毕业设计论文基于肯德基苏丹红事件的中国食品企业危机管理研究.doc

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1、基于肯德基“苏丹红事件”的中国食品企业危机管理研究东北农业大学学士学位论文 学号：A08070007基于肯德基“苏丹红事件”的中国食品企业危机管理研究The Research of China Food Enterprise Crisis Management Based on the KFC “Sudan” Event学生姓名：XXX指导教师：XXX所在院系：经济管理学院所学专业：工商管理研究方向：企业管理东 北 农 业 大 学中国哈尔滨2011 年 5 月摘要近年来，我国食品行业危机不断，阜阳奶粉事件、肯德基“苏丹红事件”、雀巢事件、三鹿奶粉事件等危机事件频频见诸媒体。在社会上引起广泛关注

2、，给中国食品行业的发展带来了极大不利。当前，我国多数食品企业危机管理能力较低，在遇到这类问题时处置不当，轻则公司信誉受损，严重的破产倒闭。因此，总结食品企业危机处理的成功经验和失败教训，得出一般结论，对于提高我国食品企业危机管理能力有着现实的意义。本文的工作包括以下几个方面:一、梳理国内外学者对于危机、企业危机管理的基本理论，为接下来的案例分析提供理论指导。二、选取2005年食品行业最具影响力的肯德基“苏丹红事件”进行案例分析。首先对“苏丹红事件”危机回顾，然后进行沟通策略的分析，通过分析得出肯德基在此次危机处理过程的有意经验。三、由具体案例进一步推广到我国食品企业的一般情况。首先分析食品企业

3、危机频发的原因，总结出导致我国食品企业危机频发的内部因素和外部因素。然后针对食品企业危机的成因提出对策。最后，在危机成因与改进对策之间建立对应关系，明确我国食品企业危机管理的解决途径。四、得出结论进行展望。进一步归纳得出增强我国食品企业危机管理的可供遵循的对策。针对本文研究的不足之处，提出未来需要着重研究的地方。本文不仅归纳、总结了近年来国内外关于企业危机管理研究领域的最新成果，而且紧密结合了我国社会转型时期所处的市场经济特点和我国食品企业面临的特殊环境，对我国食品企业进行危机管理具有一定的指导价值。关键词： 危机 危机管理 食品企业 苏丹红事件The Research of China Fo

4、od Enterprise Crisis Management Based on the KFC “Sudan” EventAbstractIn recent years，Chinas food industry crisis，milk powder incident in Fuyang, “Sudan” incident of KFC,，Nestle event, Sanlu powder incident, etc. In the crisis caused wide concern in society，to the Chinese food industry credibility e

5、normous damage. The majority of our enterprise risk management capacity of food low in the face of improper disposal of such issues，ranging from corporate reputation damage，serious bankruptcy. Therefore, the summary of the food business crisis management lessons of successful Experiences and failure

6、s，to draw general conclusions，for improving Chinas food industry has a crisis management capability of the significance of reality.This article includes the following areas:Firstly，it summarized the comprehensive. Domestic and foreign scholars to sort out the crisis, corporate crisis management over

7、 view of system theory, for the next provide a theoretical guide.Secondly，it is selected the most influential of the KFC “Sudan” incident case to analyze of the food industry in 2005. Firs to fall，recalling the incident of “Sudan”，and then use the theory as a crisis communication strategy frame work

8、 for detailed analysis，through analysis，stages of crisis management crisis communication, get crisis and the failure of the KFC successful experiences and lessons.Thirdly，from specific cases to further promote Chinas food industry in general. First analysis of the types of food business crisis and c

9、risis-prone reasons summed up Chinas food enterprises led to frequent crises of external factors and internal factors. And then for the food industry come up with strategies to the causes of the crisis. Finally，the causes of the crisis response and to improve the relationship between the establishme

10、nt of a clear Chinas food crisis management enterprise solution.Fourthly，looking to come to the conclusion. This article summed up not only to sum up in recent years on corporate crisis management at home and abroad the latest research results, and in close connection with the transformation of our

11、society in which the characteristics of a market economy and Chinas food enterprises are facing the macro and micro environment. for enterprises in Chinas food crisis management with the guidance of a certain value.Key words: Crisis Crisis Management Food Enterprises “Sudan” Incident目录摘要IAbstractII1

