企业成长与组织学习.ppt

《企业成长与组织学习.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业成长与组织学习.ppt（76页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、,安康学院经济与管理系,主讲：陈绪敖,“企业成长与组织管理”,创建学习型企业 塑造知识型员工,目 录,成长型企业面临的主要问题,企业成长与管理能力提升,企业成长的相关理论,科学管理,4,2,学习目的,了解企业成长过程，树立企业由小到大的成长历程，形成员工发展意识、危机意识，树立职业精神、进取精神，不断通过自我超越，推进企业的快速持续发展。明确企业当前的所处的阶段、任务、管理要求，做到科学管理、人文管理、系统管理，促进企业健康、持续、快速、和谐发展。,一、从成长型企业到企业成长理论,企业成长决定因素当前关于企业成长的若干理论企业成长理论的启示,（一）企业成长的阶段及主要决定因素,（二）企业成长的

2、相关理论,1.企业成长理论朔源传统的企业成长理论最早涉及企业成长思想的当属古典政治经济学的开山鼻祖亚当斯密。在他的经济学名著国民财富的性质与原因的研究中认为，由于专业化和分工协作所带来的报酬递增现象，是市场中的看不见的手，使得企业的形成和扩张变成可能，同时使得国民的财富实现增长。约翰姆勒的企业成长理论主要集中在对于企业规模和成长的探讨，认为正是由于规模经济对资本的需要和企业规模经济所产生的作用，才出现了大企业代替小企业的企业成长趋势。埃尔佛雷德马歇尔经济学原理从企业规模经济论、企业的市场结构论和企业家理论等三个方面进行了论述。法国经济学家吉布雷特在其代表作非均衡经济学中，对企业规模与成长和产业

3、结构之间的关系问题进行了开创性的研究，其成果被称为“吉布雷特定律”。,传统企业成长理论的局限性,传统企业成长理论认为企业的成长是企业规模经济效益的结果，因此，只要有充足的资金，不断扩大企业规模就能促进企业成长。但是该理论无法解释大企业为什么会衰退甚至消亡。,2.现代企业成长理论简介,企业成长理论的开山之作当属伊迪丝彭罗斯的企业成长理论。她认为企业成长理论是一种纯内因成长论，强调管理对于企业成长的作用，主张用成长经济理论代替传统的规模经济理论，开创了在管理学领域研究企业成长问题的先河。与古典经济学家的企业成长思想相对应，从企业经营管理的角度来分析影响企业成长的决定因素的有关理论被称为现代企业成长

4、理论。其代表有彭罗斯的企业资源成长理论，从企业经营管理的某项关键职能出发来定义企业的成长。还有安索夫的战略成长论、德鲁克的经营成长论和钱德勒的管理与技术成长论。,3.彭罗斯的企业资源成长理论,彭罗斯认为，企业内在因素决定企业成长，企业是在特定管理框架之内的一组资源的组合，企业成长是由于企业有效的协调其资源和管理职能的结果。他认为企业使用自己拥有的资源所产生的服务是企业成长的原动力，企业的成长并非由市场的均衡力量所决定，而是由每个企业自身的独特力量所推动。因为，能力只能产生于对资源的使用过程，所以，每个企业在其经营活动中所产生的能力必然是独特的，其他企业难以模仿的。他主张企业成长是一个不断地挖掘

5、未利用资源的无限动态变化的经营管理过程，管理资源是企业成长的资源，突破管理服务供给的限制，释放管理能力对企业成长有着显著的意义。,彭罗斯认为，服务可分为企业家服务和管理服务两个相对照的部分。前者用来发现和利用生产机会，后者用来完善和实施扩张计划。他们都是企业成长不可或缺的。不过，从某种意义而言，企业家服务对成长的动机和方向影响更加深远，企业家管理是企业持续成长的必要条件。通过分析，彭罗斯认为，影响企业成长的因素有三个方面：管理竞争力、产品或要素市场以及风险与外部条件的结合。企业成长一方面与特定群体的人的意图有关，另一方面又取决于企业内部存在部分没有被利用的生产性服务。真正限制企业扩张的因素来自

