企业总裁突破性领导力培训企业培训.ppt

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1、企业总裁突破性领导力培训,领导：是一种行为,（一）领导概述,对领导概念的不同理解 1.孔茨(Koontz)：领导是一门促使其部属充满信心、满 怀热情来完成他们任务的艺术。2.泰瑞(G.R.Terry)：领导是影响人们自动为达成群体目 标而努力的一种行为。3.坦宁鲍姆(R.Tannenbaum):领导就是在某种情况下,经 意见交流的过程所实施出来的一种为了达到某个目 标的影响力.,领导行为的特点 领导行为着重体现在人与人之间的关系上 位于北卡罗纳州的创造性领导力中心提出了关于获得新的领导素质的一些重要线索。他们的研究比较了210名出局的管理者和200名成功到达公司最高层的领导者。这两个群体之间的

2、区别,主要在于对新的领导模式的运用的不同，即对人的态度和与人的关系不同。出局的那一组中只有25的人被认为与人相处融洽，然而75的到达最高层的人却拥有与人现处融洽的良好经验。,领导力：领导力是一种能力,领 导 力：,领导者用自己引领和指导的行为有效影响个人、组织及资源，从而达成组织目地的能力,领导力现状,在一项对美国最大的1000家公司的高级主管们的调查中发现，几乎70的人认为领导力是现代管理者最重要的素质，60的人们把沟通和人际交往能力作为领导力最重要的素质表现。,基于领导行为着重体现在人与人之间的关系上这一特点。从本质上讲，领导力就是能够影响别人心甘情愿地完成任务和达成目标的能力。这种能力是

3、影响力而非操纵力。从这个意义上讲，领导力表现有四个不同层次:,领导力的四个层次：,下君用己之力 中君用人之力 上君用人之智 用人之愿，斯为上上者也！,影响领导力表现的四个要素：,领导力之道领导力之法领导力之术领导力之器,领 导 力 之：道,记录学员分享：,在经济组织(企业)中，影响组织成员组织行为表现的最根本性因素是什么?,利 益,基于最根本因素：,领导力之道一言以蔽之，让各相关方利益更大化的人性宿求，因你的领导而得到更好的实现和满足。,领 导 力 之：法,在经济组织(企业)中，影响组织成员组织行为效率最大化的主要措施有哪些?,机 制,组织生命体 生命机理的 制度化表现。,企业机制建设，应把握

4、的重要性因素有哪些?,记录学员分享：,.利益机制.人力机制.运营机制,一、利益机制,企业利益机制构建，应把握的重要性因素有哪些?,记录学员分享：,分配、组合机制责任感奖赏、激励机制紧迫感处罚、淘汰机制危机感,二、人力机制,企业人力机制构建，应把握的重要性因素有哪些?,记录学员分享：,薪酬、晋升机制岗位、绩效机制选育、用留机制,三、运营机制,企业运营机制构建，应把握的重要性因素有哪些?,记录学员分享,组织架构、操作流程 权力制衡、良性竞争 培训教育、文化创新,领 导 力 之：术,领导力技术的发展与应用,领导力自我评价测试 1,你是一名有效的领导吗？,你在多大程度上有如下感觉，请在下面5点量表的相

5、应数字上面画圈。如果你现在还不是一名领导者，请假想如果你是一名领导者，你会怎么做。,1.我会等到事情有所定论。1 2 3 4 5 我真的喜欢改变。,指导语,2.我的大部分员工会议是 关于内部程序和预算的。,我花费大量时间讨论有关客户的主题。,1 2 3 4 5,3.我会尽量找到事情的 出路。,高层管理者应该率先行动。,1 2 3 4 5,4.我会等待上级命令。,让我们现在就行动吧。,1 2 3 4 5,5.我会寻求在我的工作职 责描述范围之外的职责。,我履行我工作职责描述之内的职责。,1 2 3 4 5,6.我怎样才能提高 收益，增长价值？,我会按计划行事。,1 2 3 4 5,7.我的下属应

