《业绩管理流程》PPT课件.ppt

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1、0,机密,业绩管理流程,中国黑龙江庆新油田有限责任公司,1,议 题,业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要体现在业绩合同灵魂是关键业绩指标(KPI)业绩需要跟踪管理激励与业绩挂钩,2,业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节,公司战略,战略规划每年或必要时,经营,资本计划,业务系统,资本预算流程,完成公司经营预算,制定关键业绩指标,制定资本预算,签订业绩合同并根据目标评估业绩,经营计划每季度,业绩管理程序每季度,3,业绩管理程序的设计原则,描述全面提高公司经营业绩建立以为股东价值创造为核心的企业文化坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通系统地、客观地评估业绩与战略规划、资本计划、经营

2、/预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连拉大业绩突出者与其它人的薪酬比例参考国外先进管理经验，并结合中油实际情况通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍,设计原则以价值为驱动业绩透明性流程系统化创造足够激励可行性高,目标：通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理干部的利益与总公司整体发展相一致,4,议题,业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要体现在业绩合同其灵魂是关键业绩指标(KPI)业绩需要跟踪管理激励与业绩挂钩,5,什么是业绩合同及业绩合同的目的,业绩合同是,定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标确定各主要考查方面及关键业绩指标

3、的权重参照历史业绩及未来战略重点量化每个关键业绩指标是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础,目的,保证公司总体战略的具体实施使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性,6,业绩合同组成部分：KPI类别、KPI指标、权重与目标,KPI指标,指标重要性,预算目标,业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数,KPI(举例),权重,目标（量化或质化）,效益类指标,运营类指标,组织类指标,投资资本回报率税息前利润自由现金流,成本支出（固定及变动）销售收入增长营运资本周

4、转,经理层满意程度员工满意程度,50%,40%,10%,12%10亿元12亿元,3亿元30%20天,举例,KPI类别,质化目标,7,业绩管理流程,选择考核指标,设定权重,1.业绩合同制定,2.业绩完成情况跟踪,3.与业绩挂钩的激励,1.,2.,3.,8,主要工作,程序一：业绩合同的制定,制定业绩合同样板,选择考核指标,设定权重,制定总公司总体发展战略及下一年经营重点各板块和业务单元制定与总公司一致的战略规化完成年度预算,对公司整体目标进行分解，确定关键业绩驱动因素根据关键业绩驱动因素设计有效的KPI选择最能反映重点业绩的KPI,发展战略及年度经营计划,量化目标,协商签订业绩合同,决定各大考核类

5、别之间的权重根据战略重点制定各各大类别内的KPI的权重,以年度预算为根据设定KPI的目标,公司总裁与受约人之间就合同进行协商板块总经理同受约人之间就合同进行协商达成共识并签署合同,9,业绩合同制定程序中的上下级业务单位间的职责分配,量化目标,协商签订业绩合同,制定战略规划及年度经营计划,制定业绩合同样板（包括选择考核指标及设定权重）,与业务板块总经理、副总经理及总部职能部门经理签订业绩合同,业务板块总经理、副总经理及总部职能部门经理业绩合同初稿(关键业绩指标与目标值),公司总部领导,制定总公司战略，年度预算设定总体目标,制定板块战略，年度预算与整体目标,对关键业绩指标和业绩合同的初步意见,对关

6、键业绩指标和业绩合同的初步意见,分解业务板块整体目标至各个关键业绩指标,分解业务单元整体目标至各个关键业绩指标,业务板块按预算确定关键业绩指标目标值,按年度预算确定关键业绩指标目标值,反馈意见,业务板块,业务单元,制定业务单元战略，年度预算与整体目标,制定并与产品部级经理签署业绩合同,制定并与业务单元经理及业务板块职能部门经理签署业绩合同,制定业务单元以上管理者的关键业绩指标和业绩合同样板，并提供少数产品部级经理的业绩合同样板示例,业务单元按预算确定关键业绩指标目标值,反馈意见,反馈意见,产品部,制定产品部整体目标及预算,对关键业绩指标和业绩合同的初步意见,分解产品部整体目标至各个关键业绩指标

