一级人力资源管理师 绩效新版.ppt

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1、企业人力资源管理师（一级）,第四章 绩效管理,广东培训网 副总经理国家劳动部 认证教材编委及特邀老师广东省劳动厅 人力资源鉴定组 专家广东省教育厅 大学生职业生涯决赛 评委中山大学、华南理工大学 EMBA特邀老师香港人才管理协会香港浸会大学特邀老师,主讲嘉宾介绍-谢文韬,目 录,企业绩效管理系统设计与评估,一,平衡计分卡的设计与应用,二,绩效管理系统总体设计,1,绩效考评指标体系设计,2,绩效考评动作体系设计,3,绩效考评结果的反馈与运用,4,绩效管理系统总体评估,5,第一节 绩效管理系统设计与评估第一单元 绩效管理系统总体设计,1.1绩效管理总体设计 学习目标1）战略性绩效管理的内涵及特点2

2、）绩效管理系统结构设计的内容3）绩效管理体系设计的步骤以及模型的方法,第一单元 绩效管理系统总体设计,知识点1）绩效管理系统的定义,第一单元 绩效管理系统设计的基本内容 绩效管理系统的组成及运行方式,第一单元 绩效管理系统总体设计 绩效管理系统的组成及运行方式,企业绩效管理的原则和习惯是通过(C)体现的。P323(A)考评对象(B)绩效指标(C)考评方法和程序(D)考评结果,第一单元 绩效管理系统总体设计 绩效管理系统的内涵及特点,（一）战略性绩效管理的内涵是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度 是以战略为导向的绩效管理系统,并促使

3、企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位地发生联系并适时进行监控的体系,第一单元 绩效管理系统总体设计 绩效管理系统的特点,体现组织的战略性战略管理与绩效考核的协同性组织内绩效目标的一致性完整的绩效管理过程,第一单元 绩效管理系统总体设计 绩效管理系统的结构设计,（一）绩效指标体系（二）考评运作体系（三）结果反馈体系,第一单元 绩效管理系统总体设计 绩效管理系统的设计步骤,（一）期期准备工作,（二）绩效考评指标体系设计,（三）绩效考评运作体系设计,（四）绩效考评结果反馈体系设计,（五）制定绩效管理制度,第一单元 绩效管理系统总体设计 绩效管理系统模型的构建,组织架构,使命,核心价值观,愿景

4、,战略,战略目标子系统,组织文化,战略性绩效管理工具,绩效计划,绩效执行,绩效考评,绩效反馈,绩效管理子系统,第一节 绩效管理系统设计与评估第二单元 绩效考评指标体系设计,绩效考评指标体系设计 学习目标1）EVA和绩效棱镜两种建立绩效指标的方法2）绩效指标体系的概念3）关键绩效指标、岗位职责指标、岗位胜任特征指 标、工作态度指标和否决指标的概念以及设计 步骤,第二单元 绩效考评指标体系设计,知识点1）基于经济增加值（EVA）的绩效指标含义：企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。核心思想：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。,第二单元 绩效考评指标体系设计 基于经济增加值的

5、绩效指标,关于绩效陵镜，说法正确的有（CD）P333（A）以企业战略为出发点（B）能表现组织内部的复杂性（C）考虑到了组织的所有利益相关（D）能为了解组织绩效提供相关联的多维视角（E）绩效陵镜包括战略、流程、能力和利益相关者等四个维度 EVA的4M包括（ABCE）。P330（A）评价指标（B）管理体系（C）理念体系（D）测量体系（E）激励制度关于EVA体系的激励制度，下列说法中正确的是（AB）P330（A）主要是基于EVA绩效管理设计的（B）包括红利库计划和杠杆期权计划（C）基于EVA的名义薪酬上不封顶，下有保底（D）否决指标是那些不能出现异常情况的指标（E）员工每期的实际薪酬是其红利库账户的

