概述6.1.3

9、成本管理的基本原理,P.152,（8）有形成本或收益（9）直接成本（Direct Cost）（10）间接成本（Indirect Cost）（11）沉没成本（Sunk cost）（12）学习曲线理论（13）储备金（14）全生命期成本（15）价值工程,18/48,6.1 项目成本管理概述6.1.3 成本管理的基本原理,P.153,表6-1软件缺陷成本,19/48,6.2 项目成本估算,P.154,成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是IT项目计划中的一个重要的、关键的、敏感的部分，是项目成本管理的核心工作。成本估算是项目决策、资金筹集和评标定标的依据，是承包商报价的基础，是项目进度计划编制、

10、项目资源安排和绩效考评的依据。项目成本估算是项目成本管理的起点。估算的准确度直接关系到项目成本管理的有效性。,20/48,6.2 项目成本估算6.2.1 成本估算的类型,P.154,表6-2 项目成本估算类型,21/48,6.2 项目成本估算6.2.2 成本估算的依据,P.155,项目资源需求计划 项目范围说明书项目进度计划工作分解结构风险管理计划相关历史资料和经验教训,22/48,6.2 项目成本估算6.2.3 项目成本估算方法,P.156,类比估算法：也叫专家判断法，是一种在成本估算精确程度要求不高的情况下使用的方法。它比照以前的、相似项目的实际成本作为目前项目成本估算的根据，来估算出当前

11、项目的成本。自上而下估算法：基于中上层管理人员的经验和判断、以及可以获得的关于以往类似项目的历史数据来进行项目成本估算的方法。自下而上估算法：先估算单个工作项成本，然后从下往上汇总成整体项目成本。参数模型估算法：在数学模型中应用项目特征参数来估算项目成本的方法。,23/48,6.2 项目成本估算6.2.3 项目成本估算方法,P.157,表6-3 各种估算方法的优缺点分析,24/48,6.3 项目成本预算,P.157,项目成本预算是进行项目成本控制的基础，它负责为项目活动分配预算，确定成本定额和项目总预算，规定项目不可预见费用的划分与使用规则等。预算主要包括：直接人工费用预算、咨询服务费用预算、

12、资源采购费用预算和不可预见费用预算。预算的主要依据包括：项目成本估算、工作分解结构和项目进度计划。,25/48,6.3 项目成本预算6.3.1 成本预算的特征,P.158,计划性：对WBS的每一种组成部分估算相应的成本形成预算。预算是另一种形式的项目计划。约束性：预算是一种分配资源的计划，预算分配的结果可能并不能满足所涉及的管理人员的利益要求，而表现为一种约束，所涉及人员只能在这种约束的范围内行动。控制性：项目预算是一种控制机制。预算可以作为一种比较标准而使用，一种度量资源实际使用量和计划量之间差异的基线标准。,26/48,6.3 项目成本预算6.3.2 成本预算的编制,P.158,确定项目的

13、总预算 确定项目各项活动的预算 确定项目各项活动预算投入时间在建筑行业有一条非常成功的经验，最差的建筑往往是那些远远超过预算的项目,这一结论在IT项目中得到了很好的验证！,27/48,6.3 项目成本预算6.3.3 成本基准计划,P.159,项目成本基准计划是一个按时间分布的、用于测量和监控成本实施情况的预算，是项目成本控制的基础，它为成本控制过程提供有效的依据。通常，成本基准计划随时间的关系是一个S型曲线，如图所示。,图6-4 现金流、成本基准和出资金额的S曲线图,28/48,6.3 项目成本预算6.3.4 不可预见费用分析,P.160,不可预见费用是指为项目在实施过程中发生意外而准备的保证

14、金，也就是在成本管理原理中提到的储备金。提高不可预见费用估计的准确性可以减轻项目中意外事件的影响程度。在IT项目实际过程中，不可预见费用的储备是非常必要的，特别是中、大型项目必须准备充足的不可预见费用。,29/48,6.3 项目成本预算6.3.4 不可预见费用分析,P.160,对于软件项目来讲，不可预见费用对于一个项目的成功至关重要。如果没有它，当项目固有的风险周期性发生时，就会影响项目基线。考虑的风险主要包括开发团队经验不足、应用技术不熟练、计划时间不足、标准组件的数量、项目依赖的数据或者第三方软件等。,30/48,6.4 项目成本控制,P.160,项目成本控制实现的是对项目成本的管理，其主

