集团公司员工培训方案.doc

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1、北京欣力克 存：办公室(行政序列)2010年6月版 行政文件XZ 下发：各部门北京欣力克有限公司人力资源管理培训方案 序言：本方案旨在提高员工自身业务水平和工作技能，培养员工良好的职业道德。有益于公司利益和公司形象，推动公司不断发展。人力资源管理理念与规划一、 指导思想与基本理念 1. 以人为本：（1）不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育人才团队，发挥人力资源团队规模效应；（2）不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能；（3）不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能；（4）不仅要利用内脑、而且要利用外脑。2. 公司通过吸纳成熟型人才、成长

2、型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。3. 公司开辟三个人才渠道：（1） 立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用；（2） 面向全国，吸纳高层次人才；（3） 注重与国际接轨，寻找留学生或外籍管理者、专家的支持。4. 在三个层面上开发人力资源：（1） 公司高层形成职业精英团队；（2） 公司内部实施全员培训；（3） 公司外部正面影响客户、公众。5. 用人原则：（1） 知人： 了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潜力；（2） 容人： 创造宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，允许改进自律；（3） 用人： 为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、发展、升迁的机会；（4） 做人： 以诚相待，与人为善

3、，宽容人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守， 以公司为家，与公司共荣辱；6. 持续开发人力资源，将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本；7. 人尽其才，人人都是人才。8. 公平竞争（1） 不拘一格、机会均等、任人唯贤；（2） 没有性别、籍贯、身体特征的偏见；（3） 没有校友派系、出身门户之见；（4） 没有领导个人用人偏好。9. 人才个体生涯成长规划与公司人力资源发展目标相互匹配，员工与公司一同成长。10. 保持公司一定的员工流动性。（注意一个度）（1） 过于稳定，造成一潭死水，没有竞争压力；（2） 流动过于频繁，造成队伍不稳、技术没有积累，反而流失。11. 实施工作多样性和工

4、作丰富性。打破员工岗位固定化和单一专长化模式，适时调换员工工作岗位和地点，或建立工作小组制，使职工做到一专多能或全能发展，保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。12. 建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会。13. 大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘人才。14. 对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才，要委以重任。二、 人力资源规划1. 首先对公司内部人力资源状况进行系统性清查。（1） 对明显不合格人员予以调整；（2） 运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估；（3） 对公司内部人力资源状况进行总体或分类统计。2. 与其他战略、经营、财务规

5、划协调。（1） 根据公司每年经营、财务计划指标，结合公司现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；（2） 提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；（3） 人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。3. 人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。4. 公司实行员工总额控制。（原则上控制）由公司一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。公司员工培训实施方法一、公司员工教育实施办法总则第一条 本办法依据本公司人力资源管

6、理理念制定。第二条 教育实施的宗旨与目的如下：(一)为加强人事管理，重视教育训练而提高员工的素质，施予适切的教育训练，以培养丰富的知识与技能，同时养成高尚的品德，处理业务能达成科学化，成为自强不息的从业人员。(二)使员工深切体认本公司对社会所负的使命，并激发其求知欲，创造心，使能充实自己不断努力向上，奠定公司基础。第三条 本公司员工的教育训练分为不定期训练与定期训练两种。 第四条 本公司所属员工均应接受本办法所定的教育，不得故意规避。不定期训练第五条 本公司员工教育训练由各部主管对所属员工经常实施。第六条 各单位主管应拟定教育计划，并按计划切实推行。第七条 各单位主管经常督导所属员工以增进其处

7、理业务能力，充实其处理业务时应具备的知识，必要时得指定所属限期阅读与业务有关的专门书籍。第八条 各单位主管应经常利用集会，以专题研讨报告或个别教育等方式实施机会教育。定期训练第九条 本公司员工教育训练定期训练每年二次分为上半期(四五月中)及下半期(十、十一月中)举行，视其实际情况事务、技术人员分别办理。第十条 各部由主管拟定教育计划，会同人力资源部门安排日程并邀请各单位干部或聘请专家协助讲习，以期达成效果。第十一条 本定期教育训练依其性质、内容分为普通班(一般干部员工)及高级班(副总经理以上干部)但视实际情况可合并举办。第十二条 高级干部教育训练分为专修班及研修班，由董事长视必要时随时设训，其

