ml一级建造师建设工程项目管理滴血总结.doc

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1、Qin built sent (2009) 12th, Qinyuan County, Qin new environmental building materials limited on clear company the sector functions of notification the Department, and workshop: according to company a accountability three of six big system management system construction requirements, for further upgr

2、ade company management level, clear the work of responsibility sector, lay management based, combined company internal run actual, by Manager Office research, special developed the sector functions, now be issued, looked the Department received paper Hou strictly pursuant to implementation. Hereby n

3、otification attached: the sector functions on August 21, 2009 CC units: company led Qin new environmental building materials Office on August 21, 2009 issued total printing 9 copies Qinyuan County, Qin new environmental building materials limited the sector functions sector name: integrated Office a

4、 superior sector: Manager do by involved post and subordinates sector: Director, and secretarial, and logistics administrator, and buyer, and paper printing Member, and Archives Administrator, and personnel management Member, and material custody, and driver, and correspondent sector job: Responsibl

5、e for the Administration and management of enterprise culture construction, including guest reception, logistic services, Office services, public security and so on. Main functions: 1, common functions, in charge of the annual, quarterly and monthly work plan and report, with regular work, looking f

6、or a job gap, improve the quality of work; 2, responsible for the companys rules and regulations, provisions, arrangements, notices and- 1 -1Z201000 建设工程项目的组织与管理内涵 实现通过 策划 + 控制 目标（+任务）1Z201030 1Z201070 1Z201010组织 管理1Z201020 纲领性文件规划1Z201050建设工程项目业主 监理 1Z201100五方 设计风险 任务委托工程总承包 项目经理 1Z2010801Z201090 1

7、Z201040 施工采购 施组 1Z2010601Z201010 建设工程项目管理的目标和任务考点 1 建设工程项目全寿命周期的阶段划分实施阶段 时间决策阶段设计准备设计阶段施工阶段动用前保修阶段阶段 准备阶段编 编 编 初 技 施 施 竣 动 保制 制 制 步 术 工 工 工 用 修项 可 设 设 设 图 验 开 期目 行 计 计 计 设 收 始 结建 性 任 计 束议 研 务书 究 书报告 使用 阶段设施 管理立 项 动 用决策阶段 实施阶段开发管理 项目管理任务：确定项目的定义任务：实现项目的目标核心任务：目标控制项目决策的标志业主方进度目标（如通车、开业）考点 2 建设工程项目管理和建

8、设工程管理的内涵1、建设工程项目管理与建设工程管理的关系核心任务：目标控制项目实施期建设工程项目管理（简称“项目管理”）决策阶段实施阶段使用阶段建 设 工 程 管 理核心任务：增值项目全寿命周期【助记】多了“项目”，就缩小了范围2、建设工程项目管理的内涵实施阶段自项目开始至项目完成，通过（项目策划）和（项目控制），以使项目的（费用目标）、（进度目标）和（质量目标）得以实现。 关系：对立统一业主方、监理方投资目标费用目标施工方、供货方成本目标设计方、建设项目工程总承包方投资目标+成本目标3、建设工程管理的内涵决策阶段（开发管理）DM 集成化项目的涉及建设工程实施阶段（项目管理）PM 统一化全寿命

9、管理项目的全过程管理使用阶段（设施管理）M工程管理投资方开发方涉及参与建设工程项目的设计方各个单位对工程的管理施工方供货方项目使用期的管理方考点 3 各参与方项目管理的目标和任务1、按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理的类型投资方业主方的项目管理开发方核心 代表业主方利益的工程管理咨询公司设计方的项目管理施工总承包方项目管理施工方的项目管理施工总承包管理方分包方材料供应方供货方的项目管理设备供应方建设项目总承包方的项目管理【注】咨询公司的项目管理属于什么范畴的管理？谁委托的咨询公司，代表谁的利益，其管理就是谁的项目管理范畴。例如，为业主提供服务的咨询公司，他的管理就属于与