12、 前言11.1 本研究的目的与意义11.2 国内外研究文献综述11.3 本研究的主要内容22 企业危机管理理论概述32.1 企业危机32.2 企业危机管理32.3 我国企业危机管理的现状93 肯德基“苏丹红事件”中的企业危机沟通策略103.1 肯德基“苏丹红事件”回顾103.2 肯德基“苏丹红事件”沟通策略分析113.3 肯德基“苏丹红事件”沟通策略总结134 中国食品企业危机频发原因和对策144.1 中国食品企业危机频发的原因144.2 中国食品企业危机管理的应对策略165 结论17参考文献18致谢19- III -1 前言1.1 本研究的目的与意义危机是企业发展和生存过程中的常态，无论企业

13、的经营规模，经营范围如何，都不可避免要遭遇到各种危机。财富500强公司的高层管理者在接受调查时有89%的人认为“在商业世界中危机就像死亡和税收一样不可避免”。管理学大师德鲁克在其所著的21世纪的管理挑战一书中指出，美国统计有85%的企业，在危机发生一年后就倒闭或从市场消失。近年来，随着我国经济的快速发展，国内企业面临的挑战越来越多，企业危机事件不断增多，尤其是食品类企业更是呈现高危发展态势。阜阳奶粉事件、肯德基“苏丹红事件”、雀巢事件、三鹿奶粉事件、牛肉膏事件等等一系列食品危机事件接踵而来。本文的研究目的:1.对企业危机的征兆、发展阶段、表现形式、特点等方面进行系统分析;2.对食品企业危机的具

14、体案例进行分析，总结危机管理的成功经验与失败教训;3.对我国食品企业危机进行分析，分析归纳食品企业危机的类别与危机产生的原因;4.提出食品企业危机管理的对策建议，为我国食品企业的持续健康发展提供决策依据。食品产业已经成为我国国民经济中总量最大、发展最快的支柱产业之一，食品企业频繁发生的危机事件对企业、对社会、对经济造成了不可估量的损失。本文研究分析了我国食品企业危机引发的原因、应对策略等，不仅归纳、总结了国内外近年来最新的研究成果，而且紧密结合了我国社会转型时期所处的市场经济特点和我国食品企业面临的宏观、微观环境。所以，本文所提出的食品企业危机产生的原因、对策建议、研究结论，将对我国食品企业进

15、行危机管理具有一定的指导价值。1.2 国内外研究文献综述“危机管理”这一术语正式出现在StevenFink的危机管理为不可避免的事而计划(1986年版)一书当中，他根据美国三里岛核电站事故处理工作，对危机管理进行了比较系统的研究。但国外关于危机的相关研究工作，最早可以追溯到20世纪30年代初。当时的危机管理研究仅限于危机对策、保险管理、安全技术和防灾计划等。到20世纪60年代美国学者针对领导行为的有效性进行了深入的研究，评价了企业内部的不信任行为、冲突行为、无效行为、沟通障碍和失误现象。20世纪70年代，加拿大学者以环境因素为主变量考察无效领导行为。20世纪80年代初，一些学者开始将政治科学中

16、的危机管理理论扩展到经济及管理领域，探讨企业在陷入危机后的紧急对策问题。到了20世纪80年代末，美国学者在研究企业危机现象时，提出将管理失误作为危机起源来研究其过程。日本则是在了20世纪80年代末和90年代初开始研究企业危机管理问题，其研究重点是针对自然灾害及环境污染所导致的企业危机。经过多年的研究探索，研究人员从不同的角度建立了各种危机管理模型。他们主要是:根据危机管理的四个阶段，形成了“危机管理PPRR模型”，即预防(Prevention)、准备(Preparation)、反应(Response)、恢复(Reocvery);在此基础上，英国罗伯特希斯教授提出了“危机管理R4模型”，即缩减(