8、教育的课程进度另定。第十三条 普通事务班其教育内容包括一般实务(公务概况、公司各种规章、各部门职责、事务处理程序等)，本公司礼仪规范(待客接物的礼节及陶冶品格)等精神教育以及新进人员的基本教育。第十四条 普通业务技术班其教育内容应包括一般实务外，并重视业务技术管理。第十五条 高级事务班以其教育内容为具有业务企划，使得经营管理公司，善领导、统御部属，贯彻执行业务等有关主管必修的知识与技能。第十六条 高级技术班教育内容为通晓法规，了解设计，严格督导，切实配合工作进度，控制资材节省用料，提高技术水准等并视实际需要制订研修课题。第十七条 各级教育训练的课程进度另定。第十八条 各单位主管实施教育训练的成

9、果列为平时考绩考核纪录，以作年终考绩的资料，成绩特优的员工，可呈请选派赴国外实习或考察。第十九条 凡受训人员于接获调训通知时，除因重大疾病或重大事故经该单位主管出具证明得申请免以受训外，应即于指定时间内向主管单位报到。第二十条 教育训练除另有规定外一律在总公司内实施。第二十一条 凡受训期间中，由公司供膳外不给其他津贴。第二十二条 本办法经董事长核准后实施，修改时亦同。二、新进人员教育训练实施纲要第一条 凡新进人员教育训练，除人事管理规则及员工教育实施办法另有规定处，均依本纲要实施。第二条 本纲要所谓新进人员系指临时职员、试用人员、临时雇用人员及其他认为应接受训练的员工而言。第三条 本教育训练的

10、宗旨与目的如下：(一)为新进人员明了公司机构组织系统，进而了解本公司组织概况，各部室分管的事务经营方针，暨有关人事管理规章，能恪遵章则，竭诚操守业务。(二)使新进人员深切体认本公司远大的抱负，激发其求知欲、创造心，不断充实自己，努力向上，藉以奠定公司基础。第四条 本训练的实施得斟酌新进人员每批报到人数之多寡另行排订训练时间，经核准后即可依照本纲要实施。第五条 新进人员经训练后，视其能力给予调派适当单位服务，但依实际需要得先行调派各单位服务者容后始补训。第六条 凡经指定接受训练的人员，除有特殊情况事先经人事主管单位签报核准得予请假或免训者外，一律不得故意规避或不到，否则将从严论处。第七条 训练讲

11、习人员以部经理为主体，主管协助。第八条 训练课程的内容除以公司组织、各种管理章则、各部室掌管的事务及营业方针等一般基本实务教育外，精神教育同时配合实施。第九条 训练课程的编排及时间，得依实际需要另行制订。第十条 本纲要经董事长核准后施行，修改时亦同。培训管理制度 目的为规范培训，加强培训管理，提高培训成效。政策与程序1、 人力资源部负责安排、管理统一的培训项目及参与并参与督导各部门的内部培训。各部门应把每月培训计划及培训大纲与培训内容提前报人力资源部备案，以便人力资源部进行监督与统一管理。2、 人力资源部将把有人力资源部组织的培训大纲与培训内容提前报人力资源部备案，各部门应根据培训计划及员工的

12、排班情况安排并通知员工参加培训。并把培训名单报人力资源部。员工应按所安排的时间参加培训。3、 凡迟到、早退或不到者，人力资源部将比照考勤制度给予相应的处分。4、 每次课程结束后，人力资源部将安排考评。效果考评的形式为书面问卷结合口头问答及岗位抽查。岗位抽查指人力资源部就所讲授的课程内容是否被学员运用到实际工作中进行随机考核。书面考评，根据考评情况给予评分：80分以上为优秀 6080为中等 60分以下为不及格5、 凡每次考评不及格者，降职一级。待重考合格后，回升原职位。考评优秀者将视情况予以奖励。6、 人力资源部将建立员工培训档案，记录员工所接受的培训课程，考评成绩等。此培训考评结果将作为评选优