6、全部余额,第二单元 绩效考评指标体系设计 基于经济增加值的绩效指标,2）绩效棱镜含义原理设计,第二单元 绩效考评指标体系设计 绩效棱镜,相对其他绩效管理结构，绩效棱镜的突出优点在于（C）。P333（A）提供了全面的综合框架(B)能更有效的提高组织绩效(C)考虑到了组织的所有利益相关者(D)能明确企业需要什么样的能力来执行战略（简答201305）绩效棱镜包含哪五个方面？请分别进行解释。（10分）,第二单元 绩效考评指标体系设计 基于经济增加值的绩效指标,能力要求1）关键绩效指标体系的设计战略地图（某医院战略地图、海王星辰战略),第二单元 绩效考评指标体系设计 关键绩效指标体系的设计,案例：深圳

7、某公司,关键指标,第二单元 绩效考评指标体系设计 关键绩效指标体系的设计,企业的年度关键绩效指标是通过(A)建立的。P334(A)战略地图(B)SWOT分析(C)目标分解鱼骨图(D)任务分工矩阵,任务分工矩阵,第二单元 绩效考评指标体系设计 关键绩效指标体系的设计,目标分解鱼骨图,第二单元 绩效考评指标体系设计 关键绩效指标体系的设计,确定关键绩效指标的原则,关键绩效指标的内容指标的编号、名称、定义、设定目标、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等,第二单元 绩效考评指标体系设计 关键绩效指标体系的设计,关键绩效指标的分解,第二单元 绩效考评指标体系设计 关键绩效指标体系的设计,企业

8、在设计KPI时，可使用（B）将战略性衡量项目落实到各部门。P336（A）战略地图(B)任务分工矩阵(C)目标分解鱼骨图(D)岗位职责说明书分解部门KPI要采用（B）。P336（A）战略地图(B)任务分工矩阵(C)目标分解鱼骨图(D)岗位职责说明书 SMART原则中的“可达成原则”是指，绩效指标是（C）P338（A）具体的（B）与业绩相关的（C）高而可攀的（D）有明确导向的,第二单元 绩效考评指标体系设计 关键绩效指标体系的设计,2）岗位职责指标的设计（如某公司的工作说明书）岗位职责指标主要的根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。工作说明书是组织对各类岗位的

9、性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件的等事物所作的统一规定。,第二单元 绩效考评指标体系设计 岗位职责指标的设计,下列说法正确的有（AD）P339-342（A）岗位职责指标最好不要和KPI重叠（B）工作态度和工作业绩有着必然联手（C）工作态度考评应包括员工本人以外的因素（D）否决指标是那些不能出现异常情况的指标（E）年度KPI可以分解为季度KPI、月度KPI工作说明书和(B)关联最为密切。P339(A)KPI(B)PRI(C)PCI(D)WAI,第二单元 绩效考评指标体系设计 岗位职责指标的设计,3）工作态度指标的设计注意：工作态度考评要剔除本

10、人以外的因素和条件。,工作态度考评的项目和重点,第二单元 绩效考评指标体系设计 工作态度指标的设计,下列说法正确的有（ADE）P339-343（A）岗位职责指标最好不要和KPI重叠（B）工作态度和工作业绩有着必然联手（C）工作态度考评应包括员工本人以外的因素（D）否决指标是那些不能出现异常情况的指标（E）年度KPI可以分解为季度KPI、月度KPI,第二单元 绩效考评指标体系设计 工作态度指标的设计,4）岗位胜任特征指标的设计岗位胜任特征指标是指针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。PCI

11、是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评，不同于其他可以适用于组织，也可以适用于部门以及个人的地方。,第二单元 绩效考评指标体系设计,第二单元 绩效考评指标体系设计,(C)仅适用于对人员的考评。(A)KPI(B)NNI(C)PCI(D)WAI,WAI指标（C）。P344（A）是具体的量化的(B)与能力相关(C)和业绩有一定关联(D)有职位层次之分（C）属于WAI指标P344（）销量（B）团队指挥能力（C）责任感（D）客户满意度关于工作态度指示，说法正确的有（BCE）。P344（A）和工作指示结果相冲突（B）和职位级别、能力大小无关（C）是工作能力向工作业绩转化的“中介”（D）积极的工作态度

12、能将能力完全转化为工作业绩（E）一般情况下，行政岗位的考核权重要大于销售岗位,第二单元 绩效考评指标体系设计,（C）是主要针对否决指标（NNI）设计的考评计分方法P345（A）百分率法（B）区间赋分法（C）减分考评法（D）说明法企业级的绩效考核周期一般为（A）P346（A）年度考评（B）季度考评（C）月度考评（D）每日考评如果没有异常就会得满分的方法是（A）。P346（A）减分考评法(B)说明法(C)区间赋分法(D)百分率法,第二单元 绩效考评指标体系设计,5）否决指标 否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后