17、Reduetion)、预备(Readiness)、反应(Response)、恢复(Recovery);等。我国对危机管理的相关研究始于20世纪90年代初。当时的国家自然科学基金委员会管理科学组资助了“企业逆境管理管理失误成因分析与企业滑坡对策研究”和“企业危机的预替原理和方法研究”两个基金项目的研究，并取得了相应的成果。随后，大批学者从不同领域，以不同方式对危机管理进行了研究。特别是9.11事件和SARS之后，再次掀起了国人对危机管理的热潮。这些研究主要涉及中外危机管理理论的发展历史与现状，分析了我国转型期危机的现状、特点、诱因和发展方向；企业危机管理预案的重要性及设计方法；企业科学建立危机管

18、理体系作的探讨；危机公关的重要性和处理不善的危害；危机管理的措施和危机公关原则；危机处理中媒介作用和危机时期的媒介对策；危机的应对和沟通方案；企业危机管理的防范、准备工作；企业危机处理的措施和原则以及危机管理总结等等。但我国目前危机管理的研究工作尚处于起步阶段。长期以来，我国经济学界和管理学界对企业生产经营、市场营销、国际贸易，以及发展战略研究得比较多，对成功企业的经验总结得比较多，对企业如何走向成功之路，研究的较多，但对企业危机及其管理理论研究得仍较少。现在国内企业的危机意识普遍还不高，危机防范意识淡薄，特别是在企业危机已发生的情况下，不少企业仍漠然视之，补救措施不力。如何加强我国企业危机管

19、理，提高企业危机管理的意识和水平，已成为每个企业迫在眉睫的事情。1.3 本研究的主要内容本文重点研究的是危机管理的理论及其在食品企业危机管理中的应用，首先广泛阅览危机管理相关理论，以肯德基“苏丹红事件”为例进行分析，结合现阶段中国的国情和中国企业的实情，对中国食品企业现状及应对企业危机提出可行性策略，把理论应用于实践并接受实践的检验。全文共分五章，各章内容如下：第1章、前言。主要论述选题的背景和意义、国内外研究文献的综述以及本文研究的主要内容概述。第2章、危机管理理论概述。重点探讨危机、危机管理的概念和分类、危机管理的基本假设、危机管理的内容和方法以及危机管理的理论综述。指出我国食品企业危机管

20、理的现状。第3章、肯德基“苏丹红事件”中的企业危机沟通策略。本章对肯德基“苏丹红事件”进行案例详细分析。首先对肯德基“苏丹红事件”进行回顾，然后进行沟通策略的分析，通过分析得出肯德基在此次危机处理过程的有意经验。第4章、中国食品企业危机频发原因和对策。本章节立足于第二章危机管理的基本理论，结合肯德基“苏丹红事件”的分析，为中国食品企业危机管理提出应对策略。第5章、结论。本章对文章研究成果进行了总结，同时，客观求是的指出了一些研究的不足之处。论文的章节安排，如图1所示：基于肯德基“苏丹红事件”的中国食品企业危机管理前 言（选题背景和意义、国内外研究文献的综述、研究内容概述）危机管理理论概述肯德基

21、“苏丹红事件”中的企业危机沟通策略中国食品企业危机频发原因和对策结 论(总结研究成果、指出研究不足)图1论文章节安排2 企业危机管理理论概述2.1 企业危机企业危机是指所有可能给企业的运营、信誉、形象等造成负面影响的事件或状态。2.1.1 企业危机的特点从管理的角度看，企业危机一般具有如下几个特点：普遍性。指危机存在于每个企业、存在于企业活动的每时每刻；突发性。指企业危机的发生具有不可预测性，来得突然、发展迅猛，特别是那些由企业外部原因造成的危机，如自然灾害、国家政策的改变等，往往是企业始料不及、难以抗拒的；危害性。危机的发生总会轻重不同地影响和涉及到企业的生产经营活动，威胁到企业的既定目标，

22、严重的甚至导致企业破产；舆论关注性。现代社会大众传媒十分发达，企业的任何危机，都会引起舆论的广泛关注，成为焦点和热点，使企业的一举一动都处于众目睽睽之下，无孔不入的媒体还有可能推波助澜使危机升级。正是由于这些特点，使得对危机的认识与管理显得十分重要。2.1.2 企业危机的类型企业可能出现以下类型的危机：产品质量危机。这是企业危机中最常见的一种。企业由于在产品质量或功能上和消费者产生纠纷甚至造成消费者重大损失，进而被提出赔偿甚至被责令停产的事件。品牌信誉危机。品牌信誉意味着高附加值高利润和高市场占有率。如果企业被指控侵害他人名誉权或知识产权，将面临巨额赔偿，或者企业商标被对手抢注，从而严重影响了

