毕业设计论文施工项目管理规划研究.doc

《毕业设计论文施工项目管理规划研究.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《毕业设计论文施工项目管理规划研究.doc（41页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、摘要建筑企业是项目业务导向型企业，施工项目是建筑企业经营生产的出发点和落脚点，是建筑企业利润的源泉施工项目管理的好坏决定着建筑企业的市场份额，只有占领了更多的市场份额，建筑企业才能不断的发展壮大，施工项目的管理是建筑企业研究的永恒课题，各建筑企业都非常重视，并投入了很大的精力进行研究，对施工企业来说，从理论上系统进行研究，并不断总结实践中的经验才能进一步搞好施工项目的管理，才能提高项目的效率，进而提高建筑企业的效益。研究施工项目管理的特点，对于揭示施工项目管理的规律，诠释项目管理的内涵，具有重要的意义，施工项目管理作为工程项目管理的重要组成部分，是其全过程中一个非常重要的阶段，两者的广义特点有

2、其相同之处，区别主要是管理的范围不同。投标施工组织设计的施工方案如果无特殊规定，一般可表现方案的一定的选择性。一是对施工方案的评价、对比、选择，对已选定的施工方法合理性的论证；施工机械的选择，包括主要施工机械设备的类型、数量、功率等；主要项目施工方法：包括主导施工过程的施工方法，关键部位的施工方法及特殊部位的施工方法；冬雨委和特殊地理环境的施工措施，包括季节性和特殊地区的施工保证质量、安全的技术措施。它能实现项目的组织、计划、控制之间的联系，使这些活动的开展建立在一个共识的基础上，进而提高企业的工作效率。由于项目是一次性的，项目部也是一次性的，每一个项目部都是针对一个特定的工程项目而组建的临时

3、管理机构，项目目标完成即工程完工，项目部也应随着解散，但项目部成员去向问题应明确的安置。它不同于企业内部的职能部门，有其独特的职能。关键词:施工项目管理、规划、目标管理、项目结构分解目录1.引言42.施工项目管理概述52.1项目管理的发展史52.2项目管理在我国的应用与发展62.3施工项目管理的基本概念和特点72.3.1施工项目管理的定义、特点72.3.2工程项目管理和施工项目管理的共同特点72.3.3施工项目管理的具体特点82.4施工项目管理的主要内容82.5施工项目管理的基本过程92.5.1投标、签约阶段92.5.2施工准备阶段92.5.3施工阶段92.5.4竣工验交阶段93.投标签约阶段

4、施工项目管理规划93.1招标程序93.2投标程序113.3编标工作114.施工项目管理实践规划124.1施工项目目标管理124.1.1施工目标管理的概念124.1.2施工项目目标体系的构成内容124.1.3施工项目目标间的相互关系134.2施工项目分解结构134.2.1施工项目分解结构的定义144.2.2施工项目分解结构的目的144.2.3施工项目分解结构的步骤144.2.4施工项目分解的方法144.3施工项目组织规划164.3.1基本概念164.3.2项目组织设计依据164.3.3项目组织设计的内容184.4施工项目进度规划184.4.1确定项目的各项活动184.4.2确定活动顺序184.4

5、.3时间估算194.4.4编制时间进度计划194.5施工项目质量管理规划204.5.1施工项目质量和质量规划204.5.2施工项目质量规划的依据204.5.3施工项目质量规划编制的程序214.6施工项目成本管理规划224.6.1施工项目成本管理的对象和内容224.6.2施工项目成本管理规划的作用234.6.3成本规划的原则244.6.4成本计划的编制244.7施工项目风险管理规划254.7.1施工项目实施的干扰因素264.7.2风险的分类264.7.3风险成本274.7.4施工项目风险管理规划275.西安印钞厂四十三号工房降噪项目实例285.1项目背景285.2项目目标的描述285.2.1结束

6、条件285.2.2最终交付成果285.3组织管理设计295.3.1组织管理机构295.3.2项目管理办公室295.3.3项目职能分配表305.4分工分解结构305.5人力资源使用计划325.6费用分解335.7编制项目计划345.8成本分析345.9风险分析365.10项目状态分析与项目进展报告365.10.1状态概括365.10.2项目进展状态报告366.我国施工项目管理规划存在的问题及对策366.1我国施工项目管理存在的主要问题366.1.1项目管理不规范，内部凝聚力弱，管理水平低小376.1.2项目部职能不明、分工不细376.1.3责任分工不明确，利益分配不公386.1.4施工企业制约力