13、果。6）绩效指标库 第一层：企业层面的KPI、NNI 第二层：各部门的KPI、PRI、NNI 第三层：各班组的KPI、PRI、NNI 第四层：各岗位的KPI、PRI、PCI、NNI 每个指标都包含：编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。,第二单元 绩效考评指标体系设计,第二单元 绩效考评指标体系设计,(单选201305)（B）不适合作为否决指标。A、安全指标B、财务指标C、环保指标D、廉政建设指标一般而言，(ADE)均可应用于企业、部门、班组和岗位四个层面。(A)KPI(B)PRI(C)PCI(D)WAI(E)NNI,第二单元 绩效考评指标体系设计,

14、需要对绩效考评可能出现的各种情况进行描述并设定相应标准的计分方式是(A)。(A)说明法(B)百分率法(C)减分考评法(D)区间赋分法,（AB）适合设计为NNI指标。P345（A）安全问题（B）廉政问题（C）利润问题（D）态度问题（E）技能问题 某企业绩效指标库自公司岗位分为一至四层，某部门下属班组的绩效指标会位于（C）P344（A）第一层(B)第二层(C)第三层(D)第四层在建立企业的绩效指标库时，（C）只属于岗位层面的指标。P344（A）KPI(B)NNI(C)PRI(D)PCI,第二单元 绩效考评指标体系设计,（B）是主要针对强制性指标的考评计分方法。（A）百分率法(B)0-1法(C)减分

15、考评法(D)说明法 一线工人的绩效考核周期一般为（A）。（A）日度考评(B)季度考评(C)月度考评(D)任期考评(多选201311)计算绩效得分的方法包括（ABD）A 说明法B 0-1法C 相关分析法D 区间赋分法E 聚类分析法,第二单元 绩效考评指标体系设计,第一节 绩效管理系统设计与评估第三单元 绩效考评运作体系设计,1.3 绩效考评运作体系设计 学习目标1）绩效考评管理机构及其主要职责以及基本原则2）团队与团队的绩效的概念3）各不同类的团队以及跨部门团队绩效考评的程序和方法,第三单元 绩效考评运作体系设计,1）考评组织的建立考评组织部门的建立绩效管理委员会 a.成员 b.职责 绩效日常管

16、理小组 a.成员 b.职责 c.各成员的分工,考评的组织实施横向分工纵向分工,第三单元 绩效考评运作体系设计 考评组织的建立,绩效日常管理小组可以由（CDE）组成。P348（A）企业领导班子（B）核心部门负责人（C）战略规划部（D）人力资源部（E）财务部(多选201305)通常情况下，（CE）要同时参与绩效管理委员会和绩效日常管理小组。P348A、员工B、高层管理者C、财务部D、各部门经理E、人力资源部,第三单元 绩效考评运作体系设计 考评组织的建立,绩效考评主体的原则绩效考评主体所考评的内容必须基于他可以掌握的情况绩效考评主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解有助于实现一定的管理目的,第三

17、单元 绩效考评运作体系设计 考评主体的选择,（一）团队的概念团队通过其成员的共同努力产生积极协同的作用，团队成员努力的结果使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的总和。团队工作强调集体的绩效、共同的责任、积极的合作和相互补充的技能。团队可以快速的组合、重组和解散；能够促进雇员参与决策过程，增强组织的民主气氛，提高团队成员的积极性。,第三单元 绩效考评运作体系设计 团队与团队绩效,第三单元 绩效考评运作体系设计 团队的特点,完成团队的主要目标,团队成员相互依存性,团队成员共同承担责任,团队运作要协调,第三单元 绩效考评运作体系设计-员工绩效考评的程序,确定考评指标 考评者和被考评者,确定考评方法,

