《苏宁管理模式》PPT课件.ppt

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1、1,苏宁管理模式,苏宁为什么能赢？,1990年12月26日，成立于江苏南京市宁海路60号的一个不足200平方米的小门面房，其员工数不足10人。20年后，成为经营面积500万平方米，员工13万多，保持高速增长的家电连锁巨头，其经营品类包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通信、数码产品、电脑等上千个品牌，年营业额近1200亿元。苏宁覆盖了全国30多个省300多个城市，建立了1000多家连锁店，80多个物流配送中心，3000家售后网点，品牌价值508.31亿元，并向香港和日本进军，迈出了国际化的步伐。苏宁为什么能赢？能够笑到最后？支撑其稳健、快速成长的根基是什么？在其发展中有哪些规律和经验可以为其他

2、企业借鉴？,2023/5/20,2,3,即将开始！,2023/5/20,5,战略管理模式经营管理模式连锁管理模式服务管理模式市场营销模式人力资本管理模式品牌管理模式流程管理模式企业文化建设模式,战略管理模式,战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字，战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。-著名管理大师 彼得.德鲁克,2023/5/20,6,内生式生长,自苏宁成立以来，非常注重练好内功，增强自身发展后劲。从20年前偏距南京的小店铺到赶超国美，成为国内闻名的连锁一哥，相对于国美大举扩张并购，苏宁总是不急不躁，一家店一家店地开，一

3、个城市一个城市地做，沉稳而专注，以内生式增长为基石，默默地积蓄力量，一举成为可以跟国际连锁巨头叫板的中坚力量。内生式增长：依靠自己身技术的提高和性能的改善实现经济增长，简言之就是质的增长，依靠自身的力量不断发展，提升内在实力，进而向外不断壮大。外延式增长：也可以说成是量得扩展，通过并购等手段实现规模经济。,2023/5/20,7,做社会化企业,随着苏宁的规模不断扩大，发展势头强劲，在业界的影响力日益增强。苏宁的创始人提出要做社会化的企业，无论从用人还是到企业大政方针的制定，都在极力避免家族企业的弊端。苏宁创始人在许多场合都讲：“现在的苏宁电器已经不是我个人的，而是社会化的。”管理权社会化：建立

4、一支精干的管理团队权益社会化：建立有效的人才激励机制首先是家族企业化，其次是企业职业化，管理权、经营权适当放开，逐步引入外部投资者和职业经理人，最后再彻底社会化。,2023/5/20,8,构建和谐共生商圈,作为商家，苏宁也曾经历过20世纪90年代和2006年与厂家关系颇为紧张的渠道争夺战。随着中国市场经济的进步，厂家也逐渐认识到商家的营销力量，苏宁经过不断摸索和反复实践，逐步确定起与厂家共生共荣、和谐共生的模式，力主建设和谐共生的商圈新秩序。家电制造商和流通商是同一个链条的两个环节，厂家擅长技术和制造，商家精于市场和流通，整个环节是资源的分工协作关系，两者合作实现优势互补，资源相互融合，达到双

5、赢。,2023/5/20,9,先跟随后领先,苏宁和国美这一对“死对头”，向来打得“你死我活”。黄光裕领导下的国美，发展势头强劲，处处抢先一步，占尽上风，其霸气使得经销商、厂家处处退让。相对于国美的霸气，苏宁甘做老二，紧紧跟随在国美身后，韬光养晦，其努力终于迎来了丰收的喜悦。2008年，苏宁超越国美，成为国内连锁行业的领头羊。市场追随者一般会采取两种战略：一种是向市场领先者发起攻击，从而夺取更多的市场份额；一种是参与竞争，但保持市场份额不发生重大改变。竞争战略大师迈克尔.波特说，在一个产业中，企业为了占据有利的战略地位并超越其竞争对手，有三种基本的竞争战略可供选择，分别是成本领先战略、差异化战略

6、和集中战略。,2023/5/20,10,战略定组织,战略需要决定组织架构。战略与组织架构有效结合是企业生存和发展的关键，一家企业就要制定战略以达到目标，通过建立适当的组织结构贯彻其战略。苏宁根据不同时期的发展需要调整自身战略，与此同时也对战略结构进行了调整，从职能型向矩阵型、集团军式组织架构演变，目的只有一个，强化自身的竞争力，做中国的沃尔玛。智慧型企业有三个层面：最底层面是企业的整个管理制度流程、原始数据、组织架构的整合；更高层面是建立企业经营的关键指标（KPI）自动汇总、报警和分析系统；最高层面是各个事业部、各个大区，甚至各个店面的信息系统都要整合起来,2023/5/20,11,现代商业世