6、该“挑 战组织系统”。,我仔细检查下属的工作。,1 2 3 4 5,8.如果没有别人的肯定，我就无法完成工作。,只要没有人说不,我就可以做到。,1 2 3 4 5,9、我会为自己的 错误负责。,我通常为我的错误找借口。,1 2 3 4 5,10、我通常不会冒险，因为我有可能失败。,尽管可能失败，我也会尝试。,1 2 3 4 5,11、我会让事情进展更 快。,我不会让事情进展更快。,1 2 3 4 5,12、我需要了解其他部门在 做什么,他们需要什么。,我保护自己的部门。,1 2 3 4 5,13、我主要同那些和我有 工作关系的人交谈。,我会超越组织的界限，和别人分享信息和资源。,1 2 3 4

7、 5,14、我通常只依靠自己和部 门里的人来完成工作。,我会跨越部门的界限寻求合作来完成工作。,1 2 3 4 5,15、我只信任公司里的少数人。,我乐于和其他部门的人分享我的想法和资源。,1 2 3 4 5,记分说明 对于第1、2、4、8、10、13、14和15题将得分简单相加即可。对于3、5、6、7、9、11和12题，需要反向记分，即1变为5，2变为4，5变为1，然后相加。,总分达到60，意味着你已经成为一名有效率的领导者。如你的得分低于45，你就需要继续努力。领导力开发：通过仔细思考每个条目，将它们作为你现 在或今后可以加以利用的借鉴，你可以从这些测验中得到更多 有用的东西。例如，第10

8、题，就可以给我们一个重要的提示。,解 释,第一 特质论（伟人论）阶段 探讨领导者不同于其他人的特质对领导效能的影响。第二 风格论（行为论）阶段 主要研究领导者行为风格对领导效能的影响。第三 情景论（组织论）阶段 研究领导者所处组织情境对领导效能的影响。,一 领导力技术发展的三个阶段,（一）领导技术的特质论（伟人论阶段）,特质论的概念 早期的领导理论研究着重找出杰出领导所具备 某些 共同的特性或品质上，这种领导技术理论叫做特质论。,斯托蒂尔（R.M.Stogdill）归纳的领导特质,1.身体特性：如身高、体重、外貌等。2.背景特性：如社会经济地位、学历等。3.智力特性：判断力、果断性、知识广博精

9、深、口才 流利等。4.性格特性：如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平 衡稳定、不随波逐流、作风民主等。5.工作特性：高成就需要、愿承担责任、工作主动、重视任务的完成等。6.社交特性：善交际、广交游、积极参加各种活动、合作精神。,（二）领导技术的风格论,（二）领导技术的风格论(行为论阶段）),领导力自我评价测试 2,你是或可能是哪种风格的领导者,回答下面的问题，在所描述的情境或状态中，回想你是怎么做的或你会怎样做?,1、对于那些影响重大的任务，我宁愿自己亲自处理，而不愿交给小组成员处理。,非常不正确,非常正确,指导语,2、我更喜欢领导工作中思考、分析性的那些方面，而不喜欢那些直接和组员接触的工作

10、。3、我管理团队的方法中重要的一条是，几乎每天都告知成员可能会影响他们工作的任何消息。4、把一个问题交给两名组员，在他们提出的解决方案中,选择一个最好的解决方法，是一个不错的想法。,非常不正确,非常正确,5、作为一名领导者或管理者，和组员保持适当的距离是有道理的，因为这样可以在必要时作出强硬的决策。6、即使这个问题很容易解决,在作出决策前，我也会寻找机会获得组员的信息。7、如果许多组员都给出证据说明我是错的，我就会推翻我的决策。8、工作团队中的观点差异是有益的。9、我认为把时间花在建设团队精神的行为上是很明智的，例如在周六的时候大家一起帮助一个穷困的家庭修补房屋等。,非常不正确,非常正确,10

11、、如果我的团队要雇用一名新人，我希望整个团队的人都可以和这个人沟通一下。11、当今一名有效率的团队领导者采用电子邮件处理98%的沟通问题。12、许多最好的想法都来自于群体成员，而不是管理者。13、如果我的团队要举行一个宴会，我会收集每位成员对于应该提供哪种食物的看法。,非常不正确,非常正确,14、我从未在博物馆或公园里看到过一个委员会的塑像，所以如果你想要名垂青史，何必要费力地进行群体决策呢？15、我非常不喜欢团队成员就我对一个问题的立场提出挑战。16、我通常会向团队成员解释他们应该如何（用什么方法）成功完成工作任务。17、即使我离开办公室一个星期，部门中大多重要的工作仍然会被完成。,非常不正