15、要目的是对造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素施加影响，确保其向有利的方向发展；同时对与成本基准计划已经发生偏差和正在发生偏差的各项成本进行管理，以保证项目的顺利进行。有效的成本控制的关键在于及时分析成本的绩效，尽早发现成本无效和出现偏差的原因，以便在项目成本失控之前能够及时采取纠正措施。,31/48,6.4 项目成本控制,P.161,项目成本控制必须与项目的其他控制过程紧密结合,防止单纯的控制项目成本而出现项目范围、进度、质量等方面的问题。项目成本控制的主要内容包括：监控实际成本与计划成本的偏差；确认费用偏差都被记录；避免不正确、不合适的或者无效的费用变更发生；获取项目变更的各种信息，特

16、别关注影响对成本变更的消息。,32/48,6.4 项目成本控制6.4.1 成本控制的依据,P.161,成本基准：成本基准是按时间分段的预算，用做度量和监控项目整体成本的基准。绩效报告：绩效报告提供实际工作中项目成本和资源绩效的信息。请求变更：对项目的某些方面提出修改的要求，这些变更申请对成本的使用方向以及对成本的预算产生影响，可能增加成本，也可能减少成本。成本管理计划：描述当项目实际成本和计划成本发生差异时如何进行管理，对整个成本控制过程进行有序的安排，可以实现对成本合理安排与使用。,33/48,6.4 项目成本控制6.4.2 成本控制的方法,P.161,成本变更控制系统：项目成本变更控制系统

17、就是通过建立项目变动控制体系，对项目成本进行控制。成本绩效测量法：帮助项目管理者及时分析项目成本状况，尽早发现项目成本差异，争取在情况变坏之前采取措施予以纠正。挣值分析法就是一种有效的分析方法，可用于进行项目成本偏差分析和控制。附加计划法：通过新增或修订原有计划来对项目成本进行有效的控制。计算机辅助法：借助相关的项目管理软件，跟踪项目的计划成本、实际成本和预测成本改变的影响。,34/48,6.4 项目成本控制6.4.3 挣值分析法,P.162,挣值分析法是一种项目绩效衡量方法，它综合了范围、时间和成本数据，主要用于实际成本的绩效测量。其基本思想是，通过测量和计算已完成的工作的预算费用和实际费用

18、以及计划工作的预算费用得到计划实施的进度和费用的偏差，达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。,35/48,6.4 项目成本控制6.4.3 挣值分析法,P.162,挣值法的三个基本参数：计划工作量的预算成本(BCWS)：BCWS是指计划要求完成的工作量所需的预算工时/费用。BCWS=计划工作量*预算定额已完成工作的实际成本(ACWP)：ACWP是指实际完成的工作量所消耗的工时/费用。已完成工作量的预算成本(BCWP)：BCWP是指实际完成的工作量按预算定额计算的工时/费用。BCWP=实际工作量*预算定额挣值法正是因为这种分析方法中用到了BCWP这个关键数值，而以其来命名的。,36/48,6.

19、4 项目成本控制6.4.3 挣值分析法,P.164,图6-4挣值分析法的参数分析与应对措施,37/48,6.4 项目成本控制成本控制的结果,P.164,修正的成本估算：为了项目的需要而修正项目的成本信息。预算更新：对批准的成本基准所做的更新。纠正措施：使项目将来的预期绩效与项目管理计划一致所采取的行动。按完成情况估算：根据项目执行情况对项目总成本的预测。项目计划的变更：当变化幅度很大时，需要产生更合适的实际成本管理计划。经验教训：记录产生偏差的原因、采取纠正措施的理由和其他的成本控制方面类似的经验教训。,38/48,6.5项目成本效益分析,P.165,成本效益分析是通过比较项目的全部成本和效益

20、来评估项目价值的一种方法。对于IT项目来说，如何以低成本换得高效益，如何评价项目投资的必要性和有效性，这既是一个技术问题，也是一个经济问题。对于IT项目的成本效益分析，不仅要关注对技术的评价和实施，而且要重视对其经济评价的探讨。,39/48,6.5项目成本效益分析6.5.1 成本效益分析的必要性,P.166,成本效益分析是投资IT项目可行性研究的重点内容，效益分析将直接决定项目的可行性。对IT项目进行成本效益分析，相当于在项目建设前进行投资预算和收益估算，这样使组织的投资有准备、有目标、有信心，使组织的决策更及时、更准确，内部合作更协调，不仅有利于项目的顺利建设，也有利于组织的稳步发展。对组织