7、界的竞争，大鱼吃小鱼的时代正在逐渐远去，快鱼吃慢鱼的时代正在降临，在家电连锁行业尤为如此。“入世”以后，这一紧迫感越来越逼近，虽然在国内家电连锁行业经过整合，只剩下国美和苏宁两家，但国外巨头已经跨进门来了。苏宁要想壮大，必须快速发展、高速发展，只有速度才能保证苏宁发展的高度。竞争的不是现在而是未来，竞争的不是市场份额而是商机。,2023/5/20,12,速度定高度,要做中国的沃尔玛,2009年11月29日，温家宝参观苏宁南京总部，他殷切地勉励苏宁人：“我曾经讲过一句话，苏宁要成为中国的沃尔玛。我今天再讲一句话，苏宁要超过沃尔玛！”这也正是苏宁人的志向。这一志向同事也意味着，苏宁要参与国际化竞争

8、，为made in China在全球的流通和声誉打造全新渠道。,2023/5/20,13,唯有专注才能成功,自张近东创立南京交家电公司，开始空调专卖店，到后来建设综合家电卖场，苏宁的主业一直没有离开家电这一主营领域。格鲁夫提倡唯有偏执狂才能生存，相对于苏宁的成功，或许我们可以说，唯有专注才造就了苏宁的今天。,2023/5/20,14,战略是在宏观层次上决定企业长期发展的一系列重大管理决策和行动，包括战略的制定、实施、评价和控制。战略回答“企业走向何处”的问题。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题，是从决策到实现的连续过程。战略可分为三个层次：公司战略、业务战略或竞争战略和职能战略。战

9、略管理分为三个阶段：战略设计、战略实施和战略评估。一项有效的战略管理必须具备五个关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。,2023/5/20,15,本章总结,2023/5/20,16,战略管理模式经营管理模式连锁管理模式服务管理模式市场营销模式人力资本管理模式品牌管理模式流程管理模式企业文化建设模式,经营管理模式,在经营理念上我们有四句话，经营的百分之九十八是人心，品牌的百分之九十八是文化，矛盾的百分之九十八是误会，资源的百分之九十八是靠整合。-蒙牛总裁 牛根生,2023/5/20,17,反季节打款,反季节打款是被逼出来的壮举。20世纪90年代初，面对强大的

10、国有销售渠道，在夹缝中生存的民营小公司苏宁为了保证货源，从而保证自己能生存下来，张近东首创了反季节打款：在淡季打款，旺季进货。通过这一创造性的举动，苏宁活了下来，同时这也就成了家电行业的新“行规”。,2023/5/20,18,1对8的较量,逐渐壮大的苏宁通过反季打款这一创新模式，货源、渠道日益扩大。为了迅速销售囤货，苏宁开始向消费者让利，不料却招致了一场壮观的价格战。苏宁以一己之力，通过灵活高效的博弈战略，成功对抗8家国有商场。通过这一战役，苏宁得到了历练，为其在以后的商海浮沉中处变不惊打下了基础。,2023/5/20,19,先大家赢后自己赢,苏宁成立之初，为了能在国有渠道的夹缝中活下来，首创

11、了反季节打款的模式，而后又通过一系列经营运作模式，使那些上游厂商、下游经销商都获得利益，在业界树立起良好的口碑，这些反过来又促成了苏宁的成功。先大家赢后自己赢的模式，成为苏宁的制胜法宝。,2023/5/20,20,7年三次转型,随着市场经济的深入发展，市场形势不断发生变化，追寻着市场发展的航向，苏宁逐渐由一叶扁舟变成了一艘大船。为了免遭在汪洋大海中翻船的厄运，苏宁适时调整航向，及时找到应对策略，先后经过三次痛苦的转型，这艘大船航行得越来越稳，在连锁的道路上越走越远。,2023/5/20,21,高效执行,再好的点子如果不去执行，也不会开花结果。大鱼吃小鱼的时代已经被快鱼吃慢鱼的时代取代，在竞争激

12、烈的家电连锁行业，苏宁能够立于不败之地，在老对手国美咄咄逼人的杀气中生存下来，进而超越之，实得益于它高效的执行力。张近东对几个高管明确表示：理解要执行，不理解要先执行后理解；对的要执行，错的要先执行后纠正！汇源老总朱新礼经常教育员工：“在如今这样以速度制胜、快鱼吃慢鱼的时代，很多时候，我们不缺少雄韬大略的战略家，而缺少精益求精的执行者；不缺少各类管理规章制度，而缺少按规章条款不折不扣地执行。”软银老总孙正义说：“三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。”,2023/5/20,22,3C攻略,随着信息社会的到来，3C家电逐渐占据上风，成为家电连锁卖场的主流产品。苏宁迅速抓住

13、这一发展大趋势，大力提倡3C家电，成为中国3C家电连锁零售行业的领先者。他先后与国内外上百家IT大企业签订了采购协议，3C卖场越做越大，不断向中高端挺进。所谓“3C产品”，就是计算机（Computer）、通信（Communication）和消费类电子产品（Consumer Electronics）三者结合，亦称“信息家电”。由于3C产品的体积一般都不大，所以往往在中间加一个“小”字，故往往统称为“3C小家电”.,2023/5/20,23,不离主业扩大外围,随着市场竞争日趋激烈，苏宁从单一经营空调逐渐扩大范围，建立综合家电卖场，不仅有白电黑电，还有厨卫产品，现在又扩大到手机、电脑、数码、电子等信