7、不足386.1.5项目管理机构庞大，加大了施工成本396.1.6项目经理素质低，难以发挥项目管理的优势396.2对策建立施工项目管理运行机制39参考文献40施工项目管理规划研究 38施工项目管理规划研究1.引言建筑企业是项目业务导向型企业，施工项目是建筑企业经营生产的出发点和落脚点，是建筑企业利润的源泉，施工项目管理的好坏决定着建筑企业的市场份额，只有占领了更多的市场份额，建筑企业才能不断的发展壮大，施工项目的管理是建筑企业研究的永恒课题，各建筑企业都非常重视，并投入了很大的精力进行研究，对施工企业来说，从理论上系统进行研究，并不断总结实践中的经验才能进一步搞好施工项目的管理，才能提高项目的效

8、率，进而提高建筑企业的效益。施工项目管理规划是施工项目管理的重要一环，是施工项目管理的核心，是明确项目进行中要做什么，由谁做，什么时间做以及如何做的具体方案，是实践过程一般规律的总结。理论一旦形成就对实践具有指导作用。为了逐步提高施工项目管理水平，必须首先从理论上进行总结和研究，因此系统施工项目管理规划，对于增强建筑企业的竞争力具有非常现实的意义。项目管理是指利用系统工程的观点，理论和方法，对某种复杂的一次性任务进行全过程，全方位的管理。所谓一次性任务，是指这一次任务完成以后，不再有完全相同的另一项任务。所以称为单件性。即完成该任务的过程中要根据其结构特点、特殊要求、合同约定的质量、时间和预算

9、等进行工作，不能成批，也不会重复。项目管理的外延极其广泛，有多少种项目就有多少种项目管理，工程项目是项目的一大类，凡是最终产品与工程有关的项目都是工程项目，就工程项目而言，根据不同的管理主体又可分为建设项目、施工项目、监理项目和设计项目，施工项目管理是指施工项目主体为实现项目目标，利用各种有效的手段，对施工项目寿命周期全过程和各种施工生产要素所进行的计划、组织、指挥、控制和协调的行为过程。本文主要研究以建筑施工企业为管理主体的施工项目的管理问题。论文根据现代管理学和项目管理学的成果，紧密结合企业在施工项目管理中的经验、体会和教训，运用系统论的原理和方法，阐述和分析施工项目管理规划中存在的问题和

10、原因，采用理论和实际相结合的方法，提出相应的对策。本文主要对施工项目管理规划以下几个方面进行了研究。2.施工项目管理概述2.1项目管理的发展史项目管理经历了从低级到高级阶段的发展过程，从其产生到形成完整的学科，大体经历了以下四个阶段：（1）项目管理的产生阶段这一阶段从远古到20世纪30年代以前有项目就有项目管理，因此西方人提出，人类最早的项目的管理是埃及的金字塔和中国的长城。但是，直到20世纪初，项目管理还没有形成行之有效的计划和方法。没有科学的管理手段，没有明确的操作技术标准。因此对项目的管理还只是凭个人的经验，智慧和直觉，依靠个人的才能和天赋，根本谈不上科学性。（2）项目管理的初始形成阶段

11、这一阶段从20世纪30年代初期到50年代初期，本阶段的特征是用横道图进行项目的规划和控制。第二次世界大战前夕，横道图已成为计划和控制军事工程与建设项目的重要工具，横道图又称条线图，由亨利甘特于1900年前后发明，故又称为甘特图，甘特图直观而有效，便于监督和控制项目的进展情况，时至今日仍是项目管理，尤其是工程项目的常用方法，但是，由于甘特图难以展示各工作环节间的逻辑关系，不适应大型项目的需要。（3）项目管理的推广和发展阶段这一阶段从20世纪50年代初期到70年代末期。进入50年代以后，美国军界和各大企业的管理人员纷纷为管理各类项目寻求更为有效的计划和控制技术。在各种方法中，最为有效和方便的技术莫

12、过于网络计划技术，网络计划技术克服了甘特图的缺陷，能够反映项目进展中各工序间的逻辑关系。网络计划技术的出现，给管理科学的发展注入了活力，它不仅促进了1957年出现的系统工程，而且使第二次世界大战中发展起来的运筹学也得到了充实，网络计划技术也由此而成为一门独立的学科，项目管理因之更加充实，并逐渐发展和完美起来。（4）项目管理的成熟和完善阶段这一阶段是从70年代末到现在。在这一阶段，项目管理在理论和方法上，得到了更加全面深入的探讨，逐步把最初的计划和控制技术与系统论、组织理论、经济学、管理学、行为科学、心理学、价值工程、计算机技术等以及项目管理的实际结合起来，并吸收了控制论、信息论及其他学科的研究