21、已建立的IT项目进行成本效益分析，相当于做一个后评价，可以帮助组织理清开支，弄清收益，从而发现与解决问题，使IT项目的运作更加有效。,40/48,6.5项目成本效益分析6.5.1 成本效益分析的方法,P.168,成本效益分析方法主要有净现值法、现值指数法和内含报酬率法，这些方法的差异如表所示：,表6-14 净现值法、现值指数法和内含报酬率法的异同,41/48,6.6 IT项目成本管理应注意的问题6.6.1 成本估算中应该注意的问题,P.168,尽管采用了有许多成本估算的工具和手段，但是IT项目成本估算仍然不精确，特别是那些涉及新技术和新方法的软件开发项目，其原因是：软件项目是一项复杂的工作，需

22、要巨大的努力 没有太多的成本估算经验 范围的不确定性和易动性 成本估算者背景和考虑问题的角度，存在低估成本的倾向 在在IT项目可行性阶段，管理者要求做估算，但他们的重点并没有放在成本管理上。,42/48,6.6 IT项目成本管理应注意的问题6.6.1 成本估算中应该注意的问题,P.169,在软件项目成本估算时，需要特点注意：过去的项目和现在项目之间存在的差别软件的扩展性和维护性开发团队对软件项目成本产生的重大影响软件运行环境对成本的影响,43/48,6.6 IT项目成本管理应注意的问题6.6.2 成本预算中应该注意的问题,P.169,在实际项目过程中，项目成本预算存在的问题导致预算没有很好的支

23、持项目的整体目标，甚至与之产生冲突。这些问题主要表现在以下几个方面：对于预算在认识上存在着较大的误区项目预算建立在对项目经理的信任的基础之上没有全面考虑项目执行过程中可能出现的异常情况没有充分考虑项目成本预算同项目需求之间的关系,44/48,P.171,项目成本是指为完成项目目标而付出的费用和耗费的资源。项目成本管理就是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的预算条件下尽可能保质按期完成，而对所需的各个过程进行管理与控制。成本管理主要包括成本估算、成本预算、成本控制三个过程。成本估算是对完成IT项目所需费用的估计和计划，是项目成本管理的一项核心工作。成本预算是在项目估算完成之后的项目预算阶段

24、，为项目成本控制制定基准计划的项目管理工作。,【小结】,45/48,P.171,项目成本控制是按照事先确定的项目成本基准计划,通过运用多种恰当的方法，对项目实施过程中所消耗的成本费用的使用情况进行管理控制，以确保项目的实际成本限制在项目成本预算范围内的过程。挣值分析法是一种项目绩效衡量方法，它综合了范围、时间、和成本数据,主要用于实际成本的绩效测量。成本效益分析是通过比较项目的全部成本和效益来评估项目价值的一种方法。主要包括净现值法、现值指数法和内含报酬率法。,【小结】,46/48,P.171,6.8.1 什么成本与成本管理，影响IT项目成本的因素有哪些？6.8.3 什么是挣值分析法？它对于I

25、T项目的成本控制有什么意义？请举一个具体的实例说明。6.8.5 IT项目成本效益的分析方法有主要哪几种？请将这些方法运用到一个具体IT项目的方案中，通过比较分析，来判断项目方案的可行性。6.8.7 你是否遇到过类似案例6-1所描述的问题，孙大海的成功对你有什启发？6.8.8 针对IT项目成本管理应注意的问题，结合你的学习与工作体会，谈一谈你所遇到的类似问题和解决的方法。,【习题与思考】,47/48,P.172,软件成本估算COCOMO模型方法作者:(美)勃姆(Boehm B.W.)等 译者:李师贤 杜云梅 等 机械工业出版社，2005出版,【推荐读物】,COCOMO（COnstructive

26、COst MOdel，构造性成本模型）是一种精确的、易于使用的基于模型的成本估算方法。COCOMO II是对经典COCOMO模型的彻底更新，反映了现代软件过程与构造方法。本书由软件业中常常被人提及的、最有影响力的专家勃姆所著，他开创并发展了COCOMO。本书详细讲解如何利用COCOMO II进行软件开发项目管理中的有效估算。书中用大量实例说明COCOMO II的使用方法，涉及软件成本估算的各个方面，对我们很有帮助和启发。,48/48,项目经理必须确保他们的项目有恰当的定义，精确的时间和成本估算，以及他们参与并同意的、切合实际的预算。积极、主动的控制项目成本是项目经理的责任，成本的计划和控制是最好的效益来源，不计成本的项目是没有发展前途的。你对成本的计划与控制能力和水平将预示着你的未来。谢谢大家,【感想&体会】,P.171,