12、确,非常正确,18、将重要的工作授权对于我来说可能是（或根本就是）相当困难的事情。19、当一名团队成员因为有问题来找我时，我倾向于马上给出自己的解决意见。20、当一名团队成员因为有问题来找我时，我通常会这样问这个人：“到目前为止，你还想到过哪些解决问题的方法呢？”,非常不正确,非常正确,记分和解释 对于一名参与型领导，每道问题的答案如下：,1、非常不正确 6、非常正确2、非常不正确 7、非常正确3、非常正确 8、非常正确4、非常不正确 9、非常正确5、非常不正确 10、非常正确,11、非常不正确 16、非常不正确12、非常正确 17、非常正确13、非常正确 18、非常不正确14、非常不正确 1

13、9、非常不正确15、非常不正确 20、非常正确,如果你的分数高于或等于15，你非常像（或可能是）一名民主型领导。如果你的分数低于或等于5，你非常像（或可能是）一名专制型领导。,你刚刚做完的测验也为你提供了一个开发技能的机 会。回顾这20道题目，并从中发掘那些对你成为一名参与型领导者有价值的建议。例如，第20题告诉你要鼓舞群体成员通过自己的努力来解决问题。如果你的目标是成为一名独裁型领导者，这些题目仍然可以成为有用的指导。例如：第19题说明独裁型领导者首先考虑的是为团队成员解决问题。,领导力开发,领导技术的风格论 主要研究领导行为风格对工作 效率的影响。勒温(K.Lewin)的风格类型理论（1）

14、专权风格，权力定位于领导者 个人。（2）民主风格，权力定位于群体。（3）放权风格，权力定位于成员个人。,俄亥俄州立大学的双维结构理论研究说明，领导风格类型受领导行为的注重点影响，即是注重任务、还是注重关系。,注重任务：指把领导行为重点放在通过组织来完成工作任务的领导行为。如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任务委派得职责分明，规章、计划、岗位责任都制定得一清二楚，并使用职权与奖惩进行监控，以保证任务目标的实现。这是重视任务的领导行为。注重关系：指把领导行为重点放在信任与尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟通对话并鼓励下级参与决策的制定。这是重视人际关系的

15、领导行为。,关 系,高,低,任 务,高,低任务高关系,高任务高关系,低任务低关系,高任务低关系,俄亥俄州立大学的双维结构模型,风格一:高任务和低关系,这种“命令式”领导风格是非常直接的，因为领导者对完成任务有很多投入，但关系行为却只有很小一部分。专权型领导适合于这种风格。,风格二高关系和低任务,这种“顾问式”领导风格中，在领导者和团队成员间较少有“指导”更加没有“命令”，而较多表现为参与和协助。民主型领导适合于这种风格。,风格三高任务和高关系,这种“指导式”领导风格也是很直接的，领导者对于任务完成有相当多的投入，但也强调人际关系。因此其方式较“命令式”更有说服力，较“顾问式”更有引导性。,风格

16、四低关系和低任务,这种“授权式”领导风格中，领导者把完成任务的责任授予给一个团队成员，而自己只是保持对进程的了解。放权型领导适合于这种风格（但如果走向极端，这一风格可以被划分为无管理状态）。,（三）领导技术的情境论,测量你的情境观点,领导力自我评价测试 3,用下面这个量表，指出你在多大程度上同意下面的陈述：DS非常不同意；D不同意；N不确定；A同意；AS非常同意。请圈出最确切的答案。,1、在你能对员工寄予高期望之前，一定要对 员工进行精心的培训,DS D N A AS,指导语,2、员工越有知识，就越不需要向他清晰的陈述目标。3、通过诸如“握手”等肢体接触化解团队成员的焦虑，是一个无效的领导技巧