13、成果，发展成为一门较完整的独立学科。2.2项目管理在我国的应用与发展我国进行工程项目管理的实践活动源远流长，至今有两千多年的历史。我国许多伟大的工程如都江堰、长城、故宫等都名垂青史，反应了我国工程项目管理的水平和成就。然而，由于各种原因，我国大规模的工程项目管理实践活动，并没有系统地上升为工程项目管理的理论和科学，在工程项目管理科学理论上是一片盲区，更谈不上按工程项目管理模式组织建设了，直到上世纪70年代末80年代初，工程项目管理理论首先从西德和日本分别引进到我国，之后，其他发达国家特别是美国和世界银行的工程项目管理理论和实践经验也随着文化交流和项目建设陆续传入我国，并结合建筑施工企业管理体制

14、改革和招投标制推行的有利时机，在全国许多建筑施工企业和建设单位中开展了工程项目管理的试验。我国工程项目管理的发展具有以下三个阶段的特点：（1）引进阶段国外工程项目管理在我国的试验是我国第一个利用世界银行贷款并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程布鲁格水电站引水系统工程。1982年国际招标，1984年11月开工，1988年7月竣工。在四年多的时间里，创造了著名的“布鲁格工程项目管理经验”，它极大地促进了我国工程项目管理从理论到实际的发展。（2）吸收阶段法制化管理促进了工程项目管理的科学化。改革开放以来，政府在加大力度培育资金市场、建筑市场的同时，在工程建设领域和建筑行业先后颁布实施了

15、一系列法律、法规和管理条例，如招投标法、建筑法、建筑工程质量管理办法等，对从事工程项目管理人员实施资质认证制、市场准入注册制等。这些都从法律的角度保障了工程项目管理的科学方法，科学程序在工程建设中的规范化运用和实施，有力地推动了我国的工程项目管理发展。（3）实践阶段我国对国外工程项目管理理论从引进、吸收、试验、实践到现在，从理论运用到工程项目管理实践、理论研究和探索，都取得了可喜的成绩。1987年在推广布鲁格工程经验的活动中，已开始探索和研究适合于我国国情的工程项目管理理论，建设部提出了在全国推行项目法施工的理论，并展开了广泛的实践活动。项目法施工的内涵包括两个方面的含义：一是转换建筑企业的经

16、营机制，二是加强工程项目管理，这也是企业经营管理方式和生产管理方式的变革，目的是建立以工程项目管理为核心的企业经营管理体制。1994年建设部召开了“工程项目管理工作会议”，明确提出，要把项目法施工包含的两个方面内容的工作向前进一步推进，强化工程项目管理，继续推行并不断扩大工程项目管理体制改革。这标志着工程项目管理在我国已步入应用发展的新时期。2.3施工项目管理的基本概念和特点2.3.1施工项目管理的定义、特点施工项目管理的定义，有多种归纳和解释，一般来说，施工项目管理是施工企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行计划、组织、监督、控制、协调等全过程、全方位地管理，实现按期、优质、安全、低耗

17、的项目管理目标。研究施工项目管理的特点，对于揭示施工项目管理规律，诠释项目管理的内涵，具有重要的意义，施工项目管理作为工程项目管理的重要组成部分，是其全过程中一个非常重要的阶段，两者的广义特点有其相同之处，区别主要是管理的范围不同；工程项目管理为建设项目的全过程，而施工项目管理仅限于施工阶段。2.3.2工程项目管理和施工项目管理的共同特点（1）单件性的一次性管理项目的单件特征决定了项目管理的一次性特点，如建设一项工程，开发一项产品，它不同于其他工业产品的批量性，也不同于其他生产过程的重复性，一旦在工程项目管理过程中出现失误，很难纠正损失严重。由于工程项目的单件性和永久性特征，因此项目管理的一次

18、性成功是个关键，对项目建设中的每个环节都应进行严密管理；项目经理的选择、项目人员的配备和项目机构的设置等，成为项目管理的首要问题。（2）全过程的综合性管理项目的单件性和管理过程的一次性，决定了项目管理的周期，即项目的时间限制。项目管理的整个周期，又划分为若干阶段，如对一个建设项目而言，分为可行性、勘察、设计、招投标和施工等阶段；对一个施工项目而言，有工程投标、签约、施工准备、实施施工、施工竣工验交阶段。而每一个阶段又都包含有进度、质量、安全、成本的管理，每个阶段都有一定的时间要求和特定的目标要求，它是下一阶段成长的前提。（3）强约束的控制性管理项目管理的一次性特征和其明确的目标（进度快、成本低