14、息家电产品，主业的外围圈不断扩大，形成了一个庞大的连锁大卖场，家电信息产品应有尽有。,2023/5/20,24,集中决策,决策是管理的重要组成部分，决策的正确与否关系到企业的生死存亡。良性发展使企业决策顺应市场潮流，得到公司上下的高度认同，从而高效贯彻执行。苏宁采取集中决策制度，在重大决策上，大家反复研究讨论，最后达成一致，即使有个别决策大家意见不一致，也先执行，而后在执行中达成共识。美国著名管理学家赫伯特.西蒙指出：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”华为老总任正非曾告诫下属：“市场已没有时间等待我们成长，它不是母亲，没有耐心也没有仁慈。”“思路决定出路，格局决定结

15、局”“数量决定质量，速度决定高度”“后台决定前台，效率决定效益”,2023/5/20,25,竞合是生存之道,国美、苏宁作为国内家电连锁业的两大巨头，竞争十分激烈，但苏宁以“要文斗不要武斗，要阳谋不要阴谋，要结伴不要结盟”的原则，力图改变传统意义上的竞争，而试图建立一种战略性竞争的伙伴关系，以达到“合作共赢”。企业必须建立商业策略，倾听顾客意见，同供应商合作，建立战略性伙伴关系，甚至同竞争对手联合，充分利用各种关系创造最大的价值。,2023/5/20,26,竞争先礼后兵,先礼后兵是一种商业智慧，充分尊重了公平竞争。这种做法充分争取外界的道义支持，进而待机而动。苏宁在竞争中，无论面对老对手、上游供

16、应商的种种刁难，还是面对下游供应商的割据，苏宁都不卑不亢，先礼后兵，充分尊重公平竞争，反复强调：“别人病入膏肓的时候，我们不去补一刀。”,2023/5/20,27,时刻准备着应对危机,企业在成长的路上，危机总是相伴而随。危机是每一家企业在成长过程中都要面对的，处理稍有不慎，就会酿成一场灾难，无数有名企业先后倒下的例子足以证明了这一点。苏宁经历了上市前的那场危机后，更是深刻认识到妥善处理危机的重要性，时刻准备着应对。,2023/5/20,28,所谓经营，是对企业整个生产经营活动进行决策，计划、组织、控制、协调，对企业成员进行激励，以实现其任务和目标的一系列工作。经营与管理是密不可分的，经营是选择

17、对的事情做，管理是把事情做对。经营关乎企业生存和盈亏，管理关乎效率和成本。,2023/5/20,29,本章总结,2023/5/20,30,战略管理模式经营管理模式连锁管理模式服务管理模式市场营销模式人力资本管理模式品牌管理模式流程管理模式企业文化建设模式,连锁管理模式,做成功一个店之后离你大的成功就不远了，所以你首先就是脚踏实地，集中精力地先做出一家，不要在将来如何做连锁方面做太多的梦，先脚踏实地做出第一家。-巨人总裁 史玉柱,2023/5/20,31,虽然苏宁建立了连锁零售的经营方式，但一时还没有探索出好的连锁模式，3年时间开1500家店，没有一个模式是很难实现的。要想短时间内建立那么多店，

18、方式有很多：招加盟、直营店，还有两者兼而有之的中间道路。刚开始处于探索阶段时，苏宁试水加盟店，但效果并不理想。,试水加盟店,做加盟店时机还不够成熟，苏宁屡屡碰壁，为此经过研究决定做直营店的形式。世界上许多连锁巨头都是依靠开直营店的模式发展的，因为这样更好把控。从此，苏宁选择自主开店，扎扎实实地开好每一家店，然后再开第二家。经过稳抓稳打，苏宁开店的速度和质量都得到了提高，也慢慢摸到了连锁的精髓。,做直营店是最优选择,经过摸索和反复试验，苏宁摸出了连锁的真谛：连锁是标准化的复制，不仅要连还要锁。掌握了这一模式的真谛后，苏宁制定了连锁的标准，创造了“苏宁速度”和苏宁独有的开店黄金周时间，发展规模迅速

19、膨胀，一举成长为与国美相抗衡的强劲对手。“形象统一、进货统一、管理统一、采购统一、售后服务统一”,连锁：既要连还要锁,目前，连锁已经成为世界范围内流通行业的大趋势。苏宁顺应这一潮流和趋势，转型做连锁，提出了“跨世纪连锁计划”。依靠连锁的力量，苏宁实现从隅居南方的小交家电商场到全国家电连锁大亨的巨大飞跃。,成长靠连锁经营,华为老总任正非认为要成为世界一流的企业，光有一流的技术是不够的，还要有一流的后台管理。为此，他买来一双“美国鞋”，实行“削足适履”，对系统先僵化，后优化，再固化。在连锁迅速发展的过程中，苏宁的后台管理-从组织架构到人力资源到信息化、物流、供应链、客服等方面也不断革新，使得苏宁的