18、确定考评时间,核算考评结果,组织实施考评,绩效反馈面谈与申诉,制定绩效改进的计划,第三单元 绩效考评运作体系设计 不同类型指标的考评方法,KPI与PRI考评PCI考评NNI考评,第三单元 绩效考评运作体系设计 团队绩效考评流程及方法,客户关系图法,组织绩效目标法,绩效金字塔法,工作流程图法,第三单元 绩效考评运作体系设计 团队绩效考评流程及方法,团队绩效考核指标分类,主要指标,辅助指标,否决指标,整体指标,第三单元 绩效考评运作体系设计 团队绩效考评流程及方法,1由公司团队绩效管理专家组根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的关键绩效指标2由专家组成员分别与各个团队负责人就初步提出

19、的关键绩效指标进行沟通，征求意见，将成果整理汇总3召集相关团队共同开会，讨论专家组整理汇总出来的团队的关键绩效指标4由专家组整理出不同职系团队的标杆指标5参照标杆团队的关键绩效指标，有团队主管和负责人共同协商确定本团队的关键绩效指标6由高层领导班子成员在公司范围内讨论确认各个团队的关键绩效指标,第三单元 绩效考评运作体系设计 跨部门团队绩效考评流程,人力资源部门启动绩效考评工作,进入绩效考评环节,分层沟通和辅导,员工签订“绩效限期改进计划表”,第一节 绩效管理系统设计与评估第四单元 考评结果的反馈与应用,学习目标1）绩效面谈的类型、考评结果的应用范围2）掌握绩效考评结果反馈体系的实际方法3）薪

20、酬制度制定与调整以及劳动关系调整,今天人力资源部找我谈了，还说是老板的意思，说我这次绩效考核不好，除了我主观的原因外，也有客观原因。他们还告诉我，老板说了，相信我下次绩效考核，一定能取得好成绩，他说他相信我，他能这样说，我的心情的确好多了。,第四单元 考评结果的反馈与应用,第四单元 考评结果的反馈与应用,绩效面谈的类型,综合式绩效,双向倾听式,单向劝导式,解决问题式,第四单元 考评结果的反馈与应用,应用范围,人员调配,人员培训与开发决策,确定和调整与员工薪酬,第四单元 考评结果的反馈与应用 效标的作用,（一）用于计算人员选拔的预测效度（二）用于进行培训评估,第四单元 考评结果的反馈与应用 绩效

21、反馈面谈的程序与流程,1.为双方营造一个和谐的面谈气氛2.说明面谈目的、步骤和时间3.讨论每项工作目标考评结果4.分析成果和失败的结果5.与被考评者讨论考评的结果，围绕优势与不足，存在的问题并进行讨论，并达成共识6.共同为下一阶段的员工培训开发设定目标7.讨论被考评者提出的问题8.双方达成一致，在绩效考评表上签名,程序,第四单元 考评结果的反馈与应用 绩效反馈面谈的技巧,1.考评者一定要摆好自己与被考评者的位置,双方应当具有同向关系,完全平等的交流者2通过正面鼓励或者反馈,关注和肯定被考评者的长处3要提前向被考评者提供考评结果,强调客观事实4应当鼓励被考评者参与讨论,发表自己的意见和看法,以核

22、对考评结果是否合适5针对考评结果,与被考评者协商,提出未来计划期内的工作目标与发展计划,第四单元 考评结果的反馈与应用,(一)基于绩效考评的培训开发(二)基于绩效考评的薪酬调整,具体应用,绩效矩阵,第四单元 考评结果的反馈与应用,第一节 绩效管理系统设计与评估第五单元 绩效管理系统的总体评估,学习目标1）绩效管理系统总体评估的内容指标和方法2)设计绩效管理评估问卷，根据评估结果对绩效管理系统进行完善和维护,第五单元 绩效管理系统总体评估,知识点绩效管理总体评估的内容对管理制度的评估对绩效管理体系的评估对绩效考评指标体系的评估对考评全面全过程的评估对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估

23、,第五单元 绩效管理系统总体评估 绩效管理系统总体评估的内容,(单选201305）传统的绩效评价体系以（A）指标为主。A、财务B、市场C、能力D、态度绩效管理诊断的内容包括（ACDE）。P372（A）对绩效管理体系的诊断（B）对员工绩效考核结果的诊断（C）对绩效管理制度内容的诊断（D）对绩效考评指标体系的诊断（E）对绩效管理系统与人力资源其他系统的衔接的诊断,第五单元 绩效管理系统总体评估 绩效管理总体评估的内容,第五单元 绩效管理系统总体评估 绩效管理系统的评估方法,座谈法问卷调查法查看工作记录法总体评价法,第五单元 绩效管理系统总体评估,指标设计,系统构建指标,系统实施指标,系统整体指标,

