【大学课件】企业管理学课件 管理决策PPT.ppt

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1、（企业）管理学,山东交通学院 经济与管理学院,http:/,第三章 管理决策,http:/,“相机一哥”柯达公司的破产悲情,在中国，“串起每一刻，别让她溜走”的广告语曾深入人心，然而谁也不会料到，辉煌百年的柯达会让这一刻“溜走”。,http:/,2012年1月19日，美国柯达公司正式提出破产保护申请，这家有着130多年历史的世界最大的影像产品公司在挣扎了10多年后，最终还是在商业世界的选择，演变中被淘汰。,http:/,柯达曾创造了胶卷行业的几个第一：它发明了胶卷，让摄影由高贵转为民间；它发明了手提照相机，让固定笨拙的相机变为轻巧便捷的无处不在；它创下了照相机销量的世界最高纪录，曾让摄影爱好者

2、言必称“柯达”而炫耀；,http:/,它研发了首台数码相机，让摄影变得方便简单成本降低；它的首批月球彩照曝光让世人感受了月球的神秘，让世人解开了月球的部分面纱；这个曾柯达开启了摄影普及化的神话、纵跨3个世纪达131年无限风光的菲林世界“大哥大”突然的破产，说来的确令人唏嘘不已。,http:/,柯达，从昔日“胶片行业的霸主”，到如今被迫宣布破产，那个曾经在过去的一个多世纪中陪伴无数人成长的“黄色巨人”，最终无法抵御数码时代的冲击，走向了他辉煌时代的终结。,http:/,昔日的辉煌：,1877年，照相机已被发明出来，但当时的照相设备极为庞杂，包括一个黑色的磊帐篷，一个水箱，一个装着厚厚的玻璃感光板

3、的容器更复杂的是操作，没有专门的知识和技术，谁也无法驾驭这个庞然大物。,http:/,1881年，怀揣着“让照相变得像用铅笔写字那么简单”的愿景，柯达公司的创始人伊士曼发明了胶卷，摄影行业发生了革命性的变化。1886年，小型、轻便“人人都会用”的照相机诞生了，伊斯曼为它起了一个字母不多，但读着响亮的名字的：“柯达”。而在中国，人们亲切地称它为“傻瓜相机”。,柯达公司的变革创新造就了辉煌：,http:/,上世纪30年代，人们常可以从电台上收听到“这就是柯达一刻”，在一幕幕动人的画面中，这些广告语深深刻进了消费快乐时光与“柯达”这一名字联系在一起。,http:/,世界胶卷之王：柯达公司在很早的时候

4、就考虑到了随着照相机销量的增加，胶卷冲印服务肯定会有大量的需求。于是在大家争相生产“立即自动”相机之时，柯达已将生产能力重点放在了胶卷的生产和冲印上。果然，柯达的胶卷销量猛增，同时几科垄断了整个冲印市场。,http:/,“迷你型”相机上市后，柯达又以同样的方法降低价格，使“人人都买得起”，柯达的胶卷、照相机及相关器材的销量扶摇直上，尽管爱克发拼力使出密集式供应的老方法，富士、樱花不惜血本降价，但总敌不过柯达胶卷的销售量。自此，柯达的成功神话延续百余年。,成为相机业的龙头老大和霸主：,http:/,1930年，柯达占世界摄影器材市场75%的份额，利润占这一市场的90%。1964年，立即自支相机上

5、市，当年销售750万架，创下了照相机销量的世界最高纪录。1966年，柯达海外销售额达21.5亿美元，在财富杂志中排名第34位，纯利居第10位，当时位于感光界第2的爱克发销量仅及它的1/6。1981年，柯达公司的销售额一举冲破100亿美元，风头一时无二，成为业界无可匹敌的翘楚。,http:/,1991年，营业额高达194亿美元。整个年代，柯达是菲林相机一哥，垄断整个摄影市场，1990年、1996年，在品牌顾问公司排名的10大品牌中，柯达位居第4，是感光界当之无愧的霸主。胶卷时代，柯达占据了全球2/3以上的市场份额，在一定程度上甚至成了摄影的代名词。,http:/,然而，就在柯达还沉浸在其胶卷领域