23、企业的经营。人力资源危机。企业部分高级职业经理人或主要技术人员由于行为不当给企业经营带来危机。如企业原技术开发人员，将企业持有的知识产权产品带走或出卖给他人，导致企业经营困难或声誉急剧下降。财务管理危机。良好的财务管理是企业成功的必要条件之一。企业由于债务难以偿还，银行一时拒绝贷款，可导致企业资金断流，生产瘫痪。巨人的失败就是由于缺乏财务管理危机意识造成的。公共危害危机。由于企业一些行为严重损害了自然生态环境、社会公共设施或违背了起码的公德，导致公众不满，进而使企业陷入危机。2.2 企业危机管理企业危机管理就是指企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，有组织、有计划地学习、制定和实施一系

24、列管理措施和应对策略的企业活动过程，这一过程包括危机的预防和规避、危机的控制危机的处理与危机处理后的复兴等一系列管理活动，它可以分为事前危机管理、事中危机管理和事后危机管理三个动态管理阶段。2.2.1 企业危机管理中应坚持的原则一般地说，危机事件具有发生突然、影响面大的特点，因此处理起来难度较大。企业要妥善地处理危机事件，须灵活遵循以下几个原则：2.2.1.1迅速主动原则危机的解决，速度是关键。企业遭遇到的危机，无论大小都会对企业造成负面影响，而且时间越长，危机的危害就越大。因此，危机发生后，不管危机的责任在何方，企业都要主动地承担责任，迅速地采取措施，有效地控制局势，将危机产生的负面影响降低

25、到最低程度。危机降临时，当事人应当冷静下来，采取有效的措施，隔离危机，要在第一时间查出原因，找准危机的根源，以便迅速、快捷地消除公众的疑虑。同时，企业必须以最快的速度启动危机应变计划并立刻制定相应的对策。如果是内因就要下狠心处置相应的责任人，给舆论和受害者一个合理的交代；如果是外因要及时调整企业战略目标，重新考虑企业发展方向；在危机发生后要同新闻媒体保持密切的联系，借助公证、权威性的机构来帮助解决危机，承担起给予公众精神和物质补偿的责任，做好恢复企业的事后管理，从而迅速有效的解决企业危机。2.2.1.2真诚坦率原则一般情况下，任何危机的发生都会使公众产生种种猜测和怀疑，甚至新闻媒体也有夸大事实

26、的报道。因此，危机一旦发生，企业要想取得公众和新闻媒体的信任，必须采取真诚、坦率的态度。一个组织如果有诚意，那么，对或错就变得不重要，重要的是公众能感受到它的诚意，而且事实上，人们感兴趣的往往不是事情本身，而是当事人对事情的态度。从心理学的角度讲，人们的感觉胜于事实。2.2.1.3维护信誉原则企业的信誉是企业的生命，而危机的发生必然会在不同程度上给企业信誉带来损失。因此，企业在危机管理的全过程中。要努力减少对企业信誉带来的损失，千万不可图财害“誉”。算小账不算大账，算金钱账不算信誉账。2.2.1.4核心立场原则危机一旦爆发，企业便应在最短的时间内针对事件的起因、可能趋向及影响(显性和隐性)做出

27、评估，并参照企业一贯秉承的价值观，明确自己的“核心立场”在危机事件管理的过程中，在各发展阶段，各工作部门均不可偏离初期确定的这一立场。换句话说，对“核心立场”的坚持应贯穿危机事件处理的始终。“核心立场”原则强调的是企业对危机事件的基本观点和态度。核心立场应简单(不会产生歧义)、明确(能够清晰准确地表述出来)，同时，所有参与危机管理的人员都须深入理解并始终贯彻这一立场。2.2.1.5“单一口径”原则对同一事件传出不同的声音不但让人觉得企业管理混乱，更会令舆论和受众对其真实意图莫衷一是。安内攘外，实为一体。“单一口径”原则不仅包括了企业对外的言论发布，也涵盖了企业对内的解释说明。危机事件管理者既需