7、,产品部按预算确定关键业绩指标目标值,分解总公司整体目标至各个关键业绩指标,10,业绩合同制定流程中横向的职能分工,审核批准 职能部门总经理，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理,审核批准 职能部门总经理，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理,发起 职能部门总经理，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理,公司总裁/总经理,总部企划部,总部信息中心,总部人事部,板块总经理（1）,提供意见,提出考核方法制订职能部门全体人员，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理的业绩合同,反馈意见和认同,提供和督促下级财务部门提供确定目标所需的数据,收集、汇总业绩合同,参与讨论并认同,总部财务部,协调推动签订

8、过程,签订,协助各级确定目标值,提供意见,制定业绩合同样板,选择考核标准,设定权重,制定战略规划及年度经营计划,协助各级部门提供准确、完整的数据,11,业绩合同制定流程中横向的职能分工（续）,板块总经理（2）,板块企划部,板块财务部,板块人事部,审核批准 板块以内业务单元副总经理以下及职能部门,审核批准 板块以内业务单元副总经理以下及职能部门,发起 板块以内业务单元副总经理以下及职能部门,提供意见,协助板块内确定目标值,提供意见,提供确定目标所需的数据,制订板块以内总经理以下及职能部门的业绩合同,反馈意见和认同,参与讨论并认同,签订,产品部经理,12,议题,业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩

9、管理主要体现在业绩合同灵魂是关键业绩指标(KPI)业绩需要跟踪管理激励与业绩挂钩,13,关键业绩指标(KPI)的定义和价值,关键业绩指标的描述,关键业绩指标的价值,关键业绩指标是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正的是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数KPI分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业

10、绩管理和上下级的交流沟通有一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面,14,关键业绩指标类别,效益类,界定,考核目的,类别细分,体现公司价值创造的直接财务指标,全面衡量创造股东价值的能力,资产盈利效率现金获利能力盈利水平,实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量,利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及财务目标完成能力,成本控制产出/收入管理资产投资管理进度管理科研管理,实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标,衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力,岗位设置与聘用考核培训与培养薪酬福利,举例,投资资本回报率自由现金流利润总额/税息前利润,部门管理费用市场份额实际资

11、本支出与市场预算差异产量计划完成率科技进步贡献率,员工总数培训覆盖率员工满意度,营运类,组织类,15,衡量公司价值的效益指标演变为以投资资本回报率和自由现金流为核心,销售收入企业规模,利润盈利能力,投资资本回报率资产盈利效率,由追求规模转为追求效益,由追求效益转为创造效益的效率考虑投资者投资的机会成本考虑投资者实际可支配的利润考虑经营活动的竞争力,16,投资资本回报率是最综合的效益类指标,投资资本回报率百分比,税后净营业利润亿元人民币,投资资本亿元人民币,净营业利润率百分比,商品销售收入亿元人民币,投资资本周转率次/年,毛利率百分比,投资收益百分比,税项百分比,1/营运资本周转率次/年,1/固

12、定资产和投资周转率次/年,其它业务收入百分比,营业和管理费用百分比,-,-,+,+,x,体现的赢利能力,体现资产管理效率,+,1,17,折旧摊销亿元人民币,自由现金流量的定义,NOPLAT*亿元人民币,税息前营业利润EBIT*亿元人民币,-,扣除经调整的所得税后的营业利润,*税息前营业利润*扣除经调整的所得税后的营业利润,自由现金流量亿元人民币,流动资金的增长亿元人民币,固定资产上的投资亿元人民币,对EBIT*所征的赋税亿元人民币,销售收入亿元人民币,成本与费用亿元人民币,+,+,毛现金流量亿元人民币,营业新增投资亿元人民币,-,-,18,投资资本回报率与加权平均资本成本之间的“差幅”将决定公