6、所取得的巨大成功中流连忘返时，历史的车轮已经滚滚向前。20世纪90年代，数码相机开始走进千家万户，并在随后的短短数年间迅速侵蚀了传统胶卷相机的绝大部分市场。,柯达的转型之痛：,http:/,与此同时，移动存储设备的不断扩容和电子相册等新显示介质的出现，也使得照片突破了相纸的限制，而各种社交网络的兴起则让照片分享变得越来越便捷简单。这一切，给传统的摄影产品制造商造成了巨大的冲击，而作为这一行业的领头羊，柯达首当其冲。,http:/,进入21世纪后，由于胶卷销售的日益萎缩，柯达传统影像部门的销售利润3年之内缩水71%。随着竞争对手数字摄影技术的不断进步，柯达在全球市场份额不断萎缩。由于欧美市场份额

7、不断萎缩，柯达转眼背负了超过100亿美元的巨额债务。随后，柯达把宝押在了有着巨大空间的中国市场。,柯达的衰退：,http:/,从2005年开始，柯达几乎年年亏损，只有2007年一年实现盈利。柯达公司的全球员工人数已经从鼎盛时期的14.5万降至大约1.7万，而市值已从15年前的310亿美元锐减至不足1.5亿美元。,http:/,近半个世纪以来，柯达一直是凭借着利润丰厚的胶片业务盈利。然而，随着数字技术的崛起，胶卷影像淡出了消费市场，柯达逐渐陷入困境，并开始了业务战略转型之路。然而，转型并非像想象得那样简单。事实上，直到上世纪90年代末期，世界上绝大多数的照片仍采用胶片感光技术拍摄，1999年，美

8、国传统胶卷市场的销售增长速度高达14%，而柯达占据市场统治地位的胶片和随处可见的照片冲印店不仅为柯达持续带来丰厚的利润，而且早已成为人们生活方式的一部分。,http:/,作为这一领域毫无争议的霸主，柯达缺乏勇气大举转型至前景尚不明朗的数码市场，而是选择保守地希望在传统胶片和数码领域齐头并进。虽然柯达公司从1998年就开始深感传统胶卷业务萎缩之痛，但柯达的决策者们，由于担心胶卷销量受到影响，一直未敢大力发展数字业务。,http:/,虽然柯达最先开发出数码技术，但由于太过留恋传统胶片的全球霸主地位，对数码科技革命的突飞猛进判断不清，最终在企业战略方向上铸成大错。2000年之后，数码市场连续高速增长

9、，并呈现出集中爆发的趋势，全球数码市场翻了差不多两倍，而全球彩色胶卷的需求开始出现拐点，此后以每年10%的速度开始急速下滑。,http:/,实际上，在数码领域，柯达算是个先行者。早在1975年，柯达就率先发明了数码摄影技术。然而，数码产品市场的发展速度超出了柯达的预料，在对手们纷纷抛弃传统胶片业务，大举转向数码市场的时候，柯达还在犹豫不决。为了加快跟上数码时代的步伐，柯达随后进行了两次重大战略转型，并在2007年成功扭亏为盈。,http:/,然而，由于在转型过程中作风保守。缺乏战略性前瞻，柯达仍然遗憾地错过了最为珍贵历史机遇。而之后柯达采取的一系列措施已经不足以挽回公司走向衰落的命运，且柯达所

10、选择的新商业模式也很难奏效。拍照悄然从“胶卷时代”进入“数字时代”后，柯达昔日影像王国的辉煌也似乎随着胶卷的失宠而不复存在。,痛失转型的良好时机：,http:/,在这个高速增长期，三星、索尼、佳能、尼康等数码企业纷纷进军相机领域，并赢得发展先机。2002年，柯达的数字化率只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%。,http:/,直到2003年，柯达才宣布全面进军数码产业，并于其后陆续出售医疗影像业务、以及相关专利权。但是，当时佳能、富士等日本品牌已占据“数码影像”的龙头地位，就连韩国三星、甚至中国华旗等企业亦已初具规模。此时，庞然大物的柯达已经丧失占领“数码影像”的先机。,http:/,迟缓

11、的转型：,2003年9月，柯达宣布开始进行重大战略转型，放弃传统的胶卷业务，重心全面向数码、医疗影像以及喷墨打印机等倾斜。2004年，柯达推出6款姗姗来迟的数码相机，但利润率仅1%，其82亿美元的传统业务的收入则萎缩了17%。2005年以来，柯达仅有一年盈利，其他年份全部亏损。,http:/,2006年，柯达把其全部数码相机制造业务出售给新加坡伟创力公司。2007年，其又将原四大业务之一的医疗成像部门，以25.5亿美元出售给加拿大资产收购公司OneXyi。200年，其持有的乐凯股份也以3700万美元低价转让给广州诚信创业投资有限公司。,http:/,自2007年以来，柯达实施第二次战略重组，裁