13、秀员工、员工晋升、调整工资等的依据。员工在职训练制度 第一条 目的 为提高本公司从业人员素质，充实其知识与技能，以增进工作质量及绩效。 第二条 适用范围 凡本公司所属从业人员的在职教育训练及其有关作业事项均依本细则办法。 第三条 工作职责划分 （一）教育训练部 1全公司共同性训练课程的举办。 2全公司年度、月份训练课程的拟定、呈报。 3训练制度的制定及修改。 4全公司在职教育训练实施成果及改善对策呈报。 5共同性训练教材的编撰与修改。 6训练计划的审议。 7训练实施情况的督导、追踪、考核。 8外聘讲师担任公司全体在职教育训练的举办，每季一次为原则。 （可适当调整）9全公司派外训练人员的审核与办

14、理。 10派外受训人员所携书籍、资料与书面报告的管理。 11其他有关人才发展方案的研拟与执行。 12各项训练计划费用预算的拟定。 （二）各部门（单位） 1全年度训练计划汇总呈报。 2专业训练规范制定及修改，讲师或助教人选的推荐。 3内部专业训练课程的举办及成果汇报。 4专业训练教材的编撰与修改。 5受训员完训后的督导与追踪，以确保训练成果。 第四条 训练规范的制定 （一）教育训练部应召集各有关部门共同制定“从业人员在职教育训练规范”，提供训练实施的依据；其内容包括： 1各部门的工作职务分类。 2各职务的训练课程及时数。 3各训练课程的教材大纲。 （二）各部门组织机能变动或引进新技术使（制程）经

15、营条件等变化时，教育训练部即应配合实际需要修改训练规范。 第五条 训练计划的拟订 （一）各部门依训练规范及配合实际需要，拟订“在职训练计划表”，送教育训练部审核，作为训练实施之依据。 （二）教育训练部应就各部所提出的训练计划汇编“年度训练计划汇总表”，呈报人事部核签。 （三）各项训练课程主办单位应于定期内，填写“在职训练实施计划表”，提报呈核后，通知有关部门及人员。 （四）临时性训练课程，需填写“在职训练实施计划表”，呈核后实施。 第六条 训练实施 （一）训练主办部门应依“在职训练实施计划表”按期实施并负责该项训练全盘事宜，如训练场地安排、教材分发、教具借调，通知讲师及受训单位等。 （二）如有

16、补充教材、讲师应于开课前一周将讲义原稿送教育训练部统一印刷，以便上课时发给学员。 （三）各项训练结束时，应举行测验，由主办部门或讲师负责监考，测验题目分三四种，由讲师于开课前送交主办部门。 （四）各项在职训练实施时，参加受训学员应签到，教育训练部应确实了解上课、出席状况。 （五）受训人员应准时出席，因故不能参加者应办理请假手续。 （六）教育训练部应定期召开检查会以评估各项训练课程实施成果，并记录，送交各有关单位参考予以改进。 （七）各项训练测验缺席者，事后一律补考，补考不列席者，一律以零分计算。 （八）训练测验成绩成果报告，列入考核及升迁参考。 第七条 训练成果呈报 （一）每项（期）训练办理结

17、束后一周内，讲师应将学员的成绩评定出来，记录于“在职训练测验成绩表”，连同试卷送人事部门，以建立个人完善的训练资料。 （二）主办单位应于每项（期）训练办理结束后一周内填报“在职训练结报表”及“讲师钟点费用申请表”，连同“成绩表”及“学员意见调查表”，送教育训练部门，凭以支付各项费用及归档。 （三）如需支付教材编撰费用时，主办部门应填写“在职训练教材编撰费用申请表”， 送相关部门核签后凭此予以支付。 （四）各部对所属人员应设定“从业人员在职训练资历表” （五）每三个月，各部门应填写“在职训练实施结果报告”呈人事与教育训练单位，以了解该部门最近在职训练实施状况。 第八条 训练评估 （一）每项（期）

18、训练办理结束时，主办部门应视实际需要分发“在职训练学员意见调查表”，供学员填写后与测验卷一并收回，并汇总学员意见，送讲师转人事部会签，作为以后再举办类似训练参考。 （二）教育训练部应对各部评估训练的成效，定期分发“训练成效调查表”，供各单位主管填写后汇总意见，并配合生产及销售绩效之推动比较资料分析评估训练之成效，做成书面报告，并呈核签后，分送各部及有关人员作为再举办训练的参考。 第九条 派外训练 （具备条件后可以推行）（一）因工作或升等任职新工作前的需要，各部门得推荐有关人员送教育训练部审议后，呈总经理核准后派外受训，并依人事管理规章办理出差手续。 （二）派外受训人员返回后，应将受训之书籍、教