24、信息系统指标,第五单元 绩效管理系统总体评估 指标数值的计算,一是绩效管理系统总体评价值，用于评价分析绩效管理系统整体运行情况；二是绩效管理系统一级指标评价值，用于评价系统构建、系统实施，系统整体状况和信息系统的设计和实施效果三是绩效管理系统二级指标评价值，用于详细分析影响绩效管理系统运行效果的各个因素,第五单元 绩效管理系统总体评估 评估问卷设计,内 容,基本信息,问卷说明,主体部分,意见征询,第二节 平衡计分卡的设计与应用,学习目标1）平衡计分卡产生的历史2）平衡计分卡的特点、内容3）作为绩效管理工具的平衡计分卡与传统的绩效评价体系的区别4）如何利用平衡计分卡进行战略管理5）企业使用平衡计

25、分卡的前提以及在技术和管理水平上会遇到的障碍6）设计平衡计分卡的基本步骤,第二节 平衡计分卡的设计与应用,知识点1）平衡计分卡的产生及其背景传统的绩效评价体系企业绩效评价理论与实践的变革平衡计分卡的产生美国哈佛商学院教授罗伯特卡普兰与复兴国际方案总裁大卫诺顿创建,第二节 平衡计分卡的设计与应用 平衡计分卡的产生及其背景,2）平衡计分卡的内容根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。平衡计分卡包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。平衡计分卡四个方面的关系,第二节 平衡计分卡的设计与应用 平衡计分卡的内容,如上图：平衡计分卡的四个方面,如下图：平衡计分卡四个方面关系,平衡计分卡的（A）方

26、面强调从股东和出资人的立场出发P383（A）财务（B）客户（C）内部流程（D）学习和成长市场份额属于平衡计分卡的（B）方面。P383（A）财务(B)客户(C)内部流程(D)学习和成长,第二节 平衡计分卡的设计与应用 平衡计分卡的内容,（ABC）属于学习与成长方面的目标。P384（A）员工满意度（B）信息覆盖率（C）员工保持率（D）客户利率贡献率（E）新产品开发所需要的时间和所耗费的成本员工的保持率适合作为平衡计分卡的（D）反面的指标。P384（A）财务(B)客户（C)内部流程(D)学习和成长,第二节 平衡计分卡的设计与应用 平衡计分卡的内容,3）平衡计分卡的特点最突出的特点不可以比的优点，从4

27、个平衡中表现a.外部衡量和内部衡量之间的平衡b.期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡c.定量衡量和定性衡量之间的平衡d.短期目标和长期目标之间的平衡,第二节 平衡计分卡的设计与应用 平衡计分卡的特点,试题,1、某高尔夫俱乐部以会员资格销售的模式来拓展市场，会员将在一年会员资格结束后决定是否继续购买第二年的会员资格，俱乐部的硬件条件优越，收费在市场上偏高，并且只为会员服务。该俱乐部在绩效考核过程中采取平衡计分卡的考核体系。请问：在该俱乐部的考评体系中，从客户方面看，应采取哪些绩效指标来进行考评？（10分）,4）作为绩效管理工具的平衡计分卡,第二节 平衡计分卡的设计与应用 作为绩效管理工具的平

28、衡计分卡,第二节 平衡计分卡的设计与应用 作为绩效管理工具的平衡计分卡,与传统绩效管理方法相比，平衡计分卡更加注重(D)的考核。(A)财务指标(B)内部指标(C)结果性指标(D)驱动性指标,5）作为战略管理工具的平衡计分卡,BSC,BSC,BSC,第二节 平衡计分卡的设计与应用 作为战略管理工具的平衡计分卡,6）平衡计分卡的应用企业应用平衡计分卡的前提（具备3个条件）设计与运用平衡计分卡的障碍（2个障碍）,第二节 平衡计分卡的设计与应用 平衡计分卡的应用,第二节 平衡计分卡的设计与应用 平衡计分卡的应用,企业应用平衡计分卡的前提包括(ABE)。(A)企业的战略目标能够层层分解(B)各个维度的指