6、企业内部，受制于企业的管理服务。管理服务的实践可以产生新的知识，而知识的增加又会导致管理力量的增长，从而推动企业的成长。,4.安索夫的战略成长理论,安索夫认为，企业成长战略有四个属性：规划适当的产品市场范围；根据发展的范围和方向划分选择战略类型；运用竞争能力的优势；灵活运用协同效应。他强调企业对自身能力概况和协同作用的把握。前者表现企业现有技能和资源的特征，是直接反映企业强弱的现实能力；后者反映企业现有项目和新办项目的关联性，实质上是企业的一种潜在实力。它预示着有利于企业的发展方向和范围，因此是一种“成长向量”。四种战略是扩大现有经营项目和市场占有率战略、开发新产品战略、开发市场战略和多元化经

7、营战略。这是核心能力理论的原型。,5.德鲁克的经营成长理论,德鲁克认为，一家企业所能成长的程度完全由其员工所能成长的程度决定，经营成长的控制性因素是企业的最高管理层。最高管理层必须从思想上当行动上作好不断改变的准备。尤其重要的是不断保持和加强企业的创业精神和创新精神。实行有效的创新管理是企业在急剧变革时代中生存发展的先决条件。,6.钱德勒的管理与技术成长理论,管理层形成的看得见的手能够有效促进经济的发展和增加资本家的竞争能力。同时，技术的发展和市场的扩大是企业成长的根本，它引起企业生产和分配领域的根本性变化。现代企业对古典企业的取代和家族式公司向经理式公司的转变，推动了企业的成长，是美国企业界

8、的管理革命。,7.爱迪思的企业生命周期理论,爱迪思提出的企业生命周期理论在管理学界别树一帜。爱迪斯认为，企业是生命体，只要是生命体，就肯定有从孕育到出生、成长，再到老化、死亡的生命周期。在企业的生命周期中，正常与不正常的问题都会不期而至，只有认识了企业所处的生命阶段，才会知道它需要什么，可以对它做些什么。从大量经验事实中，爱迪思把企业生命周期划分为11个阶段，它们分别是孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年前期、盛年后期、稳定期、贵族期、官僚化前期、官僚期、死亡期。盛年期之前是成长阶段，盛年期之后是老化阶段。,企业成长的周期规律,孕育期(paEi),婴儿期,学步期,青春期,盛年期,稳定期,贵族期

9、,官僚化早期,官僚期,死亡期（-),P-执行（Perform）A-行政（Administer）E-创业精神（Entrepreneurship）I-整合（Integration）字母大小写表示要素发挥作用的强弱，大写为强，小写为弱“-”表示要素作用已经丧失,(Paei),（PaEi),(pAEi),（PAEi),（PAeI),（pAeI),（pA-i),（-A-),在企业生命周期的不同阶段，经营的目标是不一样的。根据经营的阶段目标，诊断现实企业中的问题，区分哪些问题是常态，哪些问题是病态，采用不同的对策，这就是爱迪思法所要努力做到的。,（三）企业成长理论的结论及启示,企业成长理论的一个主要假设是

10、“历史事实”。在一个有目标的企业中，成长实质上是一个演化的过程并以集体知识的累积成长为基础的。而集体知识累积过程就是组织学习进而提高能力的过程。因此，企业成长过程也就是企业不断通过学习，提升能力驾驭资源的能力。实际上，企业的资源与能力是统一的，从客体的角度看是资源，从主体的方面看则是能力。作为企业成长关键的企业能力是企业知识的外在表现，企业知识的质量与数量决定了企业能力的高低。企业根据其拥有的知识识别资源的用途与使用方式，确定企业成长的方向。企业的知识既决定了企业的性质，也决定了企业的边界，是企业成长的源泉。,企业发展关键在于企业驾驭资源的能力，而这就是人才战略，对于企业来说，我们一方面可以从