20、连锁和销售效率与质量上了一个新的台阶。,后台决定前台,“四化”和“四清”,规模日益强大的苏宁，为了适应国际化的要求，提高自身的发展水平，对管理系统大胆地再造，根据再造原则，提出了“制度化、标准化、简单化、信息化”的“四化”要求。同时也提出了“四清”，即清理问题、清理流程、清理制度、清理人员。按照“四化”和“四清”要求改造苏宁，确保苏宁发展道路顺畅，为做国际化的连锁大腕发力。苏宁要求一项流程必须明确六大要素目标，即要做什么事项，即明确要做的工作内容过程，即完成事项要经过的次序和步骤标准，即工作要达到的具体要求方法，即完成工作的手段和方法责任人，即谁来完成整个事项，承担最终责任,点线面立体组织架构

21、,随着连锁规模越做越大，连锁的地盘越来越广，单一的管理模式已经不能适应与日俱增的苏宁体积，如不迅速进行管理变革，苏宁这架快速奔跑的马车就有脱缰的危险。为了解决这一难题，苏宁建立了点线面相结合的立体组织架构，并在实践中不断完善。苏宁的管理体系形成了一个矩阵结构。总部、地区管理总部、大区互相协调，店面、客服、物流、售后、成本控制环环相扣，点线面相结合，一个完整的矩阵管理架构形成。,先吃肉后啃骨头的纵横之道,苏宁布局连锁全国的道路跟华为等民营企业采取的农村包围城市的道路不同，它采取先吃肉后啃骨头的路子，先重点布局全国一线城市，根据战略需要把全国划分为许多大区，在一线城市横向扩张的基础上，向二三线城市

22、渗透，逐步占领全国市场。,信息化构筑连锁竞争力,随着IT技术的进步，全面信息化成为企业进行有效管理的重要工具。对于象苏宁这样的大型连锁企业，对全国范围内的门店和人员进行强有力的管理和监控，有效整合各种资源，进而对市场做到敏锐反应，强化执行力度，缺少信息化是很难实现的。售后服务系统信息化财务与销售系统信息化开发实施ERPSAP、ERP系统,2023/5/20,41,战略管理模式经营管理模式连锁管理模式服务管理模式市场营销模式人力资本管理模式品牌管理模式流程管理模式企业文化建设模式,服务管理模式,服务是全世界最贵的产品，所以最佳的服务就是不要服务，最好的服务就是不需要服务。-阿里巴巴创始人 马云,

23、2023/5/20,42,一个中心，两个同心圆,为了向顾客提供最佳的服务，保证顾客的满意度，苏宁对组织结构进行了大幅度调整，形成了“一个中心，两个同心圆”的模式。通过这种模式，集全公司之人力物力，整合资源优势，发挥苏宁的长处，保证了顾客的满意度，增强了客户忠诚度。“两个同心圆”指“以顾客为中心的终端运行体系”与“以终端为中心的管理控制体系”一切以服务为中心,服务是唯一的产品,苏宁自创立不久就认识到，在连锁零售行业服务至关重要，其质量好坏关系到企业形象和品牌知名度，遂把服务定位为唯一的产品。为了打造服务这个唯一的产品，苏宁走专业自营的服务道路。为顾客提供满意的服务，解除后顾之忧是苏宁的价值所在。

24、沃尔玛创始人山姆.沃尔顿说：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇公司的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”,顾客满意比天大,顾客是上帝，只有顾客满意，商家才能产生源源不断的收益。只有顾客满意，形成口碑效应，商家的生意才会越做越红火，越做越大。苏宁人深谙这一道理，他们提出顾客满意比天大，比华为提出的客户比天大意义更深化了一步。顾客是否满意，也成为考核苏宁人服务质量的一个重要指标。,服务四化,在信息化时代，产品很容易被仿造，只有服务是不能被仿制的。随着越来越多的企业开始向着综合方案提供商的方向发展，服务将成为企业未来不

25、可替代的竞争力。为了提供特色的服务，增强自身的竞争力，苏宁对服务进行了“四化”标准建设，即服务体系网络化、服务管理信息化、服务质量标准化、服务项目制度化。肯德基“CHAMPS”（冠军计划）：Cleanness,Hospitality,Accuracy,Maintenance,Product quality,Speed麦当劳QSCV：Quality,Service,Cleanness,Value,全员服务和服务全员,在当今的家电连锁行业，服务越来越成为制胜的关键，为此苏宁提出全员服务和服务全员的思想。全体员工都要全心全意为顾客服务，同时公司内部前台和后台也要相互协调，相互服务。在服务好顾客的同时