13、司创造的价值大小,投资资本回报(ROIC)加权平均资本成本(WACC)以加权平均资本成本折现的现金流量(NPV),最高管理层,资本投资者股东债权人,资本,回报利息支付股息支付股票价格上涨,物质方面的投资,回报收入现金流量,零,企业,19,营运类指标全面衡量公司创造价值的能力,业绩驱动因素分解,关键业绩指标(举例),职责,具体目标,股东利益最大化,投资资本回报率,利润,投资资本,销售收入,成本,固定资产,营运资本,销售量,销售成本,投资额,营运资本运转周期,+,20,组织类指标-360。问卷可帮助考核个人素质,出勤情况(5%)知识(5%),管理能力 55%,资料来源：麦肯锡分析,分析(15%),

14、处事(12%),宣传(8%),组织(20%),思想品德35%,政策遵从(10%)廉洁自律(10%)作风方法(5%)工作态度(10%),准确(5%)细致(5%)敏感(5%),条理(5%)协调(3%)果断(3%)意志(3%),语言(4%)文字(4%),决策(5%)授权(5%)策划(5%)创新(5%),大政方针(5%)业务法规(5%)民主性(3%)自我批评(2%)事业心(5%)主动性(5%),智体 15%,专业知识(3%)知识面(2%),不合格,一般,良好,出色,得分输入业绩考评系统，作为个人升迁机会的重要参考值,21,关键业绩指标的选择原则,选择原则,效益类指标以投资资本回报率、自由现金流和利润总

15、额为核心，但根据职位影响力及业务性质作出选择营运类指标根据各业务单元的核心任务而定与发展战略相一致突出战略的核心驱动因素由投资资本回报率树推演而出，分为销售收入类、成本费用类和投资控制类（固定资产、营运资本）各类指标都必须有明确的计算方法和数据来源尽可能使用财务报表中已存在项目来设计关键业绩指标受约人对业绩指标具有较大影响力,业绩考核中常用的关键业绩指标,投资资本回报率(ROIC)是最重要的效益类指标因为它能综合反映营运效益及投资效益息税前利润(EBIT)，利润净额与自由现金流(FCF)都是需向资本市场披露的重要财务数据，但与ROIC相比，片面性较大，所以权重相对要低根据公司当年战略侧重点选择

16、指标与权重，指标可分几大类销售收入激策指标成本费用控制指标固定资产支出控制指标营运资本控制指标员工满意度能体现基层对公司策略、文化和机制的认同常由360o民意测验而定,效益类营运类组织类,22,选择业绩指标必须配合业务的关键成功因素,确定业务关键成功因素,使关键成功因素与关键业绩指标相匹配,确保适用性,确定战略业务单元/战略单 元的关键成功因素根据关键成功因素的重要性对其进行排序设定目标,确定每个关键成功因素对应 的关键业绩指标确保完整性避免重复,从上至下保持一致控制与衡量一致从下至上可获得数据,成为市场规模的领导者,每个业务单元均形成一定的市场份额/销售额销售额增长率市场份额,成为低成本营运

17、者,成本占收入的比例,提供优质一流服务,客户对服务的满意度指数反应时间客户投诉次数,举例,业务关键成功因素,关键业绩指标,23,有效的关键业绩指标的基本特征,原则,解释,职责业绩的体现力,突出重点,可衡量性/可定量分析性,可理解性,可控制性,从被衡量前后的职责界限出发，选择对其业绩好坏最具有体现力的指标,应可以被及时准确客观的衡量,应对被衡量者是简单明了的,被衡量者应有能力在合理时间范围内影响指标，并导致业绩的改进,数量一般为5-8个,关键业绩指标必须满足以上所有的原则才能有效地驱动业绩的改善,24,关键业绩指标只衡量经营成果中的可影响部分,经营成果,经营决策及其执行,市场条件,政府监管,自然

18、资源条件,销售策略成本策略投资与资产管理策略,市场规模劳动力市场价格,价格管制关税,天然气候土地资源,关键业绩指标的衡量领域,25,关键业绩指标体系应贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持指标一致性,强调效益,强调经营运作,总公司高级领导层,业务单元领导层,业务单元管理人员,操作员,净收入，业务单元的投资资本回报率按业务种类计的贸易额和利润支出(固定和变动成本),部门净收入，利润部门支出部门员工满意度,产量/销售额重要客户满意程度产品合格率,一致的数据库,总公司和各板块的税前利润净现金流量投资资本回报率(ROIC),在每个管理层次，都可以适当程度地定义和分解关键业绩指标，但是这些关键业绩指标的