12、员达2.8万人，幅度高达50%。其全球员工数也已从1998年的8.6万人减至2010年年底时的不足2万人。然而，柯达的第二次战略重组却显得有些生不逢时。2008年，金融危机爆发，需求减弱，市场萎缩，其第四季报显示，柯达亏损1.33亿美元，连续第三年出现年度营收下滑，靠出售资产勉强盈利的柯达一下子又被打回原形。,http:/,2010年，柯达财报显示，持续经营业务亏损5800万美元。柯达营收的主要来源竟仍然是专利出售柯达2010年与三星电子和LG电子达成的数码相机技术专利授权协议为它贡献了大量利润，而像喷墨打印机那样的新产品业务尚未真正打开市场。,http:/,谁终结了柯达的辉煌：,为什么柯达长

13、达7年多的转型最终还是将企业拖向了“破产重组”的深渊之中，是方向选择错误，是技术力量和资金实力不够？还是其他的原因？,http:/,柯达发明了数码相机，也对相关技术进行了投资，还意识到在互联网上分享照片将成为趋势他们最大的错误，就是没有真正意识到在线照片分享是一项新业务，而不是扩大印刷业务的一种方式。长期以来，柯达对业务转型的必要性非常清楚，也不缺乏转型所需的技术储备和资金实力，关键是在公司执行层面业务体系上的迟缓与犹豫。,http:/,2003年9月，柯达正式宣布放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移。但当时在传统胶片市场的巨额投资成了柯达转向数码市场的庞大包袱。2006年，柯达毅然更

14、换公司标识，去掉了自1971年开始就使用的“黄盒子”和“K”图形，意味着柯达与胶卷世界的联系开始断裂。2009年，柯达实施二次战略重组，裁员幅度高达50%。,http:/,正所谓“成也胶片败也胶片”，正是陶醉于胶片业务的巨大利润，在数码影像产品蜂拥而至后，柯达的转型就显得沉痛而缓慢。在富士胶片、柯尼卡美能达等竞争对手纷纷抛弃胶卷相机，迎接“数码消费”时代的到来时，柯达公司依然留恋于传统胶片市场，拒绝激进的变革。,http:/,在错失转型的最佳时机后，致使柯达如今已不得不通过抛售专利等方式卖血求生。这种犹豫有对传统胶片业务的不舍得，还包括面临分布全球各地数以万计的柯达冲印店庞大转型包袱以及长期以

15、来对于现有商业模式的盲目信心，这些因素在不同时期成为推倒柯达企业的多米诺骨牌。,http:/,内部缺乏核心技术，外部面临激烈竞争，富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等国际大公司在数字相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机等各个细分市场均对柯达构成致命威胁。,http:/,柯达，这个耳熟能详的名字，给世界几乎所有人都留下了挥之不去的美好记忆。然而，这家百年老店却走向破产保护。曾经多年垄断全球照相器材特别是相机和胶卷市场的伊斯曼柯达公司沦落到今天的地步发人深省。,http:/,柯达公司高层因为公司的创新历史养成了极度的自信。他们认为自己“胶片之王”的地位不可能被任何对手撼动，甚至说出了“美国人已经不可

16、能放弃柯达，购买其他公司的胶卷”的大话。20世纪80年代，柯达公司已经陷入了长期麻木的状态，错过了成为1984年洛杉矶奥运会官方胶卷赞助商的机会，给了来自日本的富士公司在重大国际赛事中显露身手的机会，使富士在此后得以立足美国市场。,公司高层的盲目自信：,http:/,躺在传统技术优势的功劳簿上孤芳自赏，柯达公司对于数码技术日益显现出来的潜在竞争力和竞争对手的发展路径也失去了应有的敏感性：公司内部一直未对如何应对数码技术的战略形成共识。后来，柯达虽然意识到了战略性的决策失误、意识到问题的严重性，但此时已经积重难返，企业已经无法在短时间和短半径内实现掉头。,柯达失去了往日的创新和企业家精神：,ht