26、，也服务好供应商、经销商，这样才能形成共赢。,5S：专业品质,服务要为企业价值增值，提升企业身价，现在服务对提升企业的品牌形象和知名度越来越重要。苏宁为了给顾客提供满意的服务，不断提升服务的专业品质。创立了5S服务模式。5S服务模式，不仅增强了苏宁的服务品质，更提高了苏宁在消费者心中的重要性。5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养苏宁5S：Selection（优选精选）、Saving（省心省钱）、Solution（整体解决）、Service（售后无忧）、Satisfaction（满意体验）,阳光服务,阳光服务，至真至诚是苏宁的服务承诺。苏宁自创立之初就有强烈的服务意识。甚至后来把服务作为唯一的产品

27、。1999年，苏宁正式启动阳光服务工程，在实施过程中不断完善升级，始终围绕怎样为顾客提供更好的服务，挖掘顾客的潜在需求为中心，不断提升苏宁的服务品质，同时也日益维护着苏宁的品牌价值。苏宁阳光服务承诺主要有：产品丰富、质量可靠；诚信促销、全程服务；绿色通道、亲情关爱；全天热线、沟通无限；网上选择、电话订购；异地购买、全国提货；会员积分、至尊享受；送装及时、快速到位；专业保修、退换无忧；特色服务、关怀备至。,零距离、个性化服务,随着信息时代的到来，体验经济成为时尚，家电连锁零售行业要想跟上这一潮流，服务必须赶上。苏宁抓住现今市场的大趋势，提出“零距离、个性化服务”。倾听顾客的声音，实时抓住顾客的消

28、费心理和消费偏好，快速响应顾客的需求，为顾客提供优质的个性化服务，这才是未来家电零售行业竞争的主流。,终端服务四原则,苏宁不仅在售中、售后提供优质服务，还注重在售前为顾客提供优良的服务，提出卖场服务四原则，具体是三米原则、阳光服务原则、区域负责制、首位负责制。通过这四项基本原则，苏宁在卖场终端销售环节为顾客创造了一个温馨、亲切的购物环境，大大提升了消费者的购买愿望，从而实现了快速成交，创造了良好的销售业绩。,设立全国服务日,苏宁为了彻底贯彻服务是苏宁唯一的产品的理念，在家电连锁行业首创设立“全国服务日”。服务日设定在每月的15日，每个服务日都有不同的主题。这一活动使苏宁实现与顾客零距离接触，能

29、够有效地抓住顾客的需要和挖掘顾客的潜在需求，从而提升整体服务水平。,2023/5/20,53,战略管理模式经营管理模式连锁管理模式服务管理模式市场营销模式人力资本管理模式品牌管理模式流程管理模式企业文化建设模式,市场营销模式,一个企业只有两个功能，而且只有这两个功能-营销和创新，只有靠营销和创新才能有绩效，其他的都是“成本。-著名管理大师 彼得.德鲁克,2023/5/20,54,7P大营销,销售能力是零售商的核心竞争力，苏宁进一步完善和发展了7P组合大营销理念，营销不断向精准、纵深发展。这一营销模式为苏宁准确抓住目标顾客，提升营销效率、实现收益最大化奠定了基础。1964年，著名营销学家麦卡锡提

30、出了4P营销组合，即产品（Product)、价格（Price）、分销（Place）、促销（Promotion）。后经补充，在此基础上加入人员（People）、服务环境（Physical Environment）以及过程（Process），成为7P组合营销。,3C+旗舰店：体验营销,随着信息时代的到来，体验经济逐渐成为主流，苏宁顺应潮流，大力开发体验营销，在原来3C旗舰店的基础上进一步提升，提出3C+旗舰店模式。所谓3C+，就是为顾客创造家的体验。这一创新充分体现了一切以顾客为中心，给顾客带来家一样的真实体验。,会员营销制造口碑效应,苏宁在营销中借鉴西方成功的连锁零售模式，大胆地开发会员制营销，

31、这一方法为苏宁提供了一条捷径，通过会员口碑相传，苏宁不仅培养了顾客忠诚度，还招来了新顾客，一举两得，既节省了成本，又实现了资源的优化和效率的最大化。,定制包销,目前，在零售行业，许多商家根据消费者的市场反馈，开始实行定制包销，及时地反映消费者的需求和新的消费潮流。苏宁及时抓住这一趋势，实施定制包销的营销方式，有效地应对千变万化的市场需求，增强对市场的反应速度。,挺进社区营销,现在的传播方式已经进入分众时代，零售业终端为王，终端的竞争不断升级，谁掌握了终端，谁就能制胜。社区成为分众传播的一个重要领域，同时也是一个重要终端。为了制胜终端，苏宁大力挺进社区营销，不仅在实体社区发力，也加快了在网络虚拟