19、、质量优、安全好），加上限定的条件（如限定的时间要求、限定的资源消耗、限定的质量要求等），决定了其约束强度比其他管理要求更高。因此，项目管理是强约束管理。这些约束条件是项目管理的必要条件，也是不可逾越的限制条件。项目管理的重要特点就是项目管理者如何在一定的时间内，善于充分利用这些条件而又不超越这些条件，去完成既定任务，达到预期目标。由于项目管理的强约束性和限定性特征，又由于项目管理的关键是有效控制，而控制的有效性是建立在项目管理的计划最优化基础上的，这就使项目管理的计划优化和实施控制成为项目管理的核心问题。2.3.3施工项目管理的具体特点（1）施工项目的管理者是建筑施工企业业主或监理单位涉及到

20、施工阶段的管理仍属建设项目管理。 （2）施工项目管理的对象是施工项目由于施工项目的多样性，固定性及庞大性特点，使项目的生产活动与市场交易活动交叉在一起，买卖双方都投入生产管理，从而，施工项目管理的复杂性和艰难性是其他生产管理所不能比拟的。（3）施工项目管理的内容随不同施工阶段的变化而变化各阶段施工项目管理的内容差异很大，因此，管理者必须进行有针对性的动态管理，并优化组合资源才能提高施工效率和施工效益。（4）施工项目管理要求强化组织协调工作由于项目施工的人员变动大，资源需求种类繁多，整个施工活动涉及到复杂的经济、技术、法律、行政和人际等方面的关系，因此，施工项目管理中的组织协调工作十分艰难、复杂

21、、多变，必须加以强化。（5）施工项目管理是工程项目管理的一部分施工项目管理是由施工企业对工程承包合同规定的范围进行管理仅涉及从投标到交工为止的全部生产组织与管理，其目的是生产出建筑产品，取得利润。2.4施工项目管理的主要内容在施工项目管理的整个过程中，项目管理体系的内容极其丰富，为了达到各阶段目标和最终目标，必须加强管理，抓住管理工作的关键才能确保各项工作的顺利进行。施工项目管理的内容体现在：一规划：编制施工项目管理规划； 四控制：在项目实施的全过程中，对进度、质量、安全和成本目标进行控制；四管理：生产要素、合同、信息和施工现场管理；一协调：组织协调。2.5施工项目管理的基本过程2.5.1投标

22、、签约阶段企业管理层做出投标决策后，首先应进行策划，编制项目管理规划大纲，并依据招标文件和项目管理规划大纲编制投标书。按要求进行投标，中标后，与发包方签订施工合同。意向的项目经理应参加投标工作。以全面了解情况，为中标后的工程实施打基础。2.5.2施工准备阶段企业法人代表在中标、签约后，根据工程性质、特点正式委派资质合格的项目经理。项目经理在企业有关部门的支持下组建项目经理部，企业层与项目经理协调，签订项目管理目标责任书，明确项目经理部应担负的责任目标和各项管理任务。项目经理部依据项目管理责任书和项目管理规划大纲等，组织编制项目管理实施规划，以确定项目经理部的计划控制目标和实施管理与控制的具体安

23、排。并依据项目管理实施规划做好项目开工前的各项管理准备工作，创造项目开工的各项条件。2.5.3施工阶段项目经理部在施工期间，按照项目管理目标责任书和项目管理实施规划进行各项目标控制、各项管理和组织协调，即“四控制”进度、质量、安全、成本控制；“四管理”生产要素、合同、信息、现场管理；“一协调”组织协调。2.5.4竣工验交阶段项目经理部做好竣工验收工作的管理，清理各类债权债务，做好竣工结算、移交资料和工程经济活动分析，做出项目管理总结报告，报送企业管理层。企业管理层组织考核小组，对项目经理及项目经理部的项目管理工作进行考核与评价，兑现在项目管理目标责任书中的奖惩承诺。在完成以上各项程序后，项目经

24、理部宣布解体。3.投标签约阶段施工项目管理规划3.1招标程序我国招标投标法规定，招标方式分为公开招标和邀请招标两种方式。公开招标又称为无限竞争招标；邀请招标又称为有限性竞争招标，也称为选择性招标。招标程序可分为招标准备阶段、招标阶段、定标成交阶段。具体程序如图3-1所示：3-1施工招标程序图3.2投标程序3-2投标程序图投标程序如图3-2所示：3.3编标工作施工企业在认真编制投标资格预审并经招标单位审查通过后，按招标程序买到招标文件，这时就可以编制投标书的工作。编制的投标书实质上就是本投标工程的项目管理规划大纲。编标工作分为：编标基础资料的准备、编制施工组织设计、施工组织设计的编制程序、编制工