10、住房项目管理的范畴；而施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服务，就属于施工方项目管理的范畴。【注】项目总承包、施工总承包、施工总承包管理的区别详见1Z201040、各参与方项目管理的目标和任务目标参与方进度目标质量目标费用目标安全目标任务三管、三控、一协调业主方 投资设计方 投资成本项目总承包方 投资成本施工方 成本 供货方 成本安全管理成本控制质量控制进度控制合同管理信息管理组织与协调【注】业主方、监理方投资目标费用目标施工方、供货方成本目标设计方、建设项目工程总承包方投资目标+成本目标【注】安全管理目标，有施工任务的单位才有的管理目标，且为最重要。1Z201020

11、 建设工程项目的组织考点 1 组织论目标决定组织决定性因素组织组织影响目标人的因素与目标关系方法与工具组织措施最重要措施目标控制措施管理措施经济措施技术措施组织论职能组织结构组织结构模式线性组织结构区别（指令关系） 矩阵组织结构分解管理任务管理组织区别 做什么？静态 工作任务分工分任务确定各部门和人员的工作任务组织分工由谁做？（分工）确定项目管理班子内部管理职能分工项目经理、各部门和人定职能 员的管理职能分工怎么做？管理工作流程组织（投资控制、进度控制、合同管理、付款、设计变更）动态工作流程组织信息处理工作流程组织（生成与月进度报告有关的数据处理流程）（逻辑关系）物质流程组织（钢结构深化设计工

12、作流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程）1、项目组织结构模式图示指令源 特点 例子职能组织结构a 多个是一种传统的组织结构模式缺点：有多个矛盾的指令源我国多数的企业、学校、事业单位线性组织结构b 1 个只有唯一指令源不能跨级指挥缺点：指令路径过长军事组织矩阵组织结构c 2 个（纵向横向）是一种较新型的组织结构模式适用于：较大的组织系统大型建设项目在我国职能组织结构【注】工程项目管理模式国际上线性组织结构图示a 职能组织结构图示b 线性组织结构图示c 矩阵组织结构2、组织分工工作任务分工管理职能分工作用做什么？ 由谁做？ 怎么做？反映 一个单位内部各部门（或个人）的任务分工单位的项

13、目管理班子内部的管理职能分工步骤分解项目的管理任务明确主管部门和主管人员的工作任务编制工作任务分工表（1）提出问题（2）筹划考（3）决策顺（4）执行序（5）检查考点2 组织工具项目结构图结构图组织结构图区别合同结构图组织工具四图二表工作任务分工表分工表管理职能分工表（PDEC）工作流程图类别图示表达的涵义相对变化矩形框含义矩形框连接项目结构图a 反映组成该项目的所有工作任务静态 工作任务连线组织结构图b 反映系统中各组成部门之间的指令关系静态 工作部门单项箭线合同结构图c 反映一个建设项目参与单位之间的合同关系静态 参与单位双向箭线工作流程图d 反映各项工作的程序及逻辑关系动态工作（菱形框表示

14、判别条件）单向箭线工作任务分工表e 反映一个单位内部各部门（或个人）的任务分工静态 符号（主办协办配合）管理职能分工表f 反映单位的项目管理班子内部的管理职能分工静态 字母（表示管理职能）【助记】1、项目反映工作任务之间的关系，用连线；2、组织指令关系只能是上级对下级发出单向箭线；3、合同双方之间的契约双向箭线；4、流程有先后顺序的单向箭线图示a 项目结构图图示b 组织结构图图示c 合同结构图图示d 工作流程图图示e 工作任务分工表图示f 管理职能分工表1Z201030 建设工程项目策划考点 1 建设工程项目策划的目的：为项目建设的决策和实施增值。考点 2 建设工程项目策划与管理的主要任务决策