32、社区的发展速度。根据中国互联网络信息中心（CNNIC）统计，我国43.2%的网民经常使用论坛、BBS、讨论组。现在网民的大部分时间都消磨在诸如专业论坛、博客社区服务、讨论组、聊天室、交友社区等新兴网络社区，网络社区营销的价值越来越凸显。,提升单店盈利能力,发展连锁不仅要开店，更要注意提升单店的盈利能力和销售能力，这是“入世”后关系连锁行业生存与发展的大问题。苏宁自主开店，始终重视开一家店保证一家店的质量，虽然门店数量比国美稍少，但单店的盈利能力超过了国美。,E连锁：创新营销,目前，随着信息化浪潮汹涌澎湃，营销方式急需创新。1995年，苏宁首先提出“E连锁”概念。经过多年的努力，苏宁已经与国内外

33、知名供应商建立了信息共享平台，力争实现全部信息化，为信息时代探索一条营销的新路。“E连锁”这种营销模式把商家和上游厂家捆绑在一起，商家和厂家实现资源共享，销售支持和互动。,2023/5/20,62,战略管理模式经营管理模式连锁管理模式服务管理模式市场营销模式人力资本管理模式品牌管理模式流程管理模式企业文化建设模式,人力资本管理模式,办公司就是办人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。-联想董事局主席 柳传志,2023/5/20,63,人为先，策为后,“我什么东西都可以放，但是有一种东西不能放，那就是人力资源。人力资源是比货币资源更为重要的资源，因此，人为先，策为后”。这是

34、苏宁董事长张近东的人力资源管理韬略。人力资源在苏宁的发展中占有举足轻重的地位，支撑着苏宁的“加速度”，演绎着苏宁的传奇。比尔盖茨曾说：“把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司”。IBM创始人托马斯.沃森说，自始至终把人放在第一位，尊重员工是成功的关键。柳传志说：“办公司就是办人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。”,2023/5/20,64,人品优先，能力适度,苏宁的人才观是：人品优先，能力适度；敬业为本，团队第一。与很多企业不同的是，苏宁将人品放在第一位。在苏宁的人力资源词薄中，员工首先要具有道德感和社会责任感，高度认同苏宁的价值观，具

35、备足够的忠诚度，如果不能忠诚地为企业服务，这样的员工即使能力再强也不能用。用张近东的话说就是：“进入苏宁就要把苏宁当做是自己的，不适应苏宁的人，就不是苏宁所需要的人才”。牛根生说：“衡量人才要坚持岗位标准，离开岗位去谈抽象意义的人才没有实际意义。陈景润是数学天才，但是在教师岗位上却算不上好人才，所以岗位要与人匹配，千万不能错位，错位之后成本太高。除了人岗匹配，态度问题也值得关注，如果你有智慧，请你拿出智慧；如果没有智慧，请你流出汗水；如果没有汗水，请你让出岗位。”,2023/5/20,65,录用事业经理人,现在企业管理招职业经理人成为大趋势，职业经理人和企业间是一种契约关系，因此这不免要造成职

36、业经理人经营管理上的短视。为解决这一问题，苏宁提倡不要职业经理人，而采用事业经理人。事业经理人能够把自己的命运和企业的命运联系在一起，与企业同呼吸、共荣辱。在张近东眼中，事业经理人必须是这样一群人：有着相似的价值观、纯净的职业心态，能够为一个共同的事业目标激动，为成就一份事业不计较个人成与败、得与失、荣与辱，所有的一切都能够承担起相应的责任；事业经理人还需有专业的职业素养，不犯自己专业领域不该犯的错误，保持工作品质的一贯稳定性。他们甘于无名，但如果事业需要，他们则能尽心扮演好每个公众角色。,2023/5/20,66,给高管上紧箍,2007年1月20日，苏宁董事会审议并通过了苏宁电器股份有限公司

37、股票期权激励计划。此计划将授予公司高管及骨干人员2200万期权，这一数字占当日苏宁总股本的3.05%。但由于竞争环境残酷，行权条件严格，业界称这一动作是苏宁借捆绑高管利益以实现战略提升的手段，即以激励方式该高管戴上了“紧箍”。,2023/5/20,67,人才培养工程,立志要做百年企业的苏宁，正在努力发现、培养、使用各种人才。董事长张近东说，要成为国内外最优秀的公司，首先要使企业成为发现人才、培养人才的“黄埔军校”，有了一批又一批足智多谋、骁勇善战的人才，苏宁才会基业长青。为此，苏宁先后开展了“1200工程”“千名维修技术蓝领工程”“百名店长工程”“中层管理梯队工程”等一系列人才培养工程。,20

