《苏宁电器》PPT课件.ppt

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1、,成员：郑黄河 于耀 高旺 蒋琴 吴伟 黄娟 胡倩,LOGO,目录,LOGO,苏宁pest分析,政治环境,行政干预：最明显的体现在价格控制苏宁在扩展市场时应加以注意相关法律的制定和出台,经济人口环境,庞大的人口基数提供较大的潜在市场存在可能 中国素有人口大国之称，目前人口已经达14亿左右，虽然计划生育等政策以及人口老龄化的趋势减缓了人口增长的速度，但是庞大的人口基数还是为苏宁的营销提供了广阔的市场。人口年龄层次逐渐变化，要求更加有针对性的营销产品组合 随着中国不如老龄化社会，整个人口年龄层次逐渐发生变化，不同年龄段的人群对于家电产品的需求以及对于家电产品的喜好不同，同时也会催生不同的消费观念和

2、消费方式，这些都要求苏宁能够提供更加有针对性的营销产品组合，满足不同年龄段人群的需要，同时也要开发和建立不同的营销渠道，迎合不同年龄人群的消费方式。人口红利将长期存在，80后进入结婚高峰期 最先接触新鲜事物的“80一代”进入结婚高峰期，超前的消费观念和可观的购物欲望与需求为苏宁提供了很大的市场空间，充分完觉这一年龄段人口的市场价值可以帮助苏宁取得较好的营销效果和收益。,社会文化环境,审美习惯 一个民族或者群体的审美习惯决定了他们对于产品款式、产品造型等产品外在特征的看法，同时也影响着他们对于店面设计感受。比如在中国人的普遍审美意识中，红色象征着喜庆和吉祥而对于一些追求电压和欧式风格的人的审美习

3、惯中，木色或者淡雅的蓝色又备受青睐。在进行营销策划是，要讲受众的普遍审美习惯考虑在内，苏宁在店面设计以及店内电器产品款式和摆放位置上做些文章，通过适应大众审美习惯获得更好的商机。处世哲学 中国人的含蓄、委婉、深沉与西方人的开放、直接、豁达大相径庭。这一特点要求苏宁在进行营销推广以及营销渠道和策略选择时注意结合国人的生活习惯和处事特点，用国人喜闻乐见并且容易接受的方式推广自己的店面，形成适应国内市场的营销模式。文化差异 不同国家的文化，在权力距离、个人主义、风险规避、性别差异、宗教信仰等方面有明显差异。,LOGO,改变和拓展了向消费者传送产品的手段和渠道，使得营销策略多元化 除了传统的家电卖场渠

4、道以外，苏宁还开辟了网上商城等网络营销渠道，使得销售覆盖面积扩大，也符合了更多年轻人的消费习惯。技术创新促进销售 价格策略 技术的发展一方面降低了产品的生产成本，从而使价格下降;另一方面，信息技术的发展也使信息反馈更加迅捷，使得企业能够及时根据市场信息反馈制定正确的定价决策。促销策略 技术的发展带来了媒体的发展，拓展了企业的广告宣传方式。特别是网络的发展，给企业的促销活动提供了广阔的空间。技术创新促使企业经营要随技术创新出相应调整,LOGO,组织资源评估,价值链分析,LOGO,苏宁组织基本架构,集团总裁金明担任执行总裁采购管理中心 市场策划管理中心 连锁店管理中心 团购管理中心,集团总裁助理蒋

5、勇担任执行总裁连理中心锁发展中心 设计中心 物流基地建设项目部 服饰工程管,集团副总裁孟祥胜任执行总裁物流管理中心 售后服务中心 客户服务管理中心,集团副总裁任峻担任执行总裁财务管理中心 结算管理中心 费用管理中心 信息系统中心,人力资源管理中心、集团办公室、战略规划部,苏宁,营销总部,连锁发展总部,服务总部,财务总部,作为总裁办直属部门独立运营,LOGO,苏宁人才管理,2002 年底，苏宁在内部启动了“1200”工程，滚动式培养管理人员,LOGO,技术与产品开发,信息化,集中式ERP信息管理系统 2001年，基于B2B的中国电器网以及基于B2C的苏宁电器 网先后上线运营。2003年，苏宁实施

6、集中式办公自动化系统，实现各项工作流程化及电子化。以2003年的数据为例，ERP系统给苏宁带来了巨大的经济效益：人员费用每年节省900万元；销售年利润提高了3000万元；物流、售后每年减少损失1200万元；管理费用每年减少300万元；使用VOIP技术，实现内部通讯电信化，每年节省费用100多万元，年实际产生效益：5500万元。苏宁SAPERP系统 2005年7月，苏宁启动第四代信息化工程：SAPERP系统；2006年4月11日，苏宁电器和德国SAP公司、IBM在南京苏宁总部联合宣布，苏宁电器SAPERP成功实施上线，标志着苏宁建成国际一流信息技术平台；全部工程历时9个月，投入约8000万元。第