19、材及资格证件等有关资料送教育训练部归档保管，其受训成绩亦应登录于受训资历表。 （三）派外受训人员应将受训所习知识整理成册，列为讲习教材，并举办讲习会，担任讲师传授有关人员。 （四）旅费报销单据应送教育训练部审核其派外受训资料是否缴回，并在报销单据上签注，如未经营审核，会计部门不予付款。 （五）本条款适用于参加公司外的训练，对因升迁、储备需要，于任职前可集中委托外协部办理训练，但每年以二次为限。 第十条 附则 （一）各项训练之举办，应尽量以不影响工作为原则，如逾下班时间一个半小时以上，或上下午均排有训练时，应由主办单位负责申报提供学员膳食，学员不得另报支加班费。 （三）从业人员之受训成绩及资历可

20、提供人事部门作为年度考核、晋升之参考。 员工招募、调配与考核一、 人员的招聘、筛选与录用 1. 招聘录用原则（1） 广开才路、多种渠道（2） 人事部门统一公司的人事招聘、录用制度，供下属单位统一执行。可由各下属单位自行招聘，并报公司备案。（3） 人才来源突出籍贯、系统、毕业院校多元化。（4） 公司现有职工具有岗位竞争的优先权。立足于在公司现有员工中发现、使用、培养人才，招聘人才首先面向内部。（5） 确定用人标准时，不能一味“贪高（学历）求洋（留学）”，以适用人才为主。（6） 为便于集中岗前培训和降低招聘成本，招聘不宜零星而应成批进行。（7） 各部门的员工在性格特征、结构上互补。（8） 落实政府

21、的职业资格证书制度。职业技能鉴定制度； 主要针对蓝领职工，由政府劳动部门负责实施任职资格考试制度 主要针对白领职工，由政府人事部门负责实施 首批实行任职资格考试和注册制的，有律师、会计师、审计师、建筑师、房地产估价师、执业药师、国际商务师、导游、保险代理人、公务员、医师、医师、教师、编辑等2. 招聘渠道渠道1： 刊登招聘广告通过报纸、电台、电视、专业杂志、互联网络、马路张贴刊出广告，招聘资料投寄公司（国内公司一般谢绝来访），经初选后面试。优点： 传播范围大，挑选余地大；招聘广告留存时间较长；可附带作公司形象、产品宣传。缺点： 初选双方不直接见面，信息失真；广告费用支出较大；录取成功率低。适用于

22、各类公司、各类人才。渠道2： 人才招聘会参加定期或不定期举办的人才交流会、人才市场、人才集市。优点： 双方直接见面，可信程度较高；当时可确定初选意向；费用低廉。缺点： 应聘者众多，洽谈环境差；挑选面受限。适用于初中级人才，或急需用工。渠道3： 职业介绍所与就业服务中心 （较适用于工程部监察员等岗位）一般由职业中介机构撮合或检索其人才资源库，实行单向（或双向）收费。优点： 介绍速度较快，费用较低。缺点： 中介服务普遍质量不高。适应于初中级人才，或急需用工。渠道4： 委托猎头公司将用人要求和标准转告猎头公司，委托寻求合适人才。优点： 能找到满意人才，比公司自己招聘质量好，招聘过程隐密、不事声张。缺

23、点： 招聘过程较长，各方反复接洽谈判；招聘费用昂贵，须按年薪的一定比例支付猎头费。适用于物色高级人才。渠道5： 大专院校公司派员到大专院校招聘应届生，与求职者面谈。有的邀请候选者预先到公司实习。优点： 双方了解较充分；挑选范围和方向集中，效率较高。缺点： 应聘者流动性过大，有时需支付其旅费和实习费。用于招募发展潜力大的优秀新人才。渠道6： 职业学校与大专院校招募类似。渠道7： 员工内部保荐（较适用于设计师等岗位）员工推荐其亲戚、朋友、熟人、同乡、校友到公司工作，或为其担保。优点： 用人较为可靠，招募费用较低。缺点： 较难做到客观评价和择优录用，容易形成小团体和裙带关系。主要招用初级劳工和核心人