15、阶段实施阶段策划的主要任务定义项目开发或建设的任务和意义确定如何组织该项目的开发或建设管理的主要任务确定项目的定义通过管理使项目的目标得以实现在 全寿命周期管理中已标明【注】这四点每年轮着考1Z201040 建设工程项目采购的模式（1）业主方自行项目管理；（2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主项目管理委托的模式方项目管理的任务；（3）业主方委托项目管理咨询公司和业主方人员【注】咨询公司的性质共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作；在我国设计招标委托方式国际上设计竞赛设计任务委托的模式总分委托一家（联合体）总负责委托模式平行平行委托多家（1）

16、施工总承包工作任务委托模式施工任务委托的模式（2）施工总承包管理区别（3）平行发包一项或多项发包区别 不得肢解发包法律法规全过程或若干阶段承包分包对总包负责项目总承包模式核心：设计施工一体化（1）设计-施工总承包DB委托模式目的：为项目建设增值（2）设计-采购-施工总承包（1）甲购业主方自行采购；（2）甲招乙购与承包商约定某些物资为指定供物资采购的模式货商； 【注】发包商不得指定厂商（3）乙购承包商采购【注】咨询公司性质在国际上，项目管理咨询公司（咨询事务所，或称顾问公司）可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目工程总承包的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。项目管理咨询公司所提供

17、的这类服务的工作性质属于工程咨询（顾问）服务。区别 项目总承包模式与施工总承包模式施工 施工设计采购施工总承包模式项目总承包模式增加设计、采购任务导致了涉及阶段：施工阶段项目实施阶段的全过程目标：施工方的三控安全目标项目总包方的三控以及业主方的总投资目标工程建设安全目标策划计划：施工计划、方案还需进行项目策划并编制项目计划管理内容：施工管理还增加了设计管理、采购管理进度：施工图设计完成后才招标介入早，贯穿项目实施阶段的全过程三控成本：对施工成本目标负责对建设工程总包方的成本控制负责对项目总投资目标也负有重要责任质量：对施工质量目标负责对项目功能负责，须实现项目功能要求合同关系：部分分包方可与业

18、主签订合同分包方均与项目总承包方签订合同设计、勘察单位与业主签订合同设计、勘察单位与项目总承包方签订合同业主 业主设计 施工总分包供货 项目总承包单位单位 承包单位单位 单位分包分包分供 分供 勘察 设计 施工 供货单位 单位 货商 货商 单位 单位 单位 单位施工总承包模式合同结构图项目总承包模式合同结构图区别 施工总承包模式与施工总承包管理模式管而“不施” 管而“又施”施工总承包管理施工总承包若想承担部分工程施工，需通过竞标工程开展程序：完成一部分施工图即可招标先设计，后招标，在施工能缩短建设周期建设周期长分包由业主选定，总承包管理单位认可； 分包由总包选定，业主认可；分包与业主签合同，或

19、与业主授权的分包与总包签合同；施工总承包管理单位签合同；业主签订合同较多，招标及合同管理工作量大业主只需经一次招标即可分包款由业主支付，或业主授权的施工总承包管理单位支付，总承包管理单位认可； 分包款由总包支付分包管理：总承包管理合同中只确定总包管理费，不需施工前合同价已明确，有利确定工程造价，总投资控制的风险较大； 于业主的总投资控制；分包招标的竞争导致合同价低，对业主有利； 投标人的投标报价有依据；项目合同总额是分批确定的，较有依据； 若在施工中发生设计变更，分包合同价对业主是透明的。可能引发索赔。区别 施工任务委托的模式（业主方立场）1Z201044 施工任务委托的模式二、施工任务委托模