29、标之间存在因果驱动关系(C)所有指标都可以通过量化考核来进行评价(D)企业的薪酬激励措施更注重奖励非财务指标(E)与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全,企业运用平衡记分卡的前提包括（ABE）P389（A）企业战略目标必须能够层层分解（）与平衡计分卡配套的其他制度比较健全（C）企业必须遵守谨慎和规范经营原则（D）企业的战略必须重点考虑利益相关者的满意和贡献（E）财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标相对独立,第二节 平衡计分卡的设计与应用 平衡计分卡的应用,能力要求1）企业实施平衡计分卡的步骤,第二节 平衡计分卡的设计与应用 企业实施平衡计分卡的步骤,2）利用平衡计分卡设计企业绩效考评

30、指标体系设计绩效管理系统体系的步骤：准备工作、指标体系设计、运作体系设计、结果应用体系设计、制度设计、方案实施。进行企业KPI指标体系的设计的5个程序。设计程序细化的步骤为：建立企业愿景与战略 平衡计分卡的设计 部门平衡计分卡的建立 岗位（个人）平衡计分卡设计 企业KPI库的建立,第二节 平衡计分卡的设计与应用 利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系,阳亮公司战略地图,关键指标树分解企业KPI,在建立企业愿景与战略的过程中，可以运用（A BCE）等战略管理工具。（A）BSC（B）价值链分析（C）PEST（D）全面质量分析（E）SWOT关于岗位的平衡计分卡，说法错误的是（B D）。（A）要体现不同的

31、岗位的特点(B)四个方面指标都是必需的(C)四个方面指标之间的驱动关系并不严格(D)可以按照设计部门平衡记分卡的方法来设计,第二节 平衡计分卡的设计与应用 利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系,3）平衡计分卡数据处理平衡计分卡的指标类型：a.定性指标（问卷调研法）b.定量指标数据处理的步骤：,第二节 平衡计分卡的设计与应用 平衡计分卡数据处理,在对平衡记分卡进行综合数据处理时，数据处理的顺序是（A）。P396（A）先计算最低层次指标值，然后计算较高层次指标值(B)先计算最高层次指标值，然后计算较低层次指标值(C)先计算中间层次指标值，然后计算最低和最高层次指标值(D)先计算最低和最高层次指标值，

32、然后计算中间层次指标值关于平衡计分卡的数据处理，下列说法正确的是(CDE)。(A)可以用正序法对数据进行综合处理(B)定性数据的处理一般采用BEI访谈法(C)在处理定量指标时，要将各类指标进行无量纲处理(D)可以通过专家打分的方式来确定平衡计分卡评价指标的权重(E)可以分横向和纵向、内部和外部、客观和主观、长期和短期几个层面来比较数据,第二节 平衡计分卡的设计与应用 平衡计分卡数据处理,（单选201305）平衡计分卡中学习和成长层面的指标主要包括（ADE）。A、评价员工能力的指标B、评价员工潜力的指标C、评价革新过程的指标D、评价企业信息能力的指标E、评价激励、授权与协作的指标（单选20130

33、5）关于平衡计分卡，下列说法正确的是（BC E）。A、平衡计分卡完全可以满足分层分类的考评需要B、企业管理水平的高低决定了平衡计分卡能否有效运行C、在构建平衡计分卡的过程中，首先要建立企业的愿景和战略D、内部流程指标的创立和量化比较容易，其他三类指标相对困难E、平衡计分卡各指标的权重设计要考虑企业所处的阶段和战略需要,第二节 平衡计分卡的设计与应用 平衡计分卡数据处理,某高尔夫俱乐部以会员资格销售的模式来拓展市场，会员将在一年会员资格结束后决定是否继续购买第二年的会员资格，俱乐部的硬件条件优越，收费在市场上偏高，并且只为会员服务。该俱乐部在绩效考核过程中采取平衡计分卡的考核体系。请问：在该俱乐部的考评体系中，从客户方面看，应采取哪些绩效指标来进行考评？（10分）,第二节 平衡计分卡的设计与应用,谢谢,主讲老师：谢文韬,