28、遴选圈定信息通路，还要切实保障信息内容的一致性和信息发布形式的一贯性,即使借助强制手段也在所不惜。尽量采用单一发言人制度,倘若因种种原因，需要不同层次的企业人员扮演信息发布者角色，那么一定要事先审核并协调统一对话口径。2.2.1.6全方位原则。企业围绕危机事件所作的一切管理决策都应以企业、受众和危机波及者为决策之基准点，进行全方位的考虑和筹谋。全方位原则所考验和彰显的是企业决策者和危机管理者的战略能力、大局观意识以及企业作为社会公民的责任感。此原则旨在从危机“相关度”的层面“平衡”企业利益、客户利益、合作伙伴利益乃至舆论界利益。危机来袭，应可能将影响危机发展趋向的各方因素都考虑周详，在此基础上

29、部署管理过程，确定管理方式。2.2.1.7企业领导重视并参与原则企业高层的直接参与和领导重视是有效解决危机的重要措施。危机处理工作对内涉及到从后勤、生产和营销到财务、法律和人事等各个部门，对外不仅需要与政府和媒体打交道，还要与消费者、客户、供应商、渠道商、股东、债权银行和工会等方方面面进行沟通。如果没有企业高层领导的统一指挥协调，很难想象这么多部门能做到口径一致、步调一致、协作支持并快速行动。由于中国企业更多趋向于人治，企业高层的不重视就直接导致整个企业对危机麻木不仁和反应迟缓。这一点在中国表现得尤为突出。因此，企业应组建企业危机管理团队，担任危机管理团队队长的一般应是企业一把手，或者是具备足

30、够决策权的高层领导。2.2.1.8创新性原则知识经济时代，创新已日益成为企业发展的核心因素。危机管理既要充分借鉴成功的管理经验，也要根据危机的实际情况，尤其要借助新技术、新信息和新思维，进行大胆创新。企业危机的意外性、破坏性和紧迫性等特点，更需要企业采取超常规的创新手段处理危机。在遇到“非典”这种突发危机时，青岛啤酒公司通过“两个创新”牢牢地抓住了商机。一是渠道的创新。青啤在许多城市通过与供水系统联合，利用他们的配送网络，实现了“非接触”式的送货上门。第二是销售终端的创新。青啤改变以城市的酒店为重点的销售终端，把力量集中在小区、社区和农村市场，有计划、有步骤地进一步开发家庭消费市场这个终端。2

31、.2.1.9“信息对称”原则从操作的层面看，信息对称原则的操作要诀有四：首先，谨记“有信息比没信息好、充分的信息比片面的信息好”。其次，无论如何也不可让内外受众在失控状态下胡乱猜测-三人成虎，谎言、谣言和妄言扩散对企业的负面作用是不言而喻的。放任不实信息流传等同于“往伤口上撒盐”，危机后期，企业还不得不担负起向内外受众解释清白的义务，这往往是浪费资源还事倍功半。其三，保证对内、对外发布的所有信息都是经过精心准备、严格审核的。其四，不仅是对外，对内也应保持信息对称。信息不对称易使内部受众无法领会企业领导者、危机管理者的意图，于是高估危机的影响，即便危机顺利解决，上下之间产生的隔膜也可能长期存在，

32、这有损于企业的长远利益。2.2.1.10“留白”原则国画讲究“计白当黑”-虚与实、亏与盈、疏与密之间其实体现某种深刻的人生哲学，因此国画大抵留白甚多。说到企业危机事件管理的“留白”，则是指在危机处理中，不能盲目封闭自己的回旋空间，不能轻易放弃自己的回旋余地在对外沟通时，“留白”法则尤显重要。必须安排足够的空间，为不可测度的事态、无法预言的前景预留进退趋避的余地。企业危机管理是一个综合性、多极化的复杂问题。当企业面临各种危机时不同的危机管理指导原则将会给企业带来截然不同的后果，因此，明确并灵活遵循危机管理的指导原则，是企业正确进行危机管理的必要前提和基础。2.2.2 企业危机管理流程从企业危机管