24、员。渠道8： 安置退役军人（可以为公司赢得良好的社会效应）按政府法令接收退伍人员到公司工作，有的是指令性，也可以是双方选择，主要发挥其专业优势和军队优秀传统。3. 筛选与录用程序（1） 初选式（面试）。人事主管对求职者作初步估计，决定下一轮的候选者。（2） 求职材料整理。通过求职者填写的申请表来掌握其初步信息，筛选出可供面试者。（3） 深入的面试。由人事部主持，由有关各方组成招聘专家组。主要了解求职者的更多信息：求职者的激励程度；个人理想与抱负，与人合作的精神。（4） 核实与评价。有关应聘材料、证件的真实性核对、调查，教育程度与经历评估。（5） 就业测验：智力测验。测试学习、分析、解决问题的能

25、力，包括表达、计算、推理、记忆和理解能力技能测验。测试某些具体工作所需的特殊技，如手的灵巧程度、手与眼的协调程度。熟练度测验。测试某些具体工作所需的熟练程度，如打字、操作电脑、速记。个性测验。测试其其性格类型、事业心、成就欲望、自信心、耐心。职业倾向测验。测试其对某些职业的兴趣和取向。以上这些测验有的与面试同时进行，有的在工作现场或模拟情景，甚至可以委托专业的人才测评机构测试。（6） 体格检查（7） 建议录用（8） 顶头上司的面试（9） 录用，进入公司试用期以上步骤并不是对每位申请者都是必须的，有的可以跳过。4.人职匹配理论一般来说，不同性格的人与不同职位之间有最相适应的关系，据此可作为人员录

26、用和岗位调配的依据。二、 人员调配1. 根据公司内外人力资源供求状况的调配措施2. 进行人才梯队建设（1） 根据过去的人事经验和对未来的职位预测，确定每年职位变动和任命比例。（2） 为每一个重要职位，进行后备干部梯队建设。主要根据年龄和现职位年数（及其他因素）筛选。对每个职位的后备人员划分为以下几类： 可（应）立即提升 可1年后提升 将来可能提升 令人满意但不能提升（3） 将不同年龄组的中高级管理人员合理分配在公司各个层面，即要老中青三结合。（4） 坚持把有潜力的年轻人员在其工作早期阶段，给予机会，在同一管理层下的各部门内工作，以拓宽其工作经验和管理视野。（5） 打破人才本位主义，谨防部门主管

27、为局部利益，隐藏可提升的人选，不愿让其供全公司统一调用。（6） 注意各部门人才稀缺、富余不平衡的状况，把可能积压的人员疏导到其他部门。3.实行从公司内部优先调配的人事政策这有助于提高员工士气和期望，使有前途的员工更愿效力。对大型公司，其内部人才济济时是较为可行的，但完全靠内部调配的一些弊病。4.实行公开竞争的人事政策可实行公开竞争的人事政策，公司内外部公平竞争职位。从另一个方面讲，从外部调配人员，有利于带进新思想，注入新鲜血液，对内部自以为有继承权的人员形成竞争压力。西方公司常常从外界选拔高级主管。5. 考虑彼得原理的效应彼得指出： 人们常常被提拔到他们能力不能胜任的级别上。尤其在某一职位上取

28、得成就后，往往使他被提升到力不能及的更高职位上，即提升“过了头”。所以在公司人事调配中，对有功之人应按职位与能力匹配原则进行，不足之处靠其他奖励措施弥补。三、 绩效考核1. 考核目的（1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。（2） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。（3） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。（4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。2. 考核原则（1） 对公司的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。（2） 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。（

29、3） 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。（4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。（5） 提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。（6） 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。3. 考核时间（1） 分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。（2） 基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至34年。4. 考核指标体系公司考核指标体系对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重

30、。对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。5. 考核人与考核形式（1） 直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。（2） 间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评价。（3） 同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于中层职员。（4） 自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。（5） 下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当