19、基础是一致的数据库,产品部管理人员,产品部营业额产品部支出,26,关键业绩指标权重设定的具体政策,考核类别,指标的选择及权重考虑：充分体现指标对公司价值创造的影响,投资资本回报率(ROIC)是最重要的财务指标占最大权重,因为它能综合反映营运效益及投资效益利润总额(EBIT)与自由现金流(FCF)都是需向资本市场披露的重要财务数据，但与ROIC相比，相对片面，所以权重略低根据公司当年战略侧重点确定权重总体内容少，权重小员工满意度较为重要,效益类,营运类,组织类,设定通则,负有损益责任的正副职经理的效益类指标权重大越往基层营运类指标权重相对效益类指标权重逐渐增大在每类指标中分主要及次要两级。主要指

20、标权重一般为次要指标的两倍。同级指标的权重一般相等,27,管理人员关键业绩指标类别间的权重依其职层不同而不同,职等,权重分配(100%),总裁,业务板块总经理,业务板块副总经理（主管业务单元）,产品部经理,60%,60%,40%,30%,30%,30%,55%,65%,10%,10%,5%,5%,效益类,营运类,组织类,28,关键业绩指标的目标值,目标值确定原则,目标值确定方法,足够的挑战性上、下级目标的一致性保证客观公正充分沟通和认同是一致性的保证一经设定,原则上不再轻易改动,首先确定公司总部基于其战略希望达到的关键目标(如投资资本回报率)，自上而下层层推进目标的确定综合考察多方面的信息依据

21、过去三年的历史数据同国际、国内的业绩最佳典范比照对未来合理的预测对称使用考核长期和短期利益的关键目标,29,关键业绩指标值由基本目标与挑战性目标共同构成,100,200,0,定义,对应业绩分值,正好完成对岗位所期望的工作水平考虑可达到性根据公司预算和经营计划而定,100,对完成业绩的最高期望值考虑挑战性参照业绩围绕基本目标的变化弹性而定，应高出公司预算和经营计划目标,200,基本目标,挑战性目标,业绩得分,基本目标,挑战性目标,业绩指标完成情况,基本目标越接近零,挑战性目标与基本目标的比例越大历史业绩越好,业绩提高的余地越小,挑战性目标与基本目标的差距越小,30,业绩合同是高层管理的有力工具,

22、合同签订提供建议,*财务部门（不包括风控）例外,主管板块副总裁及模块总经理,模块副总经理（主管业务单元）,总部职能部门领导,模块职能部门经理*,业绩合同,业绩合同,业绩合同,业绩合同,业绩合同,业绩合同,可选择作与不作,31,业绩合同(样板),受约人姓名：,职位：财务部总经理,工作代码：,级别：,业务单位：,职能部门：财务部,合同有效期：,签署日期：,发约人姓名（1）：,职位：主管副总裁,发约人姓名（2）：,职位：,权重类别,效益类指标：20%营运类指标：25%组织类指标：5%工作目标完成效果评价：50%,关键绩效指标,效益类指标,集团总体投资资本回报率,集团总体现金净流量,营运类指标,组织类

23、指标,工作目标完成效果评价,权重,单位,基本目标,挑战性目标,实际,分数,加权平均,年 度 总 结,工作目标与目的设定参考,1.集团资金周转能力,2.财务分析准确及时,评估标准及时间参考,实际业绩,权重参考,级别,及时满足全集团的资金需求，包括营运、投资、和偿还债务,及时向总裁领导班子提交整个集团及各板块财务状况的分析报告以及帮助高层决策,70%,30%,业绩总分：,百分比,15%,万元,10%,5%,百分比,50%,本部门管理费用,总融资成本,元,百分比,不良资产清算率,员工满意度,5%,百分比,5%,10%,百分比,32,职能部门考核评分标准参考表财务部总经理,工作目标,5分（优异）,4分