33、理的定义可知，企业危机管理分为事前危机管理、事中危机管理和事后危机管理三个动态管理阶段。于是，在企业危机管理的三个互相衔接的动态管理阶段中所采取的管理措施和应对策略以及由此制定的种种制度就构成了企业危机管理的管理体系。而要建立这样一个体系，在企业进行组织设计时，必须做到四个确保：一是确保信息通道畅通无阻，也就是企业内外任何信息都可以通过适当的渠道反映到管理阶层。二是确保反映到领导层的信息得到及时的反馈。三是确保组织内部各个部门“权责明确”，不至于发生互相推诿责任的情况。四是确保企业设置的危机处理机构在危机发生时有处理事件的特权。只有这样，才能够保证企业内部信息通畅，责任清晰。企业危机管理的过程

34、按照企业危机发生的时间顺序，大致上是遵循事前危机管理、事中危机管理和事后危机管理这一流程进行的。2.2.2.1 事前危机管理事前危机管理顾名思义就是在危机爆发前的管理。主要可以从增强企业危机管理意识和制定企业危机管理应急预案两个方面入手：1.增强企业危机管理意识危机意识是一种超前意识、竞争意识、激励意识和进取意识。危机管理的理念就是要居安思危，防患于未然。只有有了危机意识才能发现管理和运营中的薄弱环节，及时化解出现苗头的危机，即使危险真正降临，也能很好把握管理危机的主动权。增强企业危机管理意识可以从以下三个方面着手：第一，企业领导人首先要有强烈的危机意识。企业领导人要有远见，未雨绸缪，首先要以

35、“凡事预则立，不预则废”的正确态度来面对危机，要事先制订好危机应急计划，培养处理危机的专职人员，并准备一套周详的危机管理预案。第二，应进行企业危机意识教育。要通过企业文化渗透居安思危意识，使企业每一名员工都能牢固树立起责任意识。第三，在员工与企业高层管理者之间建立开放的、双向的沟通渠道。通过创建“团队”的企业文化氛围，给员工充分授权以修正企业的弱点和缺点。2.制定企业危机管理应急预案在企业危机管理中，能够在危机爆发前对危机进行监测和预固然是十分重要，但再好的监测和预控也不能保证万无一失。因此，企业必须根据危机发生的可能性事先制定出防范和处理危机的应急预备方案。一个合格的危机应急预案应该是企业一

36、旦遭遇危机事件时，能在第一时间迅速做出正确反应，以最快速度启动应急机制，及时、准确地判断危机的性质、影响程度及影响范围，并按照危机管理应急预备方案，果断采取相应的对策和措施，以求将危机的影响和损失降低到最小。为此我们可以尝试建立危机管理组织结构框架，它主要由三部分组成，一部分是信息系统，第二部分是决策系统，第三部分是运作系统。信息系统主要负责外部信息的搜集和整合，将重要信息报告决策层；同时负责应对媒体及公众。决策系统则由危机管理者进行统帅，负责处理企业危机的全面工作，他必须有足够的权威进行决策，一般由首席危机管理者，如公司的经营决策层担任，也可由中级或基层管理者担任，但是这时必须由高级决策层授

37、予其较大的权限。运作系统由部门联络部和实战部组成其中部门联络部负责联络公司内部受危机影响的部门与不受影响的部门，是正常经营地区与受危机影响地区的联系纽带；而实战部则负责将危机管理者的策略计划具体细化成可操作实战的反应策略和计划，并通过专业知识来实施这些计划这种危机管理框架结构。 最后，进行企业危机管理的“模拟训练”。在企业条件允许的情况下，适当进行一些处理危机的“模拟训练”，不仅可以早日发现企业在物资、人员和管理等方面的不足之处也可以锻炼员工，使员工在面对危机时，临危不乱。2.2.2.2 事中危机管理事中危机管理主要是指危机爆发后一直到危机修复以前的管理。主要有一下三个阶段：危机识别、危机控制