17、。4、一个广为传播的激情演讲通常能够吸引所有层次的员工。5、作为一个管理者，我会投入最少的时间去管理最能干的员工。,DS D N A AS,DS D N A AS,DS D N A AS,DS D N A AS,6、最好不要付出太多努力去管理不热情的成员。7、一个有效的领导，应给团队成员分派同类和同量的工作8、即使是最有成效的员工也需要时常安慰和情绪支持。9、如果我注意到一个团队成员看起来犹豫而焦虑时，我会给他额外的清晰指导或指示。10、许多能干的员工都能达到相对较少需要被领导和管理的水平。,DS D N A AS,DS D N A AS,DS D N A AS,DS D N A AS,DS

18、D N A AS,计分和解释DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=1DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=1DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=1DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=1DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=1DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5,4550分 作为一个领导者和管理者，你有（或越来 越会有）很强的情境观点3044分 作为一个领导者和管理者，你有一般的情境观点。1029分 作为一个领

19、导者和管理者，你很少有（或越来越没有）情境观点。,领导力开发大多数的领导和管理任务有利于使你的情境观点变得敏锐。如果你得分比你想要的水平低，那么可以通过向自己提问来增强自己对情境的洞察力：“这个情境中会影响我的领导/管理效能的关键因素是什么”？要同时考察情境中的人和任务两方面。,领导技术的情境理论,任务行为是领导清楚地说明一个个体或一个团队的义务和责任的程度。它包括指定方向和设定目标。关系行为是领导加入到双方或多方沟通中的程度。它包括倾听、给予鼓励、指导等活动。下属准备程度是指团队或个人，对其承担或将要承担的工作，所具有的态度、技能和经验程度。在情境领导中，领导的行为倾向性，即任务和关系行为的

20、相对量是要根据下属准备程度来确定的。情境领导把下属准备程度归纳成四个象限。每个象限都适合一种不同的领导行为。,高,低,中等,下属的准备程度,情境领导下属准备程度象限图,高,低,中等,情境领导下属准备程度和领导行为匹配图：一,情境R1低准备性。当下属能力不强、意愿不高或者没信心时，领导者应当关注关系和任务双重取向，用“指导式”领导,采用高关系、高任务领导行为。,高,低,中等,情境领导下属准备程度和领导行为匹配图：二,情境R2中等准备性。当团队成员能力不强，但意愿高或者有信心时，领导者应当加强任务行为，“命令式”领导，采用低关系、高任务领导行为。,高,低,中等,情境领导下属准备程度和领导行为匹配图

21、：三,情境R3中等准备性。当团队成员有能力，但意愿不强或者犹豫时，领导者需要做出高度的关系行为，而只需要做较少任务行为，采用“顾问式”领导，即高关系、低任务领导行为。,高,低,中等,情境领导下属准备程度和领导行为匹配图：四,情境R4高准备性。当下属能力强，意愿高而且有信心时，他们是自信而能干的。领导者应给予他们相当程度的自治，采用“授权式”领导，即低任务、低关系领导行为。,情境领导的关键点在于当下属准备程度提高了，一个领导者应当更倾向于关系行为而减少任务行为。当下属准备程度很高时，领导者应充分授权,将任务和关系行为 降到最低(以不影响有效监督为底线)。,领导力自我评价测试 4,你的工作冒险取向

22、如何,指明下面每条描述在多大程度上反映了你的态度或行为，采用如下评定方法：非常不准确（VI);不准确（I）；差不多（MW）；准确（A）；非常准确（VA）,1、如果我生了病需要吃药，一般的对症药品我会购 1 2 3 4 5 买，不一定非要选择购买名牌的对症药品。,VI I MW A VA,指导语,2、我将钱（或倾向于将钱）投资到 债券和信托证券上，而不是投在股票上。3、开创我自己的事业的想法非常吸引我。4、我愿意去赴通过网络和陌生人进行的约会。5、我对于年轻人的职业建议是，寻求那种 对于新入行者要求较高的当前发展不成熟但有未来前景的职业。6、我愿意在没有家人或朋友的城市重新开始工作或创业。,VI