38、23/5/20,68,大胆提拔，不拘一格,苏宁用人提倡“大胆提拔，不拘一格”，只要认同、融入苏宁的企业文化，为企业发展做出贡献，不论老员工、新员工，还是刚毕业的大学生，苏宁都不拘一格、大胆任用。这一政策使苏宁找到了有能力、有事业感的优秀人才，为苏宁的后端发力奠定了良好的基础。汇源老总朱新礼说：“我用人的原则就是给员工提供一个公平竞争、展示才能的舞台，让大家八仙过海，各显神通，不唯学历，注重业绩，能者上、平者让、庸者下。”,2023/5/20,69,自主培养，内部提拔,从某种意义上说，苏宁的“自主培养，内部提拔”的用人机制是对时下众多企业盲目追求空降兵、急于求成、招来即用、不愿为人才培养投资的用

39、人思想的反思。自主培养可以确保人力资源的原生性，依赖于自身企业文化成长起来的人才更容易融入企业环境，深刻理解行业、企业现实。,2023/5/20,70,营造家的氛围,尽管张近东不断强调制度化管理，但同时也越来越注重营造企业的家庭氛围。他常说，同事之间分工不分家，每个人在忠于职责的同时，要相互支持、相互帮助。同事之间是共同事业的合作伙伴，是共同拼搏的战友。下级要尊重上级，领导更要关心员工。大家工作在一个大家庭里，要创造家庭的温馨和温暖。苏宁提倡“制度重于权利，同事重于亲朋”杰克.韦尔奇认为，现代企业管理已经进入到一个以人为本的新时代，领导者不能再板着面孔，向员工灌输各类条条框框，而应培养全体职工

40、的“大家庭感情”。,2023/5/20,71,事业、情感留人,SOHO总裁潘石屹说：“留住人才其实很简单，一是企业有很好的发展前景、舞台，否则他是不会干的；另一个就是提供比较好的收入，保持薪酬待遇的竞争性。”前者是事业留人，后者是待遇留人。在苏宁提倡事业留人、情感留人，不仅为员工提供优厚的待遇，更提供人性化管理，让员工有亲切感，为其提供展示才华和提升能力的舞台。这种留人的策略，增强了苏宁的凝聚力和战斗力。组织环境：一是企业文化，决定员工职业发展等；二是管理制度，员工的职业发展需要完善的企业制度作为保障；三是领导者的素质和价值观，决定企业是否重视员工职业发展并为此提供条件及机会。社会环境：就业市

41、场需要、国家鼓励人事政策、法规颁布、经济增长、市场竞争等。,2023/5/20,72,2023/5/20,73,战略管理模式经营管理模式连锁管理模式服务管理模式市场营销模式人力资本管理模式品牌管理模式流程管理模式企业文化建设模式,品牌管理模式,伟大的品牌是公司维持超额利润的唯一途径，伟大的品牌感觉了感性收益，而不是理性收益。-现代营销学之父 菲利普.科特勒广告教皇大卫.奥格威说：“品牌是一种错综复杂的象征，它是品牌属性、名称、包装、价格、历史声誉、广告方式的无形总和。品牌竞争是企业竞争的最高层次。”美国西北大学著名教授舒尔茨在其专著整合行销传播中指出：“在同质化的市场中，唯有传播能创造出差异化

42、的品牌竞争优势。”,2023/5/20,74,服务就是品牌,如今服务越来越成为一种竞争力和品牌优势。作为商业流通企业，苏宁自己不生产产品，也没有核心的制造技术，能提供的只有服务。最大的品牌就是服务。20年来，苏宁致力于为顾客提供最优质的服务，以此建立了强大的品牌形象，成为自身不可替代的竞争优势。,2023/5/20,75,要知名度，更要美誉度,品牌不仅要知名度，更要美誉度。苏宁通过提供优质的服务、良好的购物体验、口碑相传，提高品牌的知名度，更是高度重视美誉度。做品牌，美誉度是品牌的重要组成部分，不是简单地做几场宣传，就能提高美誉度的。通过种种努力，苏宁在消费者心中建立了良好的品牌美誉度，这又为

43、自身提升竞争力加了一个大大的砝码。星巴克CEO霍华德.舒尔茨在将心注入一书中说道：“实打实的品牌并非是由市场大小所决定，也不是来自广告的能量。它源自公司的每一件事，从店址选择、店堂设计到员工培训，从产品出货到包装，还有各种各样原料的采购。”圈内总结出来的品牌价值评价公式：P=M+S+D，其中P为品牌的综合价值，M为品牌的市场占有能力，S为品牌的超值创利能力，D为品牌的发展潜力。,2023/5/20,76,首创家电明星代言,邀请与产品形象理念相配的明星来代言助阵，对于企业的品牌宣传无疑能起到助推。苏宁在家电连锁行业首创邀请明星代言的品牌宣传方式，先后邀请知名明星代言，既提升了自身的品牌形象，也向