17、tp:/,深层原因分析：,企业管理者对科技发展、市场变化、顾客需求、竞争对手等方面的错误认识，导致决策失误，最终使百年老店风光不再。,http:/,本章内容,http:/,第一节 决策的含义与原则,决策的含义,一,决策的原则,二,http:/,一、决策的含义,关于决策的定义，不同的学者有不同的看法，比较典型的观点:,决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。美国著名管理学家赫伯特A西蒙,决策是一个过程。美国学者哈里森,http:/,所谓决策：是指组织或个人为了实现某种目标，从若干个可供选择的行动方案中作出决定，选择一个可行的方案并进行实施的过程。,htt

18、p:/,二、决策的特点,1、目标性 是指决策应当有明确的目标,即决策所需要解决的问题 2、可行性 是指制定的决策应当是切实可行的。3、选择性是指决策必须具有两种以上的备选方案。,http:/,4、满意性选择决策的依据是满意，而不是最优化。5、过程性决策是一个“决策实施再决策再实施”的循环过程。6、动态性决策时组织日常活动的重要内容，无时不在。,http:/,3、决策的原则,（1）信息原则信息是决策的基础,准确及时的信息是科学决策的前提,决策的过程就是分析信息、利用信息,根据信息进行评价、判断和作出抉择的过程。（2）全面衡量原则 企业经营的社会性 企业经营的经济性 企业经营的有效性 市场适应性

19、企业经营的安定性,http:/,（3）可行性原则（4）灵活性原则（5）合理原则（6）效益原则（7）系统原则（8）优化原则（9）预测原则,http:/,第二节 决策的类型,1、按决策的重要程度或在组织中的层次与地位：分为战略决策、战术决策2、按决策者掌握信息的完备程度：分为确定型决策、风险型决策、不确定型决策3、按是否具有重复性：分为程序性决策、非程序性决策,http:/,4、按决策的重要程度或在组织中的层次与地位：战略决策、战术决策5、按决策者掌握信息的完备程度：确定型、风险型、不确定型6、按是否具有重复性：程序性决策、非程序性决策,http:/,7、按决策时间的长短：长期决策、短期决策8、按

20、拟定决策的领导层次分类 高层决策、中层决策、基层决策,http:/,9、按参与人数多少：个体决策、群体决策10、按照决策目标数量划分 单目标决策、多目标决策11、按决策需要解决的问题：初始决策、追踪决策,http:/,1战略决策和战术决策 战略决策 直接关系到组织的生存发展的全局性、长远性问题的决策。这类决策对于组织的发展具有重要意义，一般涉及的时间较长、范围较宽。由于要解决的问题大多内容比较抽象、复杂且常常是以前没有遇到过的。战略决策一般是由高层管理者作出的。,http:/,战术决策 多是由中、基层管理者做出的。这类决策涉及的多是组织的局部问题，所涵盖的时间期限较短，对组织的具体活动影响比较

21、直接。战术决策又可分为管理决策和业务决策。,http:/,管理决策：属于执行战略决策过程中的基本战术决策。大多由中层管理人员作出。业务决策：在日常业务活动中为了提高效率所作的决策。大多由基层管理人员作出。,http:/,2确定型决策、风险型决策、不确定型决策(1)确定型决策 是指可供选择的方案只有一种自然状态的决策，即各备择方案所需的条件是已知的并能预先准确了解各方案的必然后果的决策。,http:/,(2)风险决策 是指可供选择的方案中存在着两种以上的自然状态，哪种状态可能发生是不确定的、但可估计其发生的客观概率的决策。,http:/,（3）不确定型决策 如果自然状态是不确定的，而且决策者或者

22、没有能力，或者难以确定各自然状态出现的概率，其结果也无法预料，这种决策就叫做不确定型决策。,http:/,3、程序性决策与非程序性决策。（1）程序性决策 程序性决策是针对例行的、重复出现的活动而言的。由于问题是重复出现的，管理者经常做出此类决策，所以形成了在特定情况下进行决策的准则和方针。利用现成的决策准则就可以解决未来的问题。,http:/,（2）非程序性决策 非程序性决策是针对例外问题，这类问题是偶然发生的，或者第一次做出决策，无先例可循。非程序性决策需要考虑内外部条件变动及其他不可量化的因素，这类决策正确与否，决策效果如何，往往取决于决策者的气魄、首创精神和决策方法的科学性。,http:

23、/,4个人决策和群体决策 决策的整个过程只由一个人来完成，是个人决策。决策过程的某一环节或整个决策过程是由两个人以上的群体来完成的，这种决策叫做群体决策。,http:/,（1）群体决策的优点群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题。决策群体的成员来自不同的部门，有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验与背景。,http:/,群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施。群体决策有利于使人们勇于承担风险。,http:/,（2）群体决策的弊病速度、效率可能低下。少数人控制。从众现象。很可能更关心个人或部门目标。责任不清。,http:/,长期决策和短期决策,1、长期决策 是指

24、有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策。2、短期决策 是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。,http:/,高层决策,中层决策,按决策层次,基层决策,http:/,第三节 决策过程,管理决策是一个科学的过程，为使决策科学化，必须按照一定的程序进行决策。决策过程一般认为以下基本步骤：,http:/,决策的过程,http:/,决策过程（决策程序）,（一）识别机会或诊断问题（二）识别目标（三）拟定备选方案（四）评估备选方案（五）作出决定（六）选择实施战略（七）监督和评估,http:/,识别机会或诊断问题,识别目标,评估备选方案,作出决定,拟定备选方案,选择实施战略,监督和评估,决策的过程

25、,http:/,(一)识别机会或发现问题 有了现实提出的、需要解决的问题才需要作出决策。在一个组织中，决策者的重要责任就是要分辨：在什么情况下需要作出什么样的决策。这就要求决策者能及时发现问题、抓住机遇，对下一步行动作出决策。,http:/,管理活动中的问题主要来自两个方面；一是应该做的(目标)与实际做的之差(成果)，差距就是问题；二是环境变化出现了新情况，组织有了新的机遇或风险，这也是问题的表现。,http:/,（二）明确决策目标 目标是在一定条件下确定解决问题要达到的归结点。目标体现的是组织想要获得的结果。,http:/,(三)拟定备选方案 为了解决问题，实现既定的目标，管理者必须积极地寻

26、找各种切实可行的备选方案。作为备选方案应该具备两个条件：方案的可行性和方案之间的互斥性。,http:/,(四)评估备选方案确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，评价的内容包括技术上的可行性、经济上的合理性和实现的可能性。,http:/,(五)选择方案 仔细考察全部事实，确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最满意方案。,http:/,（六）实施方案 方案选定后，需要制定实施方案的具体措施和步骤，并予以执行。,http:/,（七）监督评估 由于组织内部条件和外部环境的不断变化，在方案实施过程中，管理者需要不断对方案进行修改和完善，并及时纠正偏差。,http:/,决策的影响因素：,1、决策环境 2、

27、决策条件 3、决策者对风险的态度 4、组织文化5、时间或机遇6、决策伦理,http:/,决策的影响因素,环境,决策者对风险的态度,伦理,组织文化,时间,决策条件,http:/,第四节决策的方法,一、定性决策方法德尔菲法头脑风暴法名义小组法电子会议法,http:/,第四节 决策的方法,经常使用的决策方法一般可分为定性决策和定量决策两大类。定性决策注重于决策者本人的经验和直觉；定量决策则注重于决策问题各因素之间客观的数量关系。,http:/,定性决策法：主要依靠预测人员的丰富实践经验以及主观的判断和分析能力，推断出事物的性质和发展趋势的分析方法，属于预测分析的一种基本方法。,http:/,定性方法

28、集体决策方法,1、头脑风暴法（Brain Storming）主要用于收集新设想 坚持四个原则：勿评优劣 大胆创新 畅所欲言 集思广益,http:/,1、头脑风暴法：（畅谈会法）将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。独立思考，开阔思路，不重复别人的意见 意见建议越多越好，不受限制 对别人的意见不作任何评价 可以补充和完善已有的意见,原则：,http:/,头脑风暴法(Brain Storming，BS法)又称智力激励法、或自由思考法(畅谈法，畅谈会，集思法),http:/,头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴

29、法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法；后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。,http:/,头脑风暴法：,有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通讯。电信公司的头头们做过不少努力，试图解决这一困扰了多年的难题，但是谁都未能如愿。后来，时任电信公司经理的奥斯本组织了一个讨论会，决定集思广益，利用大家的智慧来解决这一久拖未决的难题。参加座谈会的是不同专业的技术人员。会上，大家七嘴八舌地议论开了。,http:/,有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清

30、除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升飞机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，尽管大家心里觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。,http:/,相反，在一工程师在百思不得其解时，听到坐飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升飞机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。,http:/,会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们