25、程预算、编制商务资料、工程量清单报价的分、招标报价技巧、询标答辩、中标后签订合同。每一个环节都要十分重要，资料来源一般是通过阅读、熟悉招标文件、设计文件、招标单位召开的工程交底会和答疑会、现场勘察、调查等途径获取，每一个环节都不可忽视，特别是现场踏勘、调查。4.施工项目管理实践规划4.1施工项目目标管理目标管理是50年代由美国的德鲁克提出的。其基本点是以被管理活动的目标为中心，把经济活动和管理活动的任务转换为具体的目标加以实践和控制，通过目标的实现，完成经济活动的任务。目标管理的精髓是以目标指导行动。由于目标有未来属性，故目标管理是面向未来的主动管理。“管理的绩效=目标方向工作效率”。目标管理

26、是组织系统功能的集中体现，是评价管理效果的根本标准，是组织全体人员参加的管理活动，是统帅各部门和各单位的活动，故目标管理是系统整体的管理。目标管理是重视成果的管理，重视人的管理。它实际上是参与管理的自主管理。由于它的以上特点和科学性，故是一种很重要的现代化管理方法，被广泛应用于各经济领域的管理之中，同样也适用于施工项目管理。4.1.1施工目标管理的概念目标管理（MBO）指集体中的成员亲自参加工作目标的制定，在实施中运用现代管理技术和行为科学，借助于人们的事业感、能力、自信、自尊等，实行自我控制，努力实现目标。施工项目管理实质上是一种目标管理。它是在对企业外部环境和内部条件分析的基础上，确定施工

27、项目的目标。通过目标的系统化分解，形成施工项目管理规划。再通过对人财物等资源要素在时间和空间上的组织、调度和协调，来确保施工项目目标的实现的全过程。施工项目目标是多重的，每一个目标都从一个不同角度反映对项目的要求，它们构成一个即相互区别、又相互联系的目标体系。4.1.2施工项目目标体系的构成内容施工项目的目标，从不同的角度有不同的划分。（1）根据性质和特点不同，施工项目的目标可分为基本目标、贡献目标、竞争性目标和发展性目标。基本目标是指受合同约定的目标，是合同履行的基本要求。从企业角度来讲，主要是指工期和质量。从企业内部承包关系来讲，还应包括成本、工期、质量、成本就构成了施工项目的基本目标，也

28、是施工项目管理的核心目标。贡献性目标是反映了施工项目管理过程与同行业相比较的水平高低。从企业角度来讲，包括：合同履约率、质量优良率和合格率等。从项目经理部的角度来讲，主要是质量、进度、降耗、安全和文明施工等。发展性目标是反映项目管理过程中技术进步、人员素质提高方面的目标。包括新技术、新材料、新工艺的开发应用目标，人员文化、技能提高目标和精神文明目标等。（2）根据目标和手段的不同，施工项目目标可分任务性目标和保证性目标。任务性目标是企业总体目标在项目上的任务分解和对外承包合同的要求在项目上的具体落实。如工期、质量等目标是对外承包合同的任务落实，而成本、安全、文明施工、劳动生产率等目标就是企业总体

29、目标的任务分解。保证性目标是为了任务性目标的实现而在各项措施上应达到的目标。包括各专业职能保证目标和生产要素保证目标。前者是公司各职能科室为项目管理提供专业职能服务应达到的要求。后者是生产要素组织者在人员、机械、材料的组织和调度方面应达到的要求。4.1.3施工项目目标间的相互关系施工项目目标之间的关系是复杂的，管理者对它们的要求是不同向的，在确定各项目目标时，必须清楚它们之间的相互影响。就施工项目的基本目标而言，工期、质量和成本之间就是对立统一的矛盾关系。主观上总是希望工期越短越好，质量越优越好，成本越低越好。事实上，要最优地实现这些目标是不可能的。因为工期的缩短，导致直接成本的增加和间接成本