7、四代信息化工程仅物流系统的节省就有3000万以上。更不要说对于苏宁客户服务水平的提升。SAP/ERP系统建成后，可以说，在信息化方面，苏宁已经全面领先于竞争对手。其中，第三代信息工程是苏宁和国内的一家软件企业金力合作开发的，正是因为看到了苏宁信息化的巨大利益，国美和永乐、大中也先后使用了苏宁和金力开发的ERP信息系统。苏宁的第三代信息工程成为了行业规范。但是这也侵害了苏宁的利益，因此在开发第四代信息工程时，苏宁和SAP签署了排他性协议，在未来的若干年内，竞争对手都不可能再拷贝苏宁的信息系统了。因为，信息系统是一个系统化的工程，为了SAP和ERP信息系统建设，苏宁先后投入了2000多人的队伍进行

8、流程改造，自己招聘了400多软件人才，付出了巨大的心血。可以说信息化和物流是一个连锁企业的核心竞争力所在。,LOGO,。,LOGO,服务售后,营销销售,分销物流外勤,制作运营生产,采购内勤,大规模采购，定制，买断，包销，淡季打款模式，分级采购，与供应商保持了良好的合作关系，其中采购空调为主，名牌为主，并采用产品差异化战略，与厂家进行合作研发个性化产品。,打破传统的“省地级”三级管理制度，实行全国一体化管理，总裁办统一管理的基础上形成四大管理总部，集团军群的作战方式有效提高管理能力和效率。,物流是苏宁电器的核心竞争力之一，通过第三代物流系统建设，有效降低物流成本，提高物流效率，正如正如张近东所言

9、，苏宁实质上是物流企业，物流成本是其竞争的关键。,专业连锁化道路，苏宁易购进行网上销售，精心挑选供应商，直供与非直供相结合,目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术 服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务,苏宁电器SWOT分析,苏宁易购SWOT分析,LOGO,LOGO,苏宁核心竞争力,LOGO,苏宁客户分析,LOGO,客户需求分析,对电子等高科技产品的偏好度提高,对服务的质量要求的日益提高,消费者得个性化需求日益明显,客户市场分析,传统家电消费群体为30岁以上的成熟消费群，3C消费类电子产品消费群体中2025岁的年轻人群则为主力

10、婚姻家庭对家电的需求明显高于未婚者新婚家庭及家庭成员以青壮年为主的家庭对不同类型的家电、数码产品的需求明显高于其他类型的家庭,行业市场分析,LOGO,机会消费潜力巨大：中国经济正处于一个高速发展时期，经济收入增加，宏观各方面软环境的日趋完善和家居条件的改善，使得人们对物质需求的消费也不断的攀升可能将引起家电销售业的黄金增长期。信息和管理技术在销售业的应用发展：交通支持下的物流水平、IT技术、信息技术的高速发展为该行业的整体成本降低，市场开拓，服务完善带来了无穷的机遇。商业资本日益重要：消费者个性化需求的日益显著，而销售企业则更能掌握消费者各种信息，使得商业资本在产业价值链中的角色日益重要。产品

11、销售日益市场化：供应商竞争激烈，加上资源短缺，专业化分工明显，制造商产业经销和零售市场化趋势更加明显。威胁行业竞争日趋激烈：行业中的企业间竞争激烈，因此对企业盈利能力构成较大的威胁，使得该行业的平均经济利润趋向于零。全球经济一体化：国外有先进理念和竞争优势的综合销售商的替代效应，也将给传统的家电销售商带来潜在替代威胁。电子商务的发展：新的营销和销售服务方式需要花费更大的精力和成本去赢得消费者。,客户价值分析及管理过程,SAP/CRM系统实现CRM系统与R3系统的无缝对接，实现了对客户关系管理中购买、送货、安装等业务环节的闭环管理。苏宁的会员管理：根据消费频率（F）和消费金额（M）等指标划分消费

12、金额最高的会员、最忠实会员群、最有价值客户等，并与这部分会员加强联系。比如某一款产品限量特价之后，会员荣誉卡里记录着该会员的信息，苏宁会提前通知这些有意向购买这个商品的会员，把优惠让给他们，而不需要他们排队。苏宁的个性化优惠：苏宁给某些有着良好购买记录的顾客直接现金优惠，根据对方的购买习惯打包进行捆绑式销售。,LOGO,供应商议价能力,近年来，我国家电产业产销合作关系，曾发生两次转型。一次是80年代中后期，厂家因忌讳国有商业主渠道过高的流通费用和过低的流通效率，纷纷以直销的形式，自办流通。进入90年代，以苏宁、国美为代表的新兴专业经销迅速崛起，“代理制”、“买断制”大行其道。过去家电厂家是分区

