《薪酬谈判技巧》PPT课件.ppt
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1、薪酬谈判技巧,1、薪酬:从对员工的激励角度上讲,可以将薪酬分为两类:一类是外在激励性因素,如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;另一类是内在激励性因素,如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。2、谈判:谈是指双方或多方之间的沟通和交流,判就是决定一件事情。只有在双方之间沟通和交流的基础之上,了解对方的需求和内容,才能够做出相应的决定。也就是说,谈判是让别人支持我们从对方那里获得我们想要的东西的一个过程。,薪酬谈判谈啥?,工资、福利、股权、期权,虚拟股权 干股 分红、奖金、提成、社保、住房公积金 加班费等等,例子:没有很好进行薪酬谈判而付出的代价(案例或者其他),企
2、业招聘经理经常有这样一种感受:当应聘者顺利通过初试、复试直至终试,似乎马上看到开花结果,心里的大石也落地了。诸不知,跑百米半九十,最艰难的拉锯战往往在下一阶段薪酬谈判,处理不好可能前功尽弃。薪酬谈判是招聘的临门一脚,是决定胜负的关键之举。当应聘者一路顺利晋级,到最后阶段其期望值也被抬升至最高,往往开出高薪,把招聘经理推到一种非常尴尬的处境。一方面怕煮熟了的鸭子又飞了,另一方面其薪酬要求是企业难以满足的。如果打破企业的薪酬体系,又会造成内部不平衡的负面影响,这种情况如果多次发生就会对企业内部管理造成冲击,招聘经理该如何应对?,1.保证外部竞争性,能吸引与激励人才 2.保证内部公平性,薪酬谈判的结
3、果要体现该职位与 人才在企业内的相对价值,1、要参考同行业相关职位的薪酬水平来确定本企业该 职位的薪酬水平2、薪酬要体现应聘者本身的市场价值,包括其素质、能力、经验与过往业绩状况3、薪酬的确定要符合公司的整体薪酬体系,薪酬水平 与结构要避免给员工造成较大冲击,实现终极目标,压:,1、适当给予应聘候选人以心理压力,降低其心理期望值,让对方务实的看待薪酬。2、在招聘过程中,经常出现招聘人员被候选人提出的在原公司的高薪唬住的现象,其实薪酬谈判的过程往往是信息不对称的,90%以上的应聘者在提出薪酬的要求时都会有上浮或夸大的成分。,在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识,逐渐了解对方薪酬情况与心理底线,甚至进行
4、初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多,其更加关注公司的整体实力与工作平台,为了获得“入场券”,他不会把薪酬抬得太高,而愿意作出一定的让步。招聘经理在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪酬,避免其在后面故意“抬升”薪酬,另外,在初试时可以告知应聘者其原公司有员工在本企业任职(即企业可以随时做薪酬调查),也可避免应聘者漫天开价;企业还可以让应聘者提供原公司收入证明,比如工资条等。以上几种方式都可以给对方一个心理预警与暗示。,招聘前期介入谈薪,因此,把薪酬谈判的“战线”前移,可以获得更多的主动权。,拆分原薪酬结构,当应聘者提出高薪时,具体拆分其薪酬结构可以分析出更多的信息。一般来说,从较高的年薪拆分出来
5、的固定薪酬并不一定也很高,因为相当一部分是浮动薪酬或预期收益;而固定部分是候选人支持日常生活所需的部分,从理论上讲这是应聘者能够接受的最底线。招聘经理一定要全面了解应聘者的收入情况,仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬(月、季、年度)、奖金与提成、津贴补助、期权股权、福利等,另外还要问清楚薪酬是税前还是税后的。因为这代表了其安全性需求,对于不确定部分作为第二步考虑的,这是激励性部分,企业可以考虑用多种方式去满足。,要重点关注应聘者确定可以获得的薪酬,有的应聘者,认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期望薪酬来定薪,存在很大的灵活性,由此常常认为企业一定会支付等于或大于原薪酬的结论。这时候,招聘经理需要明
6、确告知应聘者,企业在考虑外部竞争力的同时,也会考虑内部薪酬平衡;原薪酬可作为参考,但绝对不是唯一依据;公司的薪酬体系是在严谨的薪酬调查的基础上确定的。,告知定薪原则,定薪必须遵循公司的薪酬体系,强调公司很多候选人在竞争该职位,公司正在比较与衡量,这样可以有效降低应聘者谈判筹码。,弱化应聘者重要性,拉:,如果说是“压”是为了“避短”,“拉”就是为了“扬长”,即突出公司的卖点,弱化应聘者对薪酬的关注度。,很多招聘经理在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪,涉及的内容只与薪酬相关,这其实是很不明智的,因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上,而企业的很多核心价值点没有被发掘与认识。人才职业转换的影响因素是多方面的
7、,包括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等,招聘经理要提炼出企业尽量多的卖点,逐步展现给应聘者,增强其对企业的信心,提升整体的吸引力。这种吸引点越多,在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如:公司的规模与品牌、管理体系、工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等人才选择一个企业是综合评分的结果,以上这些项目都是可能的得分点。,展现“全面薪酬”,告知对方在企业可获得的发展前景,比如职业发展通道、薪酬提升等,可以举内部员工的实际例子来说明,引导应聘者往前看。有些招聘经理认为这些话是务虚的,不需要提及,但正是这些东西反映了应聘者的潜在需求,会增强其心理保险系数,帮助其做出决策。招聘经理是应聘者了解企业
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