30、的减少，如果直接成本的增加额超过了间接成本的减少额，就会造成总成本的上升。要提高质量，就意味着要投入更好的生产要素和更精细的施工过程，使质量预防和质量检验的成本增加，导致整个成本上升，同时也使工期延长。因此，要建立合同协调的施工项目目标体系，找到它们最佳的平衡点。4.2施工项目分解结构工程是由众多的项目单元构成。它们之间互相联系、互相影响、互相依赖，共同构成项目的工程系统。这些项目单元的工期、质量、成本的综合便决定着工程项目的最终工期、质量和成本。因此为了控制工程项目的三大目标，对各项目单元的管理和控制就显得至关重要，这是整个工程项目管理的基础工作。为了做好这项基础工作，首先必须对项目进行结构

31、分析，即项目结构分析，是把项目（目标、任务、工作范围、合同要求）按照系统原理和要求分解成互相独立、互相影响、互相联系的项目单元，将它们作为项目的计划、实施、控制和信息传递等一系列项目管理工作对象，通过项目管理将所有的项目单元合并成为一个工作整体，以达到综合的计划和控制要求。项目结构分析方法，是现代施工管理的一个有效的方法，是施工计划、控制过程的基础。4.2.1施工项目分解结构的定义施工项目分解结构，是把承包商所承包范围内的全部任务，按层次从总体一直分解到工作包的工作。它能实现项目的组织、计划、控制之间的联系，使这些活动的开展建立在一个共识的基础上，进而提高企业的工作效率。4.2.2施工项目分解

32、结构的目的（1）将项目目标逐层细化，分解成可以控制的工作单元（2）为各个工作单元分派人员并规定相应职责（3）可为个工作单元进行时间费用和资源的估算和分配（4）确定工作内容和工作顺序4.2.3施工项目分解结构的步骤（1）识别项目主要组成部分列明要实现项目目标所需完成的大块工作，这些工作处于项目分解结构的第二层。（2）找出组成上述大块工作更小的工作单元这一步要列明完成大块工作有哪些具体工作要做，以及对于这些具体工作有哪些可以核查的结果，完成这些更小部分的先后顺序等。如果这些具体工作还可以分得更细那么重复这一步骤。（3）对于已经划分完成的项目工作进行检查重点是下一层次的工作完成是否能保证上一层次工作

33、的完成，划分是否过粗或过细，各个层次的工作内容、范围和性质是否都已明确。以上问题必须进行反复检查。4.2.4施工项目分解的方法在施工项目中，分解以施工项目目标体系为主导，以施工项目的技术系统说明为依据，由上到下，由粗到细进行分解成树型结构，分为项目、子项目、任务、子任务、工作包等层次。常见的施工项目常用下列方法进行分解：（1）按实施过程进行分解对于一个完整的施工项目来说，必然有一个实施的全过程。常见的施工项目分为如下实施过程准备工作、土方及地基基础工程、主体工程、机械和电器安装、附属设备、装饰工程、竣工验收等。按实施过程进行分解并非在项目结构图的最低层上通常在第2层和第3层。例如：南京太阳宫广

34、场施工项目中共有准备工作、桩基工程、土方及外防水、地下结构、上部结构、附属设施、竣工验收等7个二级项目单元，其分解图示见图4-1：施工项目准备工作桩基工程土方及外防水工程地下结构上部结构附属设施土建竣工验收地基承台低板R4057.5内框架R40以内框架R57.5墙柱挑廊动感电影保龄球馆准备区桑拿区性设备区划水区4-1太阳宫施工项目结构分解图（2）按平面或空间位置进行分解对于一个项目、子项目可以按几何形体分解。例如上图中，地下结构按平面位置分解为地基承台底板、R4057 5内框架、R40以内框架、R57.5墙柱、挑廊、动感电影、保龄球馆、滑冰馆、宾馆等三级项目单元。（3）按功能进行分解功能是建好

35、后应具有的作用，它常常是在一定的平面和空间上起作用的，所以有时又被称为“功能面”。工程项目的运行实质是各个功能作用的组合。一般房屋建筑都具有建筑和主体结构这2个主要功能。而其他的功能与建筑的用途有关。倒如：太阳宫广场一个任务可能划分为娱乐和服务的功能，（4）按要素进行分解一个功能面分为各个专业要素，分解时必须有明显的专业特征。同时，这些要素还可以进一步分解为子要素，如配电室可分为供电系统和照明系统等。在对施工项目进行结构分解时，这些方法的选择是有针对性的，应符合工程的特点和项目自身的规律性，以实现项目的总目标。4.3施工项目组织规划通过施工项目分解结构的工作，需要由哪些人组成什么样的部门来实施