24、（超出期望值）,3分（达到期望值）,集团具有良好资金周转能力,未来出现资金短缺或延误，未导致任何不良后果，且筹资成本低廉,未出现资金短缺或延误，未导致任何不良后果，但筹资成本较高,偶尔出现资金短缺或延误，基本未导致不良后果,偶尔出现资金短缺或延误，未导致丧失营运商机或被起诉，但影响投资项目进展,经常出现资金短缺或延误，导致营运中丧失商机，计划中的投资项目被拖延，或被债权人起诉，造成严重不良后果,2分（需要相当改进）,1分（需要重大改进）,财务分析准确及时,财务分析提交及时财务数据准确全面,财务分析提交及时财务数据准确、全面,财务分析提交基本及时财务数据较准确也较全面,财务分析提交较及时财务数据

25、基本准确,财务分析滞后财务数据不准确分析无深度,分析深入、严谨，能令人信服地揭示集团或某业务单元深层问题，对高层决策起到关键作用,分析深入，对高层决策有重大帮助,分析较深入，对高层决策有帮助,但分析较浮浅，对高层决策无重大帮助,对高层决策无帮助,得分,得分,33,议题,业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要体现在业绩合同其灵魂是关键业绩指标(KPI)业绩需要跟踪管理激励与业绩挂钩,34,程序二：业绩合同完成情况的定期跟踪,主要工作,定期收集数据,分析及统计结果,公布结果,采集量化指标的季度完成数据,完成情况与分配到各季度的目标值进行比较,向上、向下通报本季度业绩完成情况分指标表扬超额完成

26、单位和鞭策未达标单位,35,业绩管理跟踪体系的必备要素,需要业务板块及业务单元人事系统熟悉并掌握整个体系运作流程及其与薪酬制度的衔接需要业务板块及业务单元各单位各部门管理人员充分参与并支持工作的开展需要理清组织机构及工作职责中界面模糊、层级混乱的部分需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识，并树立以业绩为衡量标准的意识需要完善财务信息系统并规范生产经营统计工作，以提供客观充分的考核依据,人员,组织,信息,36,高效的信息管理是业绩体系的重要支持条件,建立内部业绩信息采集系统 动态的业绩信息分析与反馈 计算机技术的应用,37,管理信息系统主要通过关键业绩指标(KPI*)报告向高层领导提供决策

27、数据来源,主要工作参与人输出,高层领导根据管理的需要选择KPI并列成清单总裁财务部总经理企划部总经理人力资源部总经理KPI清单,相关部门(财务、人力资源部)解释KPI清单，明确KPI的计算和分析方法，以及原数据来源信息中心设计KPI的报告格式财务部人力资源部相关业务部门信息中心KPI解释清单KPI报告模板,高层领导根据业务需要制定关键业绩指标（KPI）清单,信息中心在相关部门的帮助下设计KPI报告表格,信息技术部门根据KPI原始数据来源和使用人需要设计并完成数据输入和输出,定期输出KPI报告至使用人,信息中心根据原始数据来源和使用者需求，完成数据取得和输出的接口设计完善系统安全和授权措施，保证

28、系统的保密性信息中心所有相关部门KPI系统的输入输出接口设计,定期和按要求不定期的将KPI提交至使用人信息中心KPI定期及不定期报告,供高层决策者使用或向内外有关部门提供数据,*Key performance indicator,38,同时，管理信息系统也提供业绩合同中需要的KPI值，作为业绩评估的基础,成品业务群销量现金成本管理费用投资额,原始数据,处理原始数据计算KPI分析KPI数据将KPI数据和分析结果按要求输出,管理信息系统,.,KPI报告,总公司ROIC=净利=,业绩合同,公司总裁财务类指标ROIC=净利=,KPI类别,业绩合同,KPI,权重,目标,效益类,营运类,组织类,输入KPI