31、老好人。可改进用无记名评价表或问卷。（6） 外部的意见和评议。由外协单位、供应商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的公司（单位）职工进行评价。（7） 外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。（8） 现场考核或测评。专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。6. 考核办法（1） 查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。（2） 定期考核。视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础

32、积累考核资料。（3） 书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。（4） 考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。（5） 重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。（6） 比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。目前绩效考核的方法很多，可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。7. 考核结果的反馈（1） 考绩应与本人见面，具体方法有：通知和说服法主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最

33、后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。通知和倾听法主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。解决问题法主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。（2） 为避免引起被评人反感、抑制，应注意：不要责怪和追究被评人的责任和过错；不要带有威胁性，教训下级；不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；对事不对人；保持双向沟通，不能上级单方面说了算；创造轻松、融洽的谈话氛围。（3） 典型考核后的面谈技巧：对考核优秀的下级 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划 不必对下级许愿诱惑对考核差的下级 帮助具体分析差距

34、，诊断出原因 帮助制定改进措施 切忌不问青红皂白、兴师问罪对连续绩差、未显进步的下级 开诚布公，让其意识到自己的不足 揭示其是否职位不适，需换岗位对老资格的下级 特别地尊重，不使其自尊心受伤害 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑 耐心并关心下级，并为他出些主意对雄心勃勃的下级 不要泼凉水、打击其上进积极性 耐心开导，阐明公司奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距 激励其努力，说明水到渠成的道理如何提高招聘的有效性招聘是公司人力资源流入的主要途径，招聘效果的好坏直接影响到公司下一步发展战略能否顺利实现。招聘的有效性，可以从两个方面解释：一方面是在招聘人员的数量上考虑，招聘的结果是

35、否能够满足公司数量上的要求；另一方面是招聘的质量，新员工素质是否很好的达到了公司的用人标准。对于普通员工的招聘，往往侧重于前者，而对于知识型员工的招聘，则强调后者。 招聘过程，不单单是一个应聘人员的筛选过程， 它是公司与外界交往的一个重要窗口，特别是常年招聘的公司，应尤其注意在招聘活动中公司的形象宣传。因为招聘是一个双向选择的过程，特别是对知识型员工，公司招聘他们的过程也是他们在选择公司的过程。 1，对应聘者开诚布公招聘是为了让合适的人来公司工作。人事经理在对应聘人员介绍公司时，为了博得他们的好感，往往只倾向于谈论工作和公司的积极因素，同时去粉饰不那么吸引人的现实。他们不去帮助应聘人员客观地评

36、价个人技术和工作、组织目标间的适合程度。这样做会使应聘者对过高的估计了公司能够为他们达成的期望。在招聘过程中，应聘者与公司签定的“精神契约”会与未来工作中的现实感受相差甚远，这种差距很可能导致员工离职。 所以，对以应聘者，人事经理应该采取开诚布公的原则，客观、真实的介绍公司的情况。要让应聘者真实地了解个人在公司中可能的职业发展道路。当应聘者对公司有一个客观真实的认识的时候，应聘者会做出对个人和公司都适合的选择。这可能会使公司失去一小部分出众的应聘者，但为公司员工的稳定提供了保障。 2，部门经理参与招聘部门经理是未来员工的直接上级，所以在招聘过程中，应该让部门经理参与进来，由他来决定人员最终是否

37、录用。部门经理更加了解该岗位的技能要求，在技能考核中，部门经理能够发挥不可替代的作用。另外，人们不会为自己的选择后悔，部门经理会更加喜欢管理他亲自挑选的下属。3，考核应聘者的职业道德是岗位技能重要，还是职业道德重要？在鱼和熊掌不能兼得的情况下，一些人事经理会放弃对职业道德的考核。这种做法是错误的，因为能力越强的员工，如果职业道德不佳，他对公司的危害性也就越大。岗位技能可以培养，但人的道德一旦形成，就很难改善。人事经理不应试图在公司中改变一位员工的职业道德习惯，因为这会非常困难。 职业道德的考核不象考核岗位技能那么简单，他需要人事经理有一定的经验和策略。如果有必要，人事经理可以从侧面了解一下他在