36、项目的问题就基本得到解答。根据项目的目标，并将工作分解结构中的单元进行分类，我们就可以得到初步的组织结构。根据项目目标和项目工作结构分解，结合现有的资源（人力物力）和环境，对为实现项目所必须工作进行分组，即形成了部门，为各个部门选择适当人员，进行责任和任务的分派，并通过职权关系、工作流程和信息流程将各个部门有机的联系在一起，就形成了组织。4.3.1基本概念（1）组织的定义有某种共同目标的由两个或两个以上的人构成的群体，群体中的人相互作用，运用知识和技能在特定关系模式中一起工作，目的是为达到共同的目标。组织是处于一个环境中的系统，它同时也对环境产生影响。（2）组织工作组织工作实际上就是将组织成员

37、和任务有机地结合在一起。组织工作使组织结构的形成确定下来，通过组织结构图，组织成员可以找到自己的位置，承担的工作和职责，这让每个成员都有一种归属感。另外，随着项目的开展及情况的变化，需要组织工作根据变化对组织结构和组织工作流程进行调整，使组织结构更加适合于它的目标、资源和环境。（3）组织规划必须考虑的因素a.组织结构必须反映组织目标和规划。b.组织结构必须反映内部职权分配不能有任何模糊和遗漏。c.组织结构必须反映组织所处的环境，如经济的、政治的、技术的、社会的因素，同时还要适应未来的变化，也就是组织的动态性和灵活性。d.组织是以人组成的，组织中的工作划分和责权关系都必须考虑人的因素。4.3.2

38、项目组织设计依据在进行项目组织设计前必须要对项目的目标、项目的结构以及项目的环境进行分析，这样才能根据项目实施的具体特点和所处环境，设计出较为合适的组织系统以保障项目目标的实现。（1）项目目标和任务分析组织是为到达项目目标而设计成的系统，组织的目标实际上就是项目的目标：成本、进度、质量以及尽量避免对企业的经营活动造成影响。项目的目标就是在预定的时间和投资范围内保质保量地完成整个工程项目的建成并投入使用。围绕这个目标，工程项目管理的具体任务主要是成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等工作。（2）项目分解结构项目分解结构不仅是项目实施以及目标确定过程中不可缺少的环节，同时也是

39、制定总体控制计划和确定组织结构形式的重要步骤。项目分解结构是项目组织规划的基础，项目管理者可以将其与组织结构设计结合起来，根据工作单元的不同技术和任务的要求，赋予各个项目成员以相应的职责，在建立项目分解结构的树状结构时，应将项目目标不断地分解到一些较小的工作单元至达到需要进行报告或控制的最低层为止，再将它赋予专门人员负责完成就能在企业的资源和应完成的工作之间建立起一种切合实际的关系，而这种联系构成了组织规划的基础。（3）项目环境分析一个项目的成败不但与项目组织内部的管理机制有很大关系，而且还依赖于在项目组织控制之外的环境中的各个因素。因此单靠项目目标的确定、编制各个计划、对各种资源规划、控制成

40、本、质量和进度是是远远不够的，还应该考虑项目实施的环境。总的来说，项目的环境有如下三种：a.一般环境：指可以对组织的活动产生影响的周围环境因素。如社会的、政治的、商业的、文化的、道德的、技术的、生态的、法律的等等。一般而言这些因素在项目实施过程中基础保持稳定，如果发生变化，对组织就会有重要影响。在进行组织设计时对于以上各种环境因素的研究要结合实际深入开展，不能生搬硬套国外的理论和实践。b.项目环境：指与项目有直接联系的并对项目实施有直接影响的因素。一般是一些具体的机构和团体。其中最为重要的是与项目有关的政府主管部门，在项目实施中，这些主管部门会利用其行政管理权力对项目施加影响。项目组织的设计要

41、要充分考虑与这些主管部门的接口，并采取措施减少这些干扰。c.内部组织环境：指组织内部的气氛，包括各成员在组织内部体现的团队精神、作风和特点。概括地说就是组织文化。好的组织文化可以起到各种规章制度起不到的作用，能够很好的调和内部矛盾，使员工互相有信任感，对问题认识趋向一致，最终使项目组织运行的更协调。4.3.3项目组织设计的内容通过对项目目标和任务的分析、项目分解结构以及项目环境的分析就可以进行组织设计的系统化工作了。在整个项目系统中存在着由人组成的组织结构和由工作任务形成的工作结构，以及这些结构的联系。因此项目组织设计的主要内容就是整个项目系统内的组织结构和工作流程的设计。（1）项目组织结构设