13、域建立销售网络，并极力让每个区域内的价格求得一定平衡。随着家电销售终端的日渐强大和扩张步伐，这种平衡正日渐打破，由于厂家越来越依赖商场的销售渠道，因此其产品的价格控制权也逐渐旁落。落到了那些有实力的专业家电销售商手中，南京家电价格战向厂家发出警示：家电厂家淡出市场营销的条件已经成熟。另一方面，家电销售已进入买方市场。商家已从过去的求着厂商供货到现在的厂商求着商家买货，虽然专业家电销售市场竞争激烈，但这一激烈并不是由于争夺供应商所致，而是为了争夺消费者，鉴于目前我国家电的销售还是以低价来吸引消费者，因此供应商没有任何优势占到价格谈判的上风，要么合作要么就一起死。因此就目前了来讲供方砍价能力比较弱

14、。,LOGO,购买商议价能力,从理论上说，如果买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一分，那么，买方总不惜为获得优惠价格而耗费精力并且有选择的购买。就家电销售业来说，它所提供的产品占消费者可支配收入的很大一部分。此外家电产品的需求价格弹性较大加之由于近几年来通货紧缩，消费者购买热情不高，消费力度不大，消费者对价格较敏感。家电产品市场供应充足，家电销售已进入买方市场，消费者很大的挑选余地。家电产品就其本身性质来说是标准的或非歧异性的，这增加了买方砍价实力 由于通讯技术、网络技术的发达，购买者掌握充分的市场信息，所以购买商的选择余地和议价能力增强。,LOGO,LOGO,苏宁竞争者分析,L

15、OGO,国美电器,信息化建设,信息化建设是国美电器五年规划中的首要目标，同时进行供需链改革等目标。,实力雄厚,在2011年全球50强零售商排名、2011全球TOP30电器/娱乐及办公用品排行榜，以及全球250家零售商排名，国美都位居前列，不仅在中国遥遥领先，更是剑指更为领先的西方零售商，赢得国际零售商的认可与尊重,电子商务发展,线上线下全网覆盖是未来发展的主要方向，国美将以国美商城和库巴网双品牌战略布局电商市场，预计到2014年，国美电器电子商务将达到200至250亿元规模，占中国电子商务B2C市场规模的15。,资源和能力,未来的战略,当前目标,LOGO,苏宁国美门店对比,苏宁电器关注细分客户

16、结构，规模扩张继续贯彻的是“地区攻略”、“旗舰店攻略”、运用“租”、“建”、“购”、“并”多种方式，突出旗舰店、中心店建设。,国美电器注重3C类产品，在2007年已经开始放慢了发展步伐，2008年以提升单店效益为主，国美集团门店规模发展到近几年的最高点，上市门店达859家，非上市门店413家，大中门店61家,苏宁门店具体分析,传统店面（旗舰店、中心店、社区店）：据2010上半年规划，其为一二级市场开发主体。对于一级市场和已进入的二级市场，将加大对空白商圈以及新兴商圈开发，重点加强旗舰店、中心店的建设，适当补充开设社区店，2010年苏宁电器还是将继续保持200家左右传统店面的开设速度。县镇店开发

17、：通过2009 年对三四级市场店面开发模式的探索和实践，苏宁电器基本明确了以自营为主的“县镇店”模式推进，不过由于其配套目前依然不能支撑其全面推进，物流配送跟不上，2010年苏宁电器计划在三四级市场开设200300家县镇店的计划就遇到了困难，2010 年上半年仅新开了47家，2010年的计划调整到100家左右的县镇店。SUNINGELITE 精品店开发：在消费能力较强的地区推进，计划2010年在北京、上海、广州、深圳等全国重点城市地区开设精品店20 家。三四级市场 苏宁电器更胜一筹：苏宁电器在开发三四级市场方面，步骤更加稳健。以“横向扩张”与“纵向渗透”相结合，同步开的连锁发展模式。2008年

18、，北京、上海、天津、重庆、成都、武汉区域快速发展加快连锁布局；在华东、华南地区加强纵向密度，在加强一二级市场旗舰店建设的基础上，全面推进三级市场发展，积累四级市场建设经验。2009年，进行原有二三级市场社区店的升级改造工作，打造各地区旗舰店，强化当地苏宁品牌形象，提升市场份额。,国美门店具体分析,国美电器更重视3C 品类：国美集团统一运营门店达到1333家。其中标准店一直是这几年国美电器发展主力，不管门店规模增长还是收缩，标准店规模始终占总规模的86%左右。而由于国美电器对通讯行业的关注，因此大力发展3C专业店，主要依靠并购方式实现专业店的增长。但是国美电器其他门店也会销售通讯类产品，与其并购