38、和危机清除。1.危机识别 当危机来临的征兆越来越明显时，就进入事中危机管理阶段，要开始进行危机的识别工作。危机识别一方面是要识别出危机的类型、蔓延速度及可能造成的危害程度。另一方面要识别出危机的真正根源，确定症结，做到有的放矢。一场危机或起于灾难，或源于业务失误，还可能是公共关系障碍造成的，但呈现出危机后果却往往十分近似。要找出危机的真正根源，除了紧扣线索的分析外，还可以通过聘请熟悉企业危机问题的外部专家或管理咨询公司进行危机诊断。2.危机控制危机一旦全面爆发，企业就要迅速启动危机管理应急预案，控制危机的事态发展。危机控制追求速度和果断，遵循企业危机管理的十大原则，迅速主动地出击，按兵不动和鸵

39、鸟政策都是大忌。首先，处理好企业危机管理之“第一时间”。速度=效益。一旦危机产生，企业首先要明白速度等于一切，每一个部门、每一个合作伙伴都要跟随危机而行动起来，牵一发而动全身是解决危机的首要条件之一。如果企业在时间上失去对危机的控制，那么危机的影响力就会随着公众的种种猜测以及媒体报道的推波助澜而一发不可收拾。因此，在危机发生之后的最短时间内，企业必须集中一切能利用的资源，来解决危机。许多公司在危机管理制度中都规定了危机发生后专门负责新闻发言的人选以及最晚新闻发布时间，要求在危机发生后赶在媒体的种种猜测之前立即向公众通报当前情况和处理进展，并向公众承诺迅速解决危机。必须使公众能直接从公司处而非新

40、闻媒体处了解事件处理情况。任何危机的发展过程均包括突发期、扩散期、爆发期和衰退期这样四个时期。如果在危机开始的突发期和扩散期有所动作，扼制危机，往往成本较低，效果也理想。一旦到了爆发期，情形就很难收拾了。那么要在第一时间解决危机，企业如何在速度上占领优势呢?一般情况下，在危机来临的时刻企业需要采取以下措施：(1)在第一时间，告知专业的危机公关公司，借公关公司的力量进行危机的控制。(2)在第一时间，告知企业的全体员工，统一口径，避免员工在接受采访时不知所措。(3)在第一时间，组织危机涉及部门迅速采取措施调查事件真相，新闻发言人发布公司采取的措施并安抚公众，组织律师对受害者事件进行处理。(4)在第

41、一时间，把真相告知政府或者权威机构，进行公众信心的树立。(5)在第一时间，疏导媒体，让媒体沿着良性的方向进行报道。(6)在第一时间将流言消灭。在危机控制阶段，企业要注意做到以下几点：第一，不要有意回避记者，要有配合记者的态度，向记者提供现场传真和电话以及电脑网络等通讯办公设备，减少不安定因素；尽快准备好消息准确的新闻稿，告诉公众发生了什么危机，尽快公布有关的背景情况，填补信息真空；公布接受询问的新闻热线，如有必要24小时开通，使企业本身成为信息最权威的中心，掌握报道的主动权，并保持与媒体的良好沟通；做好危机传播计划，判断决定哪些信息可以传播给媒体，由谁、何时以及怎么样进行传播；如有可能，复印一

42、份新闻稿给能够想到的新闻记者并告之相关的采访渠道，向他们说明相关情况；告诉新闻界你们采取的补救措施，让他们看到你们为此所作的努力，必要时最高领导人可以出面，向公众表明企业对此事的重视态度，并加强可信度；如有可能，做好危机的“导势”工作，借助媒体，将危机引导到有利于企业的方向去，对于失实的报道要及时要求媒体更正；当不正确的新闻有向全国扩散危险时，实在万不得已，可以考虑向新闻出版部门仔细说明情况，向他们伸出求救之手；应在时机成熟时召开新闻发布会，做好发布会的策划准备工作，尤其是思想上的准备，对于公众关心的问题要考虑周全，并有合理的解释和圆满的答复；不要忘记交待总机不宜主动向外界提供信息，同时告之此

43、类电话应该转接的人；在危机的减弱、消散期，多刊登正面的消息，将负面影响降低到最小程度，树立正面的影响。第二，成立危机控制中心，其中一定要有专门负责对外传播的人员，视工作量的大小一个或者多个，让对外传播人员知晓危机的时间、地点和性质以及企业所采取的措施，并使之始终能得到最新的消息。第三，在企业内部，确定对外发言人，由一个人为主出面负责对外媒体传播其他人负责电话询问，对外发言人与其他人都要保持一致的口径。第四，当人们问及深层次原因时，只有确切了解事故真相后，才能对外发布消息，不发布猜测和不准确的消息。第五，对于受害者，要冷静地倾听他们的意见，了解受害的情况，确认有关赔偿损失的要求。第六，注意多用事