29、报告,输入业绩合同,39,月度业绩报表和程序,损益表,计划,实际,差距说明,销售收入-销售成本毛利润-经营费用+其他利润/收入-管理费用-财务费用税前利润-所得税 净利润,资产负债平衡表,现金流量表,资金使用表,重要项目、商品计划完成表,差距%,月度业绩汇报、汇总程序,工作,截止日期,各业务单元、业务板块完成各自的统计和分析(包括ROIC),每月六号,总部财务部完成公司汇总和总体分析(包括ROIC),每月十号,递交总裁和各级领导，月度总裁办公会讨论重大差距，季度考核会逐一考核,月度业绩报表,40,通过定期的进程汇报及指导会促进目标的实现,指导人,汇报人,汇报频率,公司总裁板块副总裁及总经理板块

30、副总经理（主管业务单元）,板块副总裁及总经理板块副总经理（主管业务单元）产品部经理,双月月半月,目标,共同总结和回顾现有合同目标完成情况，提出相应改进措施发约人听取目标的完成情况，提供相应指导加强各部门间的协调和合作不断加强员工对企业文化及价值的认同,41,季度/年度业绩考核会会议规则,需提交准备的材料：材料财务部门的月度/季度计划完成情况通报财务部门对本季度计划完成情况的差距分析及主要疑点(只呈报业务部门以外的与会人员)各业务板块/单元对自己的计划完成情况的差距分析及拟采取的举措,提前每月初1周3天,会议规则：考核会不只是为了揭示问题，解释说明理由，而是旨在共同解决问题各业务板块/单元对差距

31、的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表(不超过五页),会后后续活动：财务部总经理总结、下达会议结果，及会议责成解决的事项及负责人财务部跟踪以上事项的完成情况，及时在月报中通报,42,在考核会中，总裁/总经理牵头对业绩进行质询,目标完成得如何？(针对主要关键业绩指标),什么原因造成(无法)达成？,如何弥补？,总体该季度目标完成得如何？对全年的目标完成预期？上季确定的行动计划完成情况如何？有什么困难与障碍？各主要(尤其是关键业务)的目标计划完成得如何？各主要产品/服务的主要竞争对手的业绩情况如何？(对新项目)是否按计划进行？完成的困难是什么？(对沉淀不良资产)是否按计划清算？清算的效率如何(买方

32、，买价，交易方式等)？,外部环境的变化？宏观政策有无变化？对我们的意义是什么？主要竞争对手有无新举措？我们有无正确应对？主要的市场需求有了变化吗？我们有没有相应变化？内部的影响因素(主要驱动因素)？人力资源是否充足，配置是否得当？资金运用是否得当？别的部门/公司对你的支持是否够？,(针对提议的解决方法)这些举措与原计划中的战略有何不同？如何保证这些举措可以有相应的效果？财务估算如何？为什么这个举措需要多少人员和资金？如果没有这些举措，你还能做些什么？,43,经营业绩审核会的实施流程,采集汇总业绩完成情况,各层面的经营业绩审核会,总公司高层领导财务部各板块总经理财务部业务单元下属产品部,年度经营

33、总结,年度经营总结,年度经营总结,业绩审核会,通过业绩考核，了解业务进展，发现经营中的问题，并共同探讨解决方案,季度业绩达成总结,季度业绩达成总结,月度业绩达成总结,年度经营计划,年度经营计划,年度经营计划,年度经营计划,上报,上报,业务单元内的业绩考核会,总公司业绩考核会,板块内的业绩考核会,44,人事部在业绩考核程序中的职责,是依据考核办法组织业绩考核程序中各项工作的开展和按时完成计算被考核人的业绩合同综合得分和预定应得浮动薪酬量发现被考核人合同各项目得分中的异常现象并及时向上层领导反映,不是 不能在总裁班子没有批准的情况下改变业绩考核程序审计合同中每项实际完成值的准确性仅仅作简单汇总,4

34、5,议题,业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要体现在业绩合同其灵魂是关键业绩指标(KPI)业绩需要跟踪管理激励与业绩挂钩,46,与业绩挂钩的激励,主要工作,收集各种数据及考核表核实、统计各分数，并计算出业绩合同的综合值根据各指标达成率、能力及综合分数排名举行考核会,各级领导层按照分数及排名订出下年固定工资提高幅度根据浮动薪酬支付曲线及业绩合同及业绩合同综合分值计算个人年度奖金及股权按照业绩成就分类结果落实非物质奖惩,利用业绩类与能力类（个人素质）指标得分排名制作业绩矩阵各级领导层根据矩阵讨论及决定下属岗位的提升及免职,负责单位,人力资源部（处理、组织）财务部（收集、提供数据）,人力资源