19、专业店会出现部分重复，因此在2009年门店规模收缩时，3C专业店的规模有大幅的收缩。因此尽管国美电器重视3C 品类销售提升，计划加强3C 品类销售专业门店的建设但是在实际运作中专业店的效益并不特别突出。国美电器旗舰店：数量虽然依然在增长，但是由于建设旗舰店标准以及各方面需要的资源较多，因此在经济不振的2009年，没有增加旗舰店的建设。总的来说，国美在2007年提出以旗舰店、核心店来进行网络布局开发的目标，从旗舰店占比来看，由于总体规模的下滑，而旗舰店没有收缩，使其数量占比从2007年的8%到2009年的10%，但实际旗舰店门店数量不过只净增加了15 家。预计2011年国美将增加到480家门店。

20、二级市场渗透：国美电器在2010年更是明确了在津京唐、大上海、四川成渝地区、广东、山东加速对二级市场的渗透，并加强与二线市场供应商的合作关系。而实际上，国美电器近几年二三级市场的门店发展并不理想，与前几年相比没有太多进步。,家电行业电子商务分析,截止至2011年6月底，中国网民人数已达4.85亿，网络购物用户规模达到1.73亿，同比增长33.1%;家电网购市场交易规模为3492亿元，同比增长74.6%根据1月初艾瑞咨询发布的2009-2010年中国网络购物行业发展报告显示，2009年中国网络购物市场交易规模达2483.5亿元，占社会消费品零售总额1.98%，同比增长93.7%，预计2013年网

21、购交易规模有望突破1万亿元。其中，中国家电网购在2009年取得快速发展，全年销售额增长率高达200%，超过400亿元，GFK也预计2010年国内家电网购将近800亿元。可以预见，在未来几年，中国家电网购市场将保持快速发展。纵观西方国家的电子商务发展历史来看，B2C销售额占据了全美网购市场的80%份额，而C2C只占20%，表明B2C才是网购市场真正的主流，而这也必将成为我国发展趋势。同时在美国，在线零售排名前十位中有一半是实体连锁企业运营的B2C网站，它们凭借其品牌和资源优势迅速占据行业制高点，取得不俗业绩，印证实体连锁企业进入B2C市场具有不可比拟的优势。,LOGO,电子商务搜索指数,网民对于

22、3C电子商务平台的品牌认知高度集中，前三名(京东商城、新蛋网和苏宁易购)的合计关注度接近九成。京东商城Q3日均搜索指数为27.2万，环比增幅64.4%；从6月中旬起，京东商城的搜索指数超越当当和卓越，领先优势在3季度不断扩大。,苏宁、国美线上对比分析,苏宁易购&国美网上商城、当当网&卓越亚马逊的用户高度重合，苏宁和国美的竞争从线下发展到线上，苏宁易购和国美网上商城皆在北京、上海和深圳拥有最多的网民，比例也比较接近，据关注度相比以及品牌代言效应而言，苏宁易购更具优势。,苏宁易购,2011上半年，苏宁易购销售额达25.69亿，超过去年全年销售总额20亿元。此外，易购的销售品类已由家电拓展至百货、快

23、消品、虚拟产品等领域。苏宁易购具有采购优势，尤其是大家电、3C产品，在中国市场上处于领先地位。目前苏宁重点扩展小家电、OA办公、百货、图书等商品，未来的发展空间更大，现在，这类产品已经占据苏宁易购13%的销售份额。物流：苏宁易购共享苏宁实体连锁的全国物流系统，全国1500家门店也作为苏宁易购的提货点。目前苏宁易购已经完成大家电83城市半日达、220个城市次日达，小件商品6个城市半日达，次日达范围覆盖全国300个城市。配送：为方便消费者提货，苏宁B2C在全国范围内设有300余家门店作为3C类商品的自提点，并进一步提高发货速度，尽量在当地门店进行配货、发货。,LOGO,京东商城,京东商城是中国B2

24、C市场最大的3C网购专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具有影响力的电子商务网站之一。京东商城目前拥有遍及全国各地2500万注册用户，近6000家供应商。占据中国网络零售市场份额35.6%，连续10个季度蝉联行业头名，正品行货的原则也使其树立了良好的口碑，所以其发展综合类电子商城优势明显。低价是京东立足的根本，但苏宁和国美电子商城的介入，其3c类产品的低价优势将不再明显。,LOGO,未来预测,电子商务已成为商家必争之地，苏宁易购也是苏宁的战略发展重点，和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利模式。根据行业整体发展预期和自身发展战略，苏宁易购计划在3年之内在中国家电网购市场上占据超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站。,LOGO,苏宁销售预测根据苏宁电器2006年-2011年年度报告公布的销售数据,我们对苏宁电器2011年销售收入作出预测,2011年苏宁电器年销售额约为87,625,499千元.,LOGO,