23、 I MW A VA 1 2 3 4 51 2 3 4 5 1 2 3 4 51 2 3 4 5 1 2 3 4 5,7、我很愿意不断的自学一些新 的东西，比如运动、舞蹈、围棋或外语等。8、我希望我的主要经济收入不是来自于我的固定工资，而是来自于其他综合收入如：提成、分红或投资。9、我总是从街头商贩那里购 买珠宝、服装和食品。10、我很愿意驾驶自己的越野车，在戈壁沙漠无人区进行极限探险。,VI I MW A VA 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5,计分说明：将你选出的数字相加来得到你的分数。,4650 你是一名极端的冒险者，总是不计后果。在行动前你

24、通常不能足够细致地对风险进行评估。3845 你很可能是一名理性的冒险者，并具有探索精神，通过这种方式你可以增加你做为领导对于他人的吸引力并能更好的开展创新经营。537 你具有风险规避的特点，这使你更容易成为优秀的管理者，但你的保守的风格使你很难成为一个有效开拓进取的商业领导者。,解 释,风险承担对于领导具有重要意义，魅力型领导和事业型领导都表现出承担风险的特征。事实上，如果你不愿意承担风险，你将很难推进变革,而领导职能中最关键的一项就是用变革推进组织与时俱进,持续发展。,领导力开发,48%,13%,28%,11%,人力资源管理,人际交往资源整合,11%,19%,26%,44%,人力资源管理,沟

25、通,沟通,传统的管理,传统的管理,人际交往资源整合,成功领导者与有效领导者,领导效果=f(环境变量)+g(情景因素)+h(领导风格)1、领导者对领导效果的影响。领导者首先自身应具备一定的条件：业务能力、沟通能力、个人品德(在中国尤其重要)，以及感受变化、把握机会的能力，等等。但是，具备这些条件仅是获取良好领导效果的必要条件，更为关键的是，领导者如何基于这些条件采取相应的领导行为。,总 结,2.领导效果的环境因素：社会环境，正式权力系 统、文化环境、作业环境。3.领导效果的情景因素：下属的准备程度：能力、知识经验和意愿度 4.领导效果的适应因素：领导效果的显著与否，和不同环境和情景因素下、所选择

26、的领导方式有显著的相关性。,启示1.万能的领导风格是不存在的，任何一种领导 风格都是在特定的情境下、时间内、对特定 的被领导者才有效；启示2.个体的领导风格应随着情景因素的不同组合 而及时调整，才能不断取得成功；启示3.可以通过实践、培训来使领导者掌握在各种 情景因素下，采取有效领导方式的能力，提 高领导效果。,启 示,我们正处在一个管理者太多，而领导者太少的时代！这是因为众多的领导者，仅仅把自己扮演成管理者，忘记了他是团队前进的领袖，群体行动的导师。简而言之，领导就是领袖和导师。作为管理者，如果只是满足于管理，没有一点领导素质的修炼，必然会在日趋激烈的社会竞争中淘汰出局，成为可怜的失败者。,

27、感 言,“做具有领导力的管理者”！“领导他人，管理自己”！杰克韦尔奇,世界变化快，没有永远的领导者,2002年6月20日，美国总统乔治W布什宣布彼得德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。,附件一：,1909年11月19日 生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办 萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科妇女之一。1938年 父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，1967 年逝世。1931年 德鲁克获法兰克福法学博士1942年 受聘为通用汽车公司顾问1946年 出版公司的概念，对成功的大企业有细腻而独到 的分析。1954年 出版管理实践，奠定大师的地位，并标志着

28、管 理学的诞生。1966年 出版卓有成效的管理者成为经典之作。1973年 出版管理：任务、责任、实践巨著，该书被誉为“管理学”的“圣经”。至今已出版超过30本书籍，在哈佛商业评论发表文章已超过 30篇，被誉为The father of modern management Gurus Guru等。,彼得德鲁克生平,德鲁克的富有光芒的思想：Fortune、orbes、Harvard Business Review等主流商业刊物争相发表他的文章，而包括杰克韦尔奇在内的众多杰出经理人对其理论奉若圭臬及积极执行，更令其思考得到了实证意义的成功这恰好符合德鲁克的理论：“管理是一种实践，其本质不在于知而在于