31、认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几个设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效。就这样，一个久悬未决的难题，终于用这种近乎异想天开的荒谬方式巧妙地解决了。,http:/,头脑风暴何以能激发创新思维？根据AF奥斯本本人及其他研究者的看法，主要有以下几点：第一，联想反应。联想是产生新观念的基本过程。在集体讨论问题的过程中，每提出一个新的观念，都能引发他人的联想。相继产生一连串的新观念，产生连锁反应，形成新观念堆，为创造性地

32、解决问题提供了更多的可能性。第二，热情感染。在不受任何限制的情况下，集体讨论问题能激发人的热情。人人自由发言、相互影响、相互感染，能形成热潮，突破固有观念的束缚，最大限度地发挥创造性地思维能力。,http:/,第三，竞争意识。在有竞争意识情况下，人人争先恐后，竞相发言，不断地开动思维机器，力求有独到见解，新奇观念。心理学的原理告诉我们，人类有争强好胜心理，在有竞争意识的情况下，人的心理活动效率可增加50%或更多。第四，个人欲望。在集体讨论解决问题过程中，个人的欲望自由，不受任何干扰和控制，是非常重要的。头脑风暴法有一条原则，不得批评仓促的发言，甚至不许有任何怀疑的表情、动作、神色。这就能使每个

33、人畅所欲言，提出大量的新观念。,http:/,头脑风暴法的原则：庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行；欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法；追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大；探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。,http:/,循环进行；每人每次只提一个建议；没有建议时说“过”；不要相互指责；要耐心；可以使用适当的幽默；鼓励创造性；结合并改进其他人的建议。,http:/,2、专家会议法 专家会议

34、法，是根据决策的目的和要求，邀请有关方面的专家，通过会议形式，提出有关问题，展开讨论分析，做出判断，最后综合专家们的意见，做出决策。,http:/,3、德尔菲法 德尔菲法（Delphi technique），是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，作为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。,http:/,德尔菲法：请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。选择好专家 决定适当的专家组（1050人）拟定好意见征询表,http:/,缺点：受专家组的主观制约，决策的准确

35、程度取决于专家们的观点、学识和对决策对象的兴趣程度。专家组评价主要依靠直观判断，缺乏严格的论证。,http:/,4、电子会议 最新的定性决策方法是将专家会议法与尖端的计算机技术相结合的电子会议（Electronic-meeting）。电子会议的主要优点是匿名、可靠和快速。缺点：受限于网络；这一过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息。,http:/,定量决策方法,定量决策方法：在定性分析的基础上，运用数学模型和计算机技术，对决策问题进行计算和量化研究，以解决决策问题的方法。,http:/,一、确定型决策1线性规划线性规划方法产生于20世纪40年代，广泛应用于产品制造、原料分配、人员配置计划、运

36、输计划和投资决策等方面。这种方法本质在于寻求如何使用有限资源获得最大的效果，或用最小的代价完成一项给定的任务。,http:/,二、风险型决策 风险型决策也称随机型决策。条件：1.有明确的目标，如获得最大的利润；2.有两种以上的自然状态；3.对问题的未来状况不能事先确定，但不同自然状态发生的概率可以估算。,http:/,三、不确定型决策不确定型决策所处的条件和状态都与风险型决策相似，不同的只是各种方案在未来将出现哪一种结果的概率不能预测，因而结果不确定。不确定性决策方法有乐观决策法、悲观决策法、乐观系数决策法和后悔值决策法。,http:/,1、乐观决策法 这是一种决策者对未来事件抱乐观态度的决策

37、方法，认为未来会出现最好的自然状态，哪一种方案收益最大或损失最小就选哪一种方案，因此也称为大中取大法。具体的作法是：从各方案中找出最大收益值，再从中选出一个收益值最大的方案作为决策方案。,http:/,2、悲观决策法 决策者对未来事件持悲观态度，认为未来会出现最差的自然状态。决策时从各方案的收益值中选出最小值，再从其中选择出一个最大值，该最大值对应的方案为决策方案。因此，也称为“小中取大”法。,http:/,3、乐观系数决策法 决策者对未来事件的估计既不完全乐观，也不完全悲观，主张在乐观和悲观方案之间选择一个折衷的方案。,http:/,课后思考题：,结合一些企业失败的案例，你认为决策失误对企业带来哪些影响？如何才能避免决策失误？,http:/,