20、式的特点：（业主方立场）质量控制有利；合同管理界面总包负责质量取决于总包方；业主对总包方依赖大质量控制有利；但合同管理界面多质量控制组织协调工作量小、对业主有利招标工作量大；但合同管理工作量少设计边施工、缩短周期；业主协调设计、施工、采购分包合同以施工图报价总包合同定总包管理费施工总承包管理组织协调工作量小、对业主有利类似于总承包管理，组织协调量大、管理成本高、对业主不利组织协调招标工作量小；合同管理工作量小招标工作量大；合同管理工作量大合同管理先设计后施工；对进度控制不利设计边施工、缩短周期多次招标、业主控制进度进度控制施工图报价；早期投资控制有利；易发生索赔以施工图报价风险小；但早期投资控

21、制不利费用控制施工平行发包施工总承包委托模式总投资控制进度控制质量控制合同管理组织协调施工总承包管理不利有利有利不利有利施工总承包有利不利依赖 有利有利平行发包不利有利有利不利不利1Z201050 建设工程项目管理规划的内容和编制方法项目管理规划大纲：由管理层或委托的项目管理单位编制先编制“规划大纲”两类文件再以其为依据之一编制“实施规划”项目管理实施规划：由项目经理组织编制建设工程项目管理规划性质：指导项目管理工作的纲领性文件所属范畴：属于业主方的项目管理范畴涉及阶段：涉及项目管理整个实施阶段应确定的内容：目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施1Z201060 施工组织设计的内容

22、和编制方法施工组织设计的分类及内容施工组织设计单位工程施工组织设计分部（分项工程）施工组织设计工程概况 施工部署及施工方案 施工进度计划 施工平面图 基本内容主要技术经济指标 施工准备工作计划 资源需求计划 内容措施 编制对象整个工程项目如：一个工厂、一个机场、一个道路工程（包括桥梁）、一个居住小区单位工程如：一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥梁分部（分项）工程深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程施工组织总设计的编制程序收集涉将所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；计算主要工种工程的工程量；确定施工的总体部署；拟定施工方案；编制施工总进度

23、计划编制资源需求量计划；编制施工准备工作计划；施工总平面图设计；计算主要技术经济指标1Z201070 建设工程项目目标的动态控制考点 1 项目目标动态控制的工作程序工程 分解目标，确定计划值进展 收集目标的实际值持 比较计划值和实际值动态控制核心续动 否态 是否有偏差？控制 是 采取纠偏/控制措施必要时，调整目标项目目标的动态控制（是项目管理的最基本的方法论）考点 2 动态控制在投资中的应用在施工过程中投资的计划值和实际值得比较：工程合同价一工程概算的比较；工程合同价与工程预算的比较；工程款支付与工程概算的比较；工程支付与工程预算的比较；工程款支付与工程合同价的比较；工程决算与工程概算、工程预

24、算和工程合同价的比较。 - 17 -1Z201080 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任考点 1 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任在我国施工企业法定代表人的代表对工程项目施工过程全面负责国内、国际区别国际上企业任命的一个项目的管理现场负责人仅限于主持项目管理工作性质项目经理管理岗位区别项目经理、建造师建造师专业人士关联：大、中型工程项目经理必须由建造师担任；建造师是否担任项目经理，由施工企业自主决定。项目 贯彻法律规章制度经 财经管理理 任务 履行合同（有关部分）目标控制对企业负责（对承包合同的商榷）政府主管部门追究：法律责任责任项目经理由于主观原因或工作失误，（详见下表） 施工企业

25、追究： 经济责任职责权限项目管理目标责任书规定的职责主持项目经理部工作主持编制项目管理实施规划， 决定授权范围内的项目资金的并对项目目标进行系统管理投入和使用对资源进行动态管理制定内部计酬办法内内 建立各种专业管理体系，并组织实施在授权范围内协调与项目有关的进行授权范围的利益分配内、外部关系收集工程资料，准备结算资料法定代表人授予的其他权力接受审计，处理项目经理部解体的善后工作（代表施工企业）参与工程竣工验收参与选择并管理具有相应外 协助组织进行项目的检查、鉴定资质的分包人两选和评奖申报工作参与选择物资供应单位参与项目的招标、投标一签外和合同签订参与组建项目经理部一组建 - 18 -考点 2