11、外部引进高层次的人才，另一方在于加强内部员工的培养。只有这样我们才能不断地扩展业务，从而促进企业发展。,目 录,成长型企业面临的主要问题,企业成长与管理能力提升,企业成长的相关理论,管理的层次,课程内容安排,4,5,2,二、成长型企业面临的主要问题,企业高速发展，但没有相应的管理机制与之匹配，造成大企业的规模，小企业的管理；企业的管理基础薄弱，历史问题比较繁杂；创始人对于管理问题重视不足，“人治”现象较为严重；中层管理人员素质偏低，尤其是管理思想落后，对现代企业制度有抵触情绪；公司凝聚力下降，员工没有明确的发展的目标，基层人员人心涣散；组织机构不断进行大幅度的调整，但效果一直不佳，没有专职部门

12、负责机构调整后的维护工作，新机构的运作顺其自然；对业务工作中产生的问题，头疼医头，脚疼医脚，治标不治本，即没有集中精力去理顺业务流程，而是一味的“救火”；,国内外有关企业失败的原因各种调查结果显示：,成长的“痛苦”,(1)大家都感觉时间不够，事情越干越多。企业家、各部门各单位、个人都是如此。企业家更多地投入并陷入日常琐事之中。员工感到负担太重，压力太大而较多离职，人员流动性大。(2)大量的时间被用于“救火”。人们利用很多的时间去处理一个又一个危机(Crisis)，没有时间及时做出正确的决策，组织完全陷入日常事务。(3)缺乏协调。人们不知道自己的工作，也不知道自己的工作与别人工作间的联系，他们做

13、他们想做或认为应该做的事情，余下的事情便认为不是“自己的职责”。结果大家都在做很多重复性的工作，而有的工作却没有人去做。,成长的“痛苦”,(4)缺乏被理解的发展方向。人们对公司的发展方向感到迷惑不解，不知道企业将往何处走，企业家(创业者更为准确些)成了“瓶颈”。(5)缺少称职的管理人员。许多人都被冠以“管理者”或“经理”的头衔，但公司里称职的管理者很少。许多人认为自己有责而无权，工作人员不知道该干什么，企业借助在岗培训而不是正式的组织开发项目来提升管理水平。(6)什么事情都自己做。大家感觉在组织系统中工作难以开展，所以干脆自己干。(7)感觉会议是在浪费时间。由于缺少沟通和协调，事情又多，所以便

14、召开更多的会议，会议成了大家讨论的场所，会议没有日程表，没有事先充分的沟通，无法做出决策。,成长的“痛苦”,(8)计划缺乏沟通，因为没有控制系统。(9)员工的不安全感增大。企业家发现问题后，往往从外部聘请高人，组织成员看不到自己目前的工作对组织发展的价值。(10)销量增加但利润没有增加。只见销量不见利润。企业初创时期的销售导向还在起作用。,小结,企业成长中的关键问题就是不断提升企业的管理能力，创造性地整合资源；积极参与竞争；快速行动起来。,目 录,成长型企业面临的主要问题,企业成长与管理能力提升,企业成长的相关理论,管理的层次,课程内容安排,4,5,2,三、企业管理能力的提升 管理的四个层面及

15、九个阶段（九段),管理一段经验管理,管理八段文化管理,管理四段质量管理,管理三段成本管理,管理五段人性管理,管理二段效率管理,管理六段知识管理,管理七段创新管理,管理九段战略管理,人为管理,科学管理,人文管理,系统管理,企业管理能力提升的第一步由经验管理走向科学管理！,（一）关于泰罗的科学管理思想的诸种说法,谈到科学管理就会想到泰罗，即“泰罗制”；这就引发一个中国企业管理的问题。中国企业成长还需不需要泰罗制？国内管理学者陈鸿桥就指出：“回到泰罗制补一百年前的科学管理课”；“泰罗制没有过时，中国企业首要任务是补课”。泰罗制的精髓：精细化+标准化+数量化。作为一个成长中的企业让我们今天也来重温泰罗

16、的科学管理思想，补课。,泰罗科学管理思想的逻辑推导过程,工人工作目的：追求高工资,资本家管理目的：追求高利润,工人与管理者共同的利益所在：个人利益最大化,科学管理的核心问题是提高工作效率,怎么才能提高效率？,减少磨洋工,减少磨洋工的方法寻求劳资双方共识,方法之一：对抗，瓜分固定的一块蛋糕,方法二：合作齐心协力共同把蛋糕做大。,磨洋工的原因不知一天究竟干多少，干什么，怎么敢,工作定额任务管理标准化管理方法精细化优化管理,泰罗选择劳资双方心理革命，由对抗转为合作共同把蛋糕做大,泰罗的科学管理启示之一：通过目标管理把使命落实到个人,目标管理(Management by Objective,MBO)的