44、外界更好的诠释了苏宁的企业价值和服务理念。,2023/5/20,77,打造视觉新形象,企业视觉识别系统VIS是企业识别系统（CIS）最重要的组成部分，必须具备充分的视觉冲击力和说明，并有鲜活的时代感，同时还需要随着企业战略的变化相应调整。苏宁的视觉识别系统和LOGO，随着发展战略的调整几经变革。最新变革后的视觉识别系统和LOGO，“大气、稳定、庄重，动感、流畅、精致”，更符合苏宁走向国际，做国际化品牌的努力。,2023/5/20,78,2023/5/20,79,战略管理模式经营管理模式连锁管理模式服务管理模式市场营销模式人力资本管理模式品牌管理模式流程管理模式企业文化建设模式,流程管理模式,职

45、业化、规范化、表格化、模板化的管理十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、规范化、表格化、模板化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。-华为总裁 任正非,2023/5/20,80,自建物流同步化,物流是零售业仅次于物业成本的成本开支，是继前端营销结束后实现后端的重要环节。提升物流效率，降低物流成本，这逐渐成为零售行业的新策略。苏宁自建基于进销存同一平台的物流系统，不仅大幅降低了成本，而且迅速提升了家电配送速度，为苏宁的阳光服务承诺打下了坚实的基础。供应链管理中有个术语，叫作“长鞭效应”，是指信息流从终端消费者向上

46、游最原始供应商传递时，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐被误解、放大，导致需求信息产生很大的波动，制造商和零售商之间就是长鞭的“头部”和“尾部”。,2023/5/20,81,IBM助力流程变革,苏宁视信息化为企业的神经系统，邀请IT架构设计师IBM助力流程改造，投巨资建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统。此系统有效地支撑了全国300多个城市、数千个店面的物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理。,2023/5/20,82,建设SAP向国际看齐,苏宁的发展与整个中国企业的现代化是同步的，并且是其中有力的推动者之一。如何顺应时势，因势利导，建立战略上的巨大优势，以

47、及在此基础上的信息、管理、人才、文化的现代化，向国际标准看齐，是苏宁能否成就其沃尔玛梦想最值得关注的问题。我国企业进军海外市场一般要经历三个阶段：“走出去”，即占有一定的海外市场份额；“走进去”，即进入海外主流市场并加大市场渗透率；“走上去”，即发展成为国际性的卓越企业。,2023/5/20,83,整合供应链上下端,作为零售企业，苏宁充当了上游供应商和下游消费者的沟通环节，需要实现上通下达。通过信息化变革，苏宁及时把消费者的最新需求传递给上游供应商，使他们的生产能够适销对路，同时也便于苏宁为消费者提供更优质的服务。就这样，苏宁有效整合了供应链，降低了成本。,2023/5/20,84,2023/

48、5/20,85,战略管理模式经营管理模式连锁管理模式服务管理模式市场营销模式人力资本管理模式品牌管理模式流程管理模式企业文化建设模式,企业文化建设模式,所有成功的企业必须有非常强烈的企业文化，用这个企业文化把所有人凝聚在一起，企业就会永不衰竭，永葆青春。-海尔精神牧师 张瑞敏,2023/5/20,86,制度重于权利,张近东思考最多的是管理问题，管理要逐渐摆脱个人英雄色彩，实现制度化，从而实现企业领导人无论是否在场，都能自动运行。2002年，张近东在苏宁郑重提出，“制度重于权利，我们苏宁不是人选人，而是制度选人。”，带头将自己置于制度的管辖之下。杰克.韦尔奇给经理人提出忠告：“让人们充满自信地去

49、变革和创新才是最重要的事情。如果你觉得这个地方束缚了，那么你就动摇它，打破它，检查整个体制，因为它可能太陈腐、太官僚。如果还不管用的话，整个推翻它。”在制度的制定和执行上，苏宁做了如下一些规定：在制定制度时要把握政策性和时效性建立制度关键在执行，只有这样的制度才有生命力制度在执行中完善，在实践中完善，决不能不执行确保制度的连续性，企业的管理制度在没有修订创新之前，原有的制度仍要继续执行,2023/5/20,87,管理于无形,随着企业文化的逐步完善，管理实现从有形到无形过度，这也是实现百年基业的基石。苏宁经过20年的发展，在长期的摸索中逐渐形成了自身的文化特色，用文化这种无形的软实力来传承，从而

50、实现管理于无形。这也顺应了现代企业管理的要求。管理大师德鲁克认为，组织的目的只有一个，就是建立一套不依赖人而依赖标准的机制，让每一个平凡人都能做出不平凡的事情来。外在的制度和内在的文化，能够确保平凡的人做出不平凡的事情。制度的威力在于强制约束，文化的功效则在于潜移默化、长治久安。对于企业管理来说，“无为”适合高层，运筹帷幄；“有所为，有所不为”适合中层；而到基层，必须扎扎实实做实事。张近东常说：“做生意就是做人，做人看做事，做事看做人；小企业重做事，大企业重做人。”,2023/5/20,88,永不言败,苏宁企业精神中“执著拼搏，永不言败”是张近东提出来的。他说“执著拼搏，永不言败”是他的个性，