26、沟通管理、人力资源管理、劳动用工管理沟通过程中主导地位沟通五元素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道沟通能力：表达能力、争辩能力、倾听能力和沟通管理设计能力（形象设计、动作设计、环境设计）发送者障碍沟通障碍接受者障碍沟通通道障碍目的：调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。人力资源需求计划人力资源管理人力资源管理计划人力资源配置计划人力资源培训计划人力资源的选择分类人力资源管理控制订立劳务分包合同教育培训和考核人力资源管理考核：对人力资源管理办法、组织规划、制度建设、团队建设、使用效率、成本管理办手续建筑施工企业（包括总包、专业分

27、包、劳务分包）应当按照相关规定办理用工手续，不得使用零散工，不得允许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。劳动用工管理签合同自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。用工监督施工总承包企业和专业分包企业应当加强对劳务分包企业与劳动者签订劳动合同的监督，不得允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者。建立档案施工企业应当将每个工程项目中的施工管理、作业人员劳务档案中有关情况在当地建筑业企业信息管理系统中按规定如实填报。人员发生变更的，应当在变更后7 个工作日内，在建筑企业信息管理系统中相应变更。不得拖欠建

28、筑施工企业不得以工程款被拖欠、结算纠纷、垫资施工等理由克扣劳动者工资。每月支付企业应至少每月对劳动者应得的工资进行核算并支付一次工资（且不得低于当地最低工资标准，每季度末结清劳动者剩余应得的工资），并由劳动者本人签字。工资支付管理发给本人企业应当将工资直接发放给劳动者本人，不得将工资发放给包工头或者不具备用工主体资格的其他组织或个人。出勤记录企业应当对劳动者的出勤情况进行记录，作为发放工资的依据，并按照工资支付周期编制工资支付表，不得伪造、编造、藏匿、销毁出勤记录和工资支付表。 - 19 -1Z201090 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程1Z205022 危险源的识别和风险控制考点 1

29、 风险风险：指的是损失的不确定性，对建设工程项目管理而言，风险是指可能出量 现的影响项目目标实现的不确定因素。内涵 化风险量：反映不确定的损失程度和损失发生的概率。风险等级（详见下表）组织结构模式与工作流程组织任务分工和管理职能分工业主方人员、设计人员和工程监理师的能力【关键词】风 组织风险承包商管理人员和一般技工的能力组织论、人险 施工机械操作人员的能力和经验损失控制和安全管理人员的资历和能力宏观和微观经济情况工程资金供应条件合同风险【关键词】经济与管理风险现场与公用防火设施的可用性及其数量经济、合同、计划事故防范措施和计划人身安全控制计划分类信息安全控制计划自然灾害岩土地质条件和水文地质条

30、件工程环境风险气象条件引起火灾和爆炸的因素工程勘测资料和有关文件工程设计文件【关键词】技术风险工程施工方案设计、方案、物资、机械工程物资工程机械 - 20 -风险等级评估表后果（f）风险级别（大小）可能性（p）轻度损失（轻微伤害）中度损失（伤害）重大损失（严重伤害）很大3 4 5中等2 3 4极小1 2 31可忽略风险；2可容许风险；3中度风险；4重大风险；5不容许风险风险等级图概率 风险区C 风险区A3 4 52 3 41 2 3风险区D 风险区C损失量风险控制的措施计划风险级别风险大小风险控制的措_施1 可忽略风险不采取措施且不必报了文件记录2 可容许风险不需要另外的控制措施，应考虑投资效