17、概念是管理专家彼得德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著管理实践 中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。,读本推荐一分钟经理人,管理的三个诀窍第一个诀窍：一分钟目标第二个诀窍：一分钟称赞第三个诀窍：一分钟批评,管理其

18、实就这么简单！,提高执行力的管理故事,伯利恒钢铁公司总裁查理斯.舒瓦普曾会见效率专家艾维.利，会见时，舒瓦普说他自己懂得如何管理，但事实上公司不尽如人意。他说：“应该做什么，我们自己是清楚的。如果你能告诉我们任何更好地执行计划，我听你的，在合理范围内价钱由你定。”艾维.利说可以在10分钟内给舒瓦普一样东西，这东西使他的公司的业绩提高至少50%。然后他递给舒瓦普一张空白纸，说：“在这张纸上写下你明天要做的最重要的六件事。”过了一会又说：“现在用数字表明每件事情对于你和你的公司的重要性次序。”这花了大约5分钟。艾维.利接着说：“现在把这张报纸放进口袋。明天早上第一件事情就是把这张纸条拿出来，做第一

19、项。着手办第一件事，直至完成为止。然后用同样方法对待第二件事，第三件事.直到你下班为止。如果你只做完第一件事情，那不要紧。你总是做着最重要的事情。”艾维.利又说：“每一天你都要这样做。你对这种方法的价值深信不疑之后，叫你公司的人也这样干。这个实验你爱做多久就做多久，然后给我寄支票来，你认为值多少就给我多少。”整个会见不到半个钟头。几个星期之后，舒瓦普给艾维.利寄去一张25万美元的支票，还有一封信。信上说那是他一生中最有价值的一课。五年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃成为世界上最大的独立钢铁厂。,班组目标微笑起来,目标是班组存在的首要意义，是班组价值的的体现！清晰的工作目标是前进的动力，充分

20、的目标沟通是目标实现的前提，及时中肯的目标评价是目标实现的重要保障。,目标管理三步法,目标分解,目标评价,目标沟通,1.结合员工能力特长2.根据岗位职能要求3.共同参与分解目标,1.目标确认2.目标实现存在的障碍分析3.以往目标达成的经验总结,1.阶段性、定期性，跟踪、监控、通报目标进展2.不定期评价，及时发现问题，调整策略3.总结性评价，评估目标完成情况，为下轮目标做准备,目标落实与实施方法选择,：.目标分解原则,适用范围：“”原则是班组在进行目标分解与制定时必须遵循的法则，它为目标分解的科学性和合理性提供了衡量的标准。具体要求：（）（具体化）：目标分解要直接、具体、不用抽象模糊的指标。（）

21、（可量化）：可以用数字进行描述、衡量，进行统计分析。（）（可接受的）：指绩效目标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。（）（现实可行的）：指绩效目标是实实在在的，可以证明和观察的。（）（有时间限制的）：明确什么时候、那个阶段要达到的目标，而不是遥遥无期的目标。,1.2标杆管理法别人能做到的我也一定能做得到,1.3.目标多杈树锁定你的工作目标,1.4.鱼刺图分析法找出所有问题解决掉,案例分析,Step2：目标沟通绩效解读会明明白白你的心,2.目标畅谈二人组,3.头脑风暴会,Step3：目标评价之目标检查记事簿 进度尽在掌握中,2.目标进度温馨提示,3.班组业绩PK榜,4.经验交流

22、会,5.三明治谈话,6.经验总结书,公司案例分析及积累,泰罗的科学管理启示之二：用正确的方法做事,5S管理5W1H管理PDCA,1.5S管理,“5S”是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这5个词的缩写。5s现场管理法因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和修身为内容的活动，称为“5S”活动。“5S”活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，它相当于我国企业开展的文明生产活动。“5S”活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的