42、计指根据项目的目标和任务确定相应的组织结构，以及如何划分和确定组织部门，这些部门如何有机地相互联系和相互协调，共同为项目目标的实现而工作。常见的组织结构有线形结构、矩阵结构和职能结构。在组织中，任务部门和人员的设置都是为了实现项目目标，所以没有必须要求或规律可以依据来选择组织结构的形式，可以是其中的一种，也可以是混合的形式，但判断其是否适用，要看这种组织结构的运行是否有利于项目目标的实现。另外，由于项目周期较长，所以项目组织结构可能会在项目进展到不同时期有所变化。（2）工作流程设计项目管理是一个系统化、整体化的管理。项目内外各个不同部门和人员的工作之间会有相互影响，这些影响有的易于察觉和理解，

43、有的却十分隐蔽令人难以捉摸，同时他们之间的影响有时相互矛盾，有进互相促进，因此项目管理常常要求对各工作因素进行分析，协调工作的目标与项目目标之间的关系。这就要求在进行组织设计时充分考虑到各项目之间的关系，制定出合理的工作流程。4.4施工项目进度规划施工项目进度规划就是制定项目时间进度计划。包括如下几个主要内容：（1）确定项目的各项活动：确定为完成项目必须进行的各项具体工作单元。（2）确定活动顺序，找出各项工作之间的顺序关系。（3）时间估算，估计各项活动所需时间。（4）编制时间进度计划。4.4.1确定项目的各项活动项目的各项活动可以依据前文所述项目分解结构，通过对各项活动的具体描述可以得到项目活

44、动清单。4.4.2确定活动顺序有了详细的活动清单后，就可以对这些工作进行排序了。这项工作可以手工进行，也可以用软件进行。确定活动的顺序首先要明确各项活动之间的逻辑关系。常见逻辑关系有强制性关系，如建设项目不可能在没有设计单位的施工图的情况，下进行施工，可灵活处理的关系，这些活动项目组织可以依据具体情况确定前后关系，比如具有多个栋号的项目的竣工投入使用顺序。为了明确各个活动之间的逻辑关系，必须充分了解项目的特点。仔细研究项目活动清单。有时候时间进度单靠语言和文字表达不清楚，这就要靠一些工具和技术了。20世界初出现了甘特图。它是一种对简单项目进行计划与安排的常用工具，图上能够显示将要发生的所有活动

45、，计划持续时间，以及何时发生等信息。它的优点是简单易用，但是不能反映活动之间内在的关系。于是上世纪50年代有人创造了CPM关键线路PERT（计划评审技术）以及相应的网络图，60和70年代又先后出现了CERT（图示评审技术）和VERT（风险评审技术）。以上技术可统称为网络计划技术，它们不但是制定和表现计划的有力工具，也是进度计划控制和资源合同调配的有力工具。目前国内外已陆续开发出了许多项目管理和网络计划技术的专业软件，使用最广泛的是Microsoft公司的产品 Project2000，这些软件操作方便，只要输入工序逻辑关系和有关参数，计算机就可以绘制出网络计划图来。4.4.3时间估算这项工作就是

46、估计完成项目各项活动需要的时间，应当安排熟悉活动内容和性质的人员或委托专业人士来完成这项工作。要估计活动持续的时间就要广泛的收集数据。可用以前类似的项目数据作为参考，可用有关出版物，还可以请专家提供专业意见。同时必须了解它的资源要求和分配给它的资源情况，因为大多数活动持续的时间长短都与投入其中的资源情况有关，比如一个有经验的技术人员要比一个生手干活快。4.4.4编制时间进度计划制定进度计划包括分析活动顺序、估计项目持续时间和资源要求以及确定各项活动的起始和结束时间。编制进度计划的方法很多这里简单介绍CPM和PERT技术。（1）CPM关键线路法。该方法根据指定的活动逻辑关系和持续时间估计，计算活动最早最迟开始和结束时间，计算时差，确定哪些活动的进度安排灵活性最小，在网络图上由左至右总和最大的线路为关键线路，关键线路上的活动叫做关键活动。关键活动不能耽搁，否则整个项目完成的时间就要推迟。同时要想缩短整个项目持续的时间，只要将关键线路缩短即可。所以项目组织必须十分留意关键线路上的关键活动。（2）PERT法CPM实际上假设了项目持续的时间以及整个项目完成的时间长度是确定的，不存在其他可能。而PERT它们是随机的，服从某种概率分布。PERT利用活动的逻辑关系和项目持续时间的加权估计，即项目持续时间的数学期望计算时间。PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。4.5施工项