31、果更佳的解决方案或不增加额外成本的改进措施，需要监视来确保控制措施得以维持3 中度风险应努力降低风险，但应仔细测定并限定预防成本，并在规定的时间期限内实施降低风险的措施。在中度风险与严重伤害后果相关的场合，必须进一步的评价，以更准确地确定伤害的可能性，以确定是否需要改进控制措施4 重大风险直至风险降低后才能开始工作；为降低风险有时必须配合大量的资源；当风险涉及正在进行中的工作时，就应采取应急措施5 不容许风险只有当风险已经降低时，才能开始或继续工作；如果无限的资源投入也不能降低风险，就必须禁止工作 - 21 -考点 2 项目风险管理的工作流程风险识别风险评估风险响应风险控制定性找风险风险量化应

32、对风险的对策过程控制收集信息风险量规避确定风险因素风险等级减轻编制风险识别报告自留转移投保组合考点 3 危险源第一类危险源分类区别第二类危险源危险源专家调查法：头脑风暴法、德尔菲法识别方法安全检查表法SCL第一类和第二类危险源第一类危险源第二类危险源概念可能发生意外释放的能量（能源或能量载体）或危险物质造成约束、限制能量和危险物质措施失控的各种不安全因素特征本身就具有能量或属危险品失误、失控、缺陷、故障、破坏R=pf 决定事故的严重程度（f） 决定事故发生的可能性大小（p）实例锅炉爆炸产生的冲击波、温度和压力；高处作业或吊起重物的势能；带电导体的电能，噪声的声能；生产中需要的热能；机械和车辆的

33、功能；各类辐射能；油漆作业中苯和其他溶剂中毒设备故障或缺陷：电缆绝缘层破坏造成触电；压力容器破裂造成有毒或可燃气体泄漏；脚手架扣件质量低劣给高处坠落事故提供了条件；起重机钢绳断裂导致重物坠落人的不安全行为：对安全不重视、态度不正确、技能或知识不足、健康或生理状态不佳和劳动条件不良等因素。管理缺陷：引起设备故障或人员失误控制方法可以采取消除危险源、限制能量和隔离危险物质、给人防护、应急救援等方法直接针对危险源或防、救有危险的个体提高各类设施的可靠性以消除或减少故障、增加安全系数、设置安全监控系统、改善作业环境等。最重要的是加强员工的安全意识培训和教育，克服不良的操作习惯。除“直接针对危险源或防、

34、救有危险的个体”之外的其他措施。 - 22 -风险控制：监控与预警2011-7-16 55n 【案例】某工业项目，建设单位经过风险识别、评价，按风险量的大小将该项目中的风险归纳为大、中、小三类。根据该建设项目的具体情况，建设单位对风险事件提出了正确的风险对策，相应制定了风险控制措施（见表）。n 【问题】1.针对建设单位提出的风险转移、风险回避和风险自留三种风险对策，指出各自的适用对象（指风险量大小）。n 2.分析在表中提出的各项风险控制措施是否正确？说明理由。5 第三方责任风险自留建立非基金储备。风险转移从现金净收入中支出建设单位购买的昂贵设备运输过程中的意外事故4要求承包单位提供第三方担保或

35、提供履约保函3 承包单位违约风险转移2 承包单位技术、管理水平低风险回避出现问题向承包单位索赔1 通货膨胀风险转移建设单位与承包单位签订固定总价合同序号风险事件风险对策控制措施【答】风险对策适用范围：1、风险转移适用：风险量大或中等的风险事件。2、风险回避适用：风险量大的风险事件。3、风险自留适用：风险量小的风险事件。表中风险控制措施分析：1、正确。固定总价合同对建设单位没有风险。2、不正确。应选择技术管理水平高的承包单位。3、正确。第三方担保或承包单位提供履约保函可转移风险。4、不正确。从现金净收入中支出属风险自留（或应购买保险)。5、正确。出现风险损失，从非基金储备中支付，有应对措施。5