29、行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”,问：现今世界变化非常快速，很多企业领导人都苦恼于无法有效地将成功经验复制或是转移给他们所领导的人或组织。关于这一点，你有什么建议？,答：你没办法“复制”或“移转”经验。譬如你闻到一朵很香的玫瑰花，这样的经验是无法移转的；每个人都必须要自己去闻玫瑰。最大的挑战是如何通过组织的设计，有系统地提供精确的管理实务经验（而非所谓的成功经验）给年轻一辈的经理人，让他们得以从中得到启发，在实际管理中创造出属于他们自己的模式。这一点对于未来非中心化的组织，以及随任务而编制的组织尤其重要。对于工厂的员工或者公司行政人员，则是透过我过去六年一直在倡导的“自

30、我管理社群”，来达到自发动作、有效的组织运作。因此，我也必须再强调一次：经验是无法“转移”的。,问：在您眼中，二十一世纪的第一流领导者需要具备什么特质？,答：现今许多关于“领导”的讨论，其实都没有什么让我感觉深刻的。我曾经跟政府部门许多领袖一起共事过（包括两位美国总统杜鲁门与艾森豪威尔），也跟企业界、非政府非营利组织，例如大学、医院或是教会的领导者，有过许多相处的经验。我可以说，没有任何两位领导者是一样的。成功的领导者只有两点共同的特质：他们都有许多追随者（所以，不是管理阶层就是领导者，领导者要有追随者）；另外，他们都得到这些追随者很大的信任。,首先，所谓的领导者并没有一个定义，更不要说第一流

31、的领导者了。而且，某一个人在当今的情势下，或者在某一个时机、某一个组织是第一流的领导人，却很可能在另外一个情势、另外一个时间，跌得四脚朝天。最重要的还是一个组织的自我管理、自我创新，领导者不是永远的，尤其不可能依赖超级领导者，因为超级领导者的数量有限；若是公司只想靠英雄或天才来治理就惨了。,问：在您眼中，二十一世纪的第一流领导者需要具备什么特质？,所谓一个管理模式变成企业文化，一种管理办法和企业的文化，最大的差异就是企业文化是每个人都在做，一种管理是只有领导才在做，员工并没有接受。丰田的车在出厂之前上螺丝，上螺丝的位置，上螺丝的力度差一点，这个车就不能下线。每辆汽车是有用户定单生产的，每一个动

32、作都是完全照标准的，还有很多动作，员工是非常自然，非常自觉的在作，已经成为一种习惯的行为。,问：丰田的管理全世界都在学，但是谁也学不会，原因在于它已经变成了一个企业文化！,附件二：,张瑞敏的“领导管理真经”,张瑞敏的“领导管理真经”,要效果，不要借口。没有思路就没有出路。举一纲而万目张，失一机而万事毁。物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。,张瑞敏的“领导管理真经”,“想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标

33、。以人为本的管理就是管理人员的创新精神。真正的人才是在寻找实现自我的机遇。,张瑞敏的“领导管理真经”,盘活资产首先要盘活人。管理者要是坐下，部下就躺下了。什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。企业发展的空间无限大，企业与用户的距离无限小。,张瑞敏的“领导管理真经”,质量无止境，企业无边界，名牌无国界。要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。我们所有的问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是

34、缺人是缺思路；不是缺零件是缺思路。,张瑞敏的“领导管理真经”,管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。干部怕的就是不知道自己怕什么。没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。象抓制造业的标准化那样,抓服务的标准化,附件三：,李嘉诚集团的发展,博商管理科学研究院简介,博商管理科学研究院(Bosum Institute of Management Science)成立于2006年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业提供综合管理服务的

35、平台。博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极具影响力的博商同学会。博商管理科学研究院办院宗旨：我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经济社会的发展 贡献力量。,特色课程,博商管理科学研究院致力于为成长型

36、企业提供整体解决方案，课程覆盖企业全员。现开设的各类课程包括3大系统分类，共计160余门。拥有的特色课程项目包括：1、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 2、针对公司接班人和高层开发的课程：新生代企业家创新管理高级研修班 3、针对公司中层管理人员开发的课程（共4大类）：市场营销管理人力资源管理财务管理生产运营管理 4、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营；5、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班中国人民大学EMBA学位班,THANKS FOR WATCHING,公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路R3-B栋2楼联系电话：400-8765-011联系传真：0755-26525911,