38、以前单位的表现。 新员工培训计划表编号：拟定日期：受训人员姓名培训期间月日至月日止辅导员姓名学历部门专长职称项次培训期间培训日数培训项目培训部门培训员培训日程及内容1月日至月日止天职称：姓名：2月日至月日止天职称：姓名：3月日至月日止天职称：姓名：4月日至月日止天职称：姓名：5月日至月日止天职称：姓名：6月日至月日止天职称：姓名：经理： 审核： 拟定：新进员工教育成果检测表第1次评价第2次评价工作的流程1.了解工作的流程2.了解公司上下关系的重要3.了解公司横向的联系、合作关系4.了解与同事间的和睦的重要性5.做一件工作必定有始有终指示、命令的重要性1.了解上司的指示、命令的重要性2.将上司的

39、指示、命令记录备忘3.指示、命令若有不明了之处，必定确认到懂为止4.复诵指示、命令，加以确认5.遵守指示、命令工作的步骤、准备1.了解工作步骤的重要2.了解工作准备得当，进展就顺利3.了解工作步骤的组织方式4.了解工作的准备方式5.按照步骤、准备程序完成工作报告、联络、协商1.了解报告、联络、协商是工作的重点2.报告时，先讲结论3.联络应适时，简要4.了解协商可以使工作顺利完成5.即使被挨骂的事也向上司报告、联络、协商工作的基本1.学会工作上使用的机器、工具的操作方法2.了解公司的工作大部分都要靠团队合作来完成3.了解会议或洽商的重要4.了解会议或洽商时应有的态度5.了解工作上完成期限或交货期

40、的重要分配各单位 寻求意见自己示范让别人示范新进员工教育内容检查表第1步骤公司的概要月日地点讲师：1.公司的目的是什么2.本公司的经营理念与历史3.公司的组织4.各部门的工作5.公司产品的基本知识6.何谓利益7.底薪、津贴的说明 第2步骤商业基础礼仪月日地点讲师： 1.修饰外表的重要2.上班、下班时的规则3.问候、措词的基本4.了解工作的流程5.致力于工作的态度6.访问的应对方式7.拜访的规则8.电话的打法、应对法9.与上司或同事的交往方式 第3步骤应用于工作月日地点讲师： 1.指示、命令的接受方式2.工作的步骤、准备3.报告、联络、协商的重要性4.工具、机器的使用法5.协助、团队精神的重要6

41、.面对会议、洽商7.整理、整顿、决算的重要必性新员工培训成果检测表（1）公司的经营理念 第1次评价第2次评价1.了解公司的经营理念2.随口能背出经营理念3.会逐渐喜欢经营理念4.以经营理念为荣5.以经营理念为主题，写出感想公司的存在意义1.了解公司的社会存在意义2.了解本公司的社会使命3.了解何谓利益4.了解创造利益的重要5.了解什么是工资与福利公司的组织、特征1.以简单的图解表示出公司的组织2.了解各部门的主要业务3.了解公司的产品4.能说出公司产品的特征5.能说出公司的资本额、市场比例等数字热爱公司的精神1.了解公司的历史概况2.了解公司创业者的信念3.了解公司的传统4.喜欢公司的代表颜色

42、或标志5.由内心产生热爱公司的热忱业界的理解1.能说出公司所属的业界2.了解业界的现状3.了解公司在业界的地位4.能提出如何提高公司在业界的地位5.强烈地关心业界的整体动向新员工培训成果检测表（2）修饰外表的重点第1次评价 第2次评价1.服装整体而言有干净整洁、稳重的感觉2.（女性）不浓妆艳抹，（男性）得水不擦太浓3.服饰配件或手表等搭配不会不对称、或过于华丽4.头发不会脏乱、不随便染发5.鞋子不会肮脏上班、下班的规则1.比上班时间更早到公司2.早晨的问候很清脆、有精神3.不会在下班时间之前就收拾准备回家4.整理收拾桌上或周围东西后才下班5.下班时的招呼也都确实做到公司的组织、特征1.以简单的图解表示出公司的组织2.了解各部门的主要业务3.了解公司的产品4.能说出公司产品的特征5.能说出公司的资本额、市场比例等数字问候、措词1.与上司或同事打招呼应清脆、愉快2.措词不会像学生时代那样草率3