44、实说话，行胜于言，事实胜于雄辩，一个事实有时胜过一千个理由。3.危机清除危机控制更像是给伤口打封闭针，虽然“病情”暂时得以缓解，但问题还未真正解决。到危机清除阶段，就要专门针对危机根源而采取具体有效措施，从而真正彻底地根除危机。这一阶段，不仅需要“止痛”，更需要“清瘀”。危机的清除，需要速战速决。此外，危机清除过程中，权威的介入往往能起到关键作用。2.2.2.3 事后危机管理这一阶段主要就是进行危机的善后恢复工作和反馈总结工作，具体又包括危机修复和危机总结两个重要任务。1.危机修复 危机的控制清除暂告一段落时，企业还需要修复损伤和重建声誉。危机是危险，但也蕴涵契机，能够发掘出潜在的机会并从中获

45、利，才是最好的危机管理结果。在危机修复阶段，企业应该重点做好以下工作：一是承担起给予公众精神和物质补偿的责任。只有以诚相待，才能取信于民。企业出现危机时，特别是出现重大责任事故，导致社会公众利益受损时，在进行善后处理工作的过程中，企业也必须作到一个“诚”字。只要顾客或社会公众是由于使用了本企业的产品而受到了损害，企业就应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意的同时，并给受害者相应的物质补偿。对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速收回，立即改进企业的产品或服务，以表明企业解决危机的决心。二是继续向公众传达企业的信息，以实际行动表明企业重振雄风的决心和期待今后公众支持、帮助的愿望。如建立公众建

46、议制度，征询社会各界的批评和意见。三是举办富有影响的公关活动，主动创造良好的公关氛围，借此提高企业的知名度和美誉度。2.危机总结危机总结是危机管理的最后一个重要环节，也是危机管理的重要内容，它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值。为此，可以从以下三个方面进行：一是调查分析。对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况进行系统的调查分析。二是评价。在危机处理过程中遇到了哪些企业内部制度障碍?危机准备工作存在那些缺陷?是否有更进一步缩短危机反应时间的空间?同类危机的处理特点是什么?等等诸如此类的思考。经过危机实战后，需要对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作内容、危机应变计

47、划、危机决策和处理各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题并进行相应的整改。这样，危机后的反馈与危机预防和危机准备衔接起来形成了危机管理闭环，企业的危机管理能力才能得以不断提高。三是修正。对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正错误，改进企业的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容，并以此教育员工，警示同行。以上就是企业危机管理流程的三个流程，在这个流程的进行中，要尽力完美地把相互联系、相互影响、相互作用和相互制约的因素协调融合在一起，只有这样才能保证企业危机管理顺利的开展。2.3 我国企业危机管理的现状我国企业危机管理的现状主要有以下表现：1、许多企业对危机事

48、前管理不够重视。目前，我国许多企业的管理者虽然已经认识到危机管理的重要性，但对危机事前管理重视不够，认为危机管理应是在危机发生后进行的。比如在企业内部没有建立危机预警机制，监测和预先控制引发危机的各种因素和征兆；在员工中没有树立起全面的危机意识，使之成为企业文化的有机组成部分；没有建立起拥有决策权的危机管理小组等，可以说我国企业危机管理问题主要处于这一阶段。2、危机事中处理体系已基本形成。企业危机事中处理阶段是在市场环境总是处于不断的变化的背景下，随着产品竞争的日益激烈，是在面临危机-解决危机-总结危机的过程中不断成长壮大起来的。目前，相当数量的国内企业已经形成了一套完善的危机事中处理体系，而且所采取的危机管理措施也多用于这一阶段。如在危机发生后成立危机管理团队，制定危机处理计划；从大量繁杂的信息中把握关键信息，准确确认危机的种类和爆发的根源；充分调动危机管理人员的主动性，并且控制危机事态发展，降低危