23、计划与措施，从而达到规范化管理。“5S”活动的核心和精髓是修身，如果没有职工队伍修身的相应提高，“5S”活动就难以开展和坚持下去。,推行5S的作用,提高企业形象 提高生产效率 提高库存周转率 减少故障，保障品质 加强安全，减少安全隐患 养成节约的习惯，降低生产成本 缩短作业周期，保证交期 改善企业精神面貌，形成良好企业文化,2.5W1H分析法也称六何分析法,5W2H分析法又称七何分析法,5W2H法是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。（1）WHY为什么？为

24、什么要这么做？理由何在？原因是什么？（2）WHAT是什么？目的是什么？做什么工作？（3）WHERE何处？在哪里做？从哪里入手？（4）WHEN何时？什么时间完成？什么时机最适宜？（5）WHO谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？（6）HOW怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（7）HOW MUCH多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？,泰罗的科学管理启示之三：精细化从细节做起，从自我做起,QC质量管理与全面质量管理JIT准时生产精益生产6SIGMA管理,老板心态就是“每桶四美元”,从前在美国标准石油公司里，有一位小职员叫阿基勃特。他在远行住旅馆时，总是在自己签名的下方，写上

25、“每桶四美元的标准石油”字样，在书信及收据上也不例外，签了名，就一定写上那几个字。他因此被同事叫做“每桶四美元”，而他的真名倒没有人叫了。公司董事长洛克菲勒知道这件事后说：“竟有职员如此努力宣扬公司的声誉，我要见见他。”于是邀请阿基勃特共进晚餐。后来洛克菲勒卸任，阿基勃特成了第二任懂事长。这是一件谁都可以做到的事，可是只有阿基勃特一人去做了，而且坚定不移，乐此不疲。嘲笑他的人中，肯定有不少人才华、能力在他之上，可是最后，只有他成了董事长。可以这么讲，有老板心态的人最终不一定都会成为老板，但是，没有老板心态的人肯定最终成不了老板。作为一名优秀的员工，应该时时刻刻想到公司的发展，企业的事就是自己的

26、事，以老板、领导的心态看问题，最终必然获得成功。,38滴油的故事,美国兴起石油开采热。有一个雄心勃勃的小伙子也来到了采油区。但开始时，他只找到了一份简单枯燥的工作，他觉得很不平衡，我那么人创造力，怎么只能做这样的工作？于是便去找主管要求换工作。没有料到，主管听完他的话，只冷冷回答了一句：“你要么好好干，要么另谋出路。”那一瞬间，他涨红了脸，真想立即辞职不干了，但考虑到一时半会儿也找不到更好的工作，于是只好忍气吞声又回到了原来的工作岗位上。回去以后，他突然有了一种想法，我不是有创造力吗？那么为何不能就在这平凡的岗位上做起来呢？于是，他对自己的那份工作进行了细致的研究，发现其中的一道工序，每次都要

27、花39滴油，实际上只需要38滴就够了。经过反复的试验，他发明了一种只需38滴油就可以使用的机器，并将这一发明推荐给了公司。可别小看这1滴油，它给公司节省了成千上万的成本！你知道这位年轻人是谁吗？他就是洛克菲勒，美国最有名的石油大王。这个故事给我们的启示就是，人人都能成为创造者！只要善于思考，处处都是创造的良机！,制度的重要性管理故事之分粥的故事,一位叫阿克顿（1834-1902）的英国历史学家讲过一个分粥的故事。有七个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而且平等的。他们没有凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题要分食一锅粥，但并没有称量用具或有刻度的

28、容器。这里有几种不同的分配方法：一、指定一个人负责分粥事宜。很快大家发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克顿的结论是：权力会导致腐败，绝对权力绝对腐败。二、大家轮流主持分粥，每人一天.这样等于承认了个人为自己分粥的权利，同时给予了每个人为自己多分粥的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃的饱而且有剩余，其余六天都饥饿难挨。大家认为这种办法造成了资源浪费。三、大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。四、选举一个分粥委员会和一个监督委员会,形成监督和制约。公平基本做到了，可是由于监督委员会常提出各种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。五、每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，七只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果七只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。对我们的启示是：同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的结果。所以一个企业如果有一个良好的制度，能够解决企业内部的混乱问题。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。,