35、部（牵头、提建议）各级领导层（决策）,人力资源部（牵头、提建议）各级领导层（决策）,47,工作内容,发放与收集各类考核表个人素质员工满意度收集财务数据收集营运数据,收集数据,业绩评分,核实与统计各项考核分数财务营运分数组织，个人素质分数按个人素质指标结果硬性排名，并给予分值计算业绩合同综合分值,召开考核会议,宣布沟通考核结果,年终业绩考核,负责单位,财务部（效益类指标）企划部（运营类指标）人力资源部(其它指标),人力资源部(处理)直接上级领导财务部(收集、提供数据),人力资源部（组织）领导层（决策）,48,将不同关键业绩指标完成分值加权平均得到业绩合同的综合分值,关键业绩指标(KPI)投资资本

36、回报率自由现金流,预算目标12%150亿,实际完成15%180亿,业绩分值(15%/12%x 100)125(180/150 x 100)120,权重15%10%,综合业绩分值,115,综合业绩分值=(关键业绩指标分值权重),计算18.7512,X,X,=,=,举例,49,如何计算业绩合同的分数及确定奖金及股权数值,效益类指标营运类指标组织类指标,效益类指标营运类指标组织类指标,实际完成,业绩合同目标,效益类指标 xx%营运类指标 xx%组织类指标 xx%,合同完成率,财务 xx xx%营运 xx xx%组织 xx xx%总积分XX,得分,权重,股票期权业绩奖金浮动薪酬,XXXXXXXXX,业

37、绩评分,浮动薪酬,+,:,工资上升幅度,50,业绩合同综合分值决定基本工资的增幅,基本工资增幅,综合业绩分值,原则基本工资的变动范围在该职等工资的70-130%根据两个因素决定基本工资加薪幅度：上年度业绩合同完成分值员工所在职等基本工资上限业绩越好，基本工资增幅越高标准达到上限将不再加薪,70,100,130,0%,5%,10%,51,业绩合同综合分值决定奖金数额,+,=,奖金,获得标准奖金额的百分比*,奖金支付曲线,80,100,200*,综合业绩分值,100%,200%,0%,综合业绩分值在80分以下的，没有奖金综合业绩分值为100分的，获得标准奖金额综合业绩分值在200分以上的，获得双倍

38、的标准奖金额其它的按上述三点确定的奖金支付曲线计算应得的奖金数额,*直接创造效益的一线业务员奖金可不封顶,52,业绩合同综合分值决定期权授予额,+,=,0,100,80,100,150%,200,期权/或类似期权的远期奖金,授予协议书,综合业绩分值,效益类指标,KPI,权重,目标,投资资本回报率利润总额自由现金流生产量生产成本营运资本 周转员工满意度,40%55%5%,业绩合同,运营类指标,组织类指标,实际分值,综合业绩分值,期权或类似于期权的远期奖金授予曲线,80,获得标准远期奖金的百分比,53,业绩后续管理及奖惩措施存在多种形式,加薪,现金奖励,股票或股票期权方案,对业绩卓越者说“干得好”

39、,张榜公布业绩结果,公开奖励,放假,渡假，旅行,聚餐，等等,提升,解雇,物质,认同,事业机会,非物质奖励,奖励和业绩后续管理引导价值取向激励人员发挥最大潜力,不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的最重要得因素都是它所代表的认同和欣赏,54,业绩考核的结果是人员变动的根本依据,超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬,业绩基于业绩评估打分，A/B/C或五分制强调结果/成就,低,中,高,高,低,中,能力潜力可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质,超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者25-40%业绩不佳者15-25%失败者5-10%,失败者淘汰出局,业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持,表现尚可保留原位,中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导,中坚力量进入下一个发展机会,表现尚可考虑发展,