36、第三方责任风险自留建立非基金储备。风险转移从现金净收入中支出建设单位购买的昂贵设备运输过程中的意外事故4要求承包单位提供第三方担保或提供履约保函3 承包单位违约风险转移2 承包单位技术、管理水平低风险回避出现问题向承包单位索赔1 通货膨胀风险转移建设单位与承包单位签订固定总价合同序号风险事件风险对策控制措施 - 23 -1Z201100 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法考点 1 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法国际上工程咨询（工程顾问）服务概念：是一种高智能的有偿技术服务在我国属于业主方项目管理的范畴性质服务性：受业主委托，提供的是服务不可能承担由于不是他的责任二导致项目目

37、标的失控特点 科学性：有科学组织、方法和手段的监理工程师参与管理独立性：不依附性，不得与承包商、材料供应商等有利害关系公平性：在维护业主的合肥利益时，不损害承包商的合法权益设计阶段施工招标阶段施工准备阶段：参加设计交底，开工条件审查，相关体系制度检查，审查施组，工前资质检查质量控制进度控制任务 施工阶段投资控制安全生产管理：依据法律法规和工程建设强制性标准竣工验收阶段：受理竣工验收报告，提出质量检验报告，组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收合同管理方面旁站形式巡视平行检验组_成项目监理机构，配备满足项目监理工作的监理人员与设施编制工程建设监理规划，根据需要编制监理实施细则程序实施监理服务方法

38、组织工程竣工预验收，出具建立评估报告参与工程竣工验收签署建设监理意见建设监理业务完成后，向业主提交监理工作报告及工程监理档案文件施工认为施工不符合设计要求、施工技术标准和合同约定的，处理方法有权要求建筑施工企业改正设计发现设计不符合建筑工程质量标准或合同约定的质量要求的，应报告建设单位要求设计单位改正 - 24 -考点 2 工程建设监理规划及监理实施细则监理规划与监理实施细则的比较监理规划监理实施细则性质指导性文件操作性文件编制时间签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，应在第一次工地会议前报送业主在相应工程施工开始前编制完成编制负责人员有总监主持，专业监理工程师参加编制相关的专业监理工程师

39、参与编制审批须经监理单位技术负责人审核批准须经总监审核、批准要求具有明确的目标，具有可操作性中型及以上，或专业性较强的项目依据委托监理合同、监理大纲、相关法律法规及标准、项目审批文件、设计文件等监理规划、相关专业工程法律法规标准、施工组织设计考点 3 监理人的权限安全、质量方面的权力 工期、费用方面的权力 功能、投资方面的权力有自主审批权有审核权，需经业主同意才能签认只有建议权监理方的权力强弱排列图监理人的权力具体事项对分包人资质的审核认可权（不是选择权）对材料、施工质量有检验权、签认权和否定权对安全违规事项有否定权审核签认权施工合同约定内的工程款支付的审核、签认权自主审批权否定权施工合同范围

40、内的工程结算的复核确认、签认权监督许可权审批施工组织设计和技术方案工程实际进度的检查、监督权，竣工日期签认权发布开/复工令、停工令审核签认权工程暂停或变更需经业主同意（紧急状况下未能事先报委托人批准的，应事后报业主）否定权合同约定之外或超出授权范围的各类事项的审批、签认选择工程总承包人工程建设中有关事项（包括工程规划、设计标准、规划建议类建议权设计、生产工艺设计和使用功能要求）工程设计中的技术问题（应通过业主联系设计方）调节权业主或承包人对对方的意见或要求（包括索赔）均需向项目监理机构提出，由项目监理机构研究处置意见，再同双方协商监理人（总监理工程师）的权力 - 25 -考点 4 监理人的责任

41、对承包人违反合同规定的质量要求和完工（交图、交货）时限，监理人不承担责任；因不可抗力导致监理人不能全部或部分履行合同，监理人不承担责任；不认真履行或提供超出其资质范围的咨询意见而给委托人造成损失的，应承担赔偿责任。考点5 可由监理工程师行驶的权力 编制监理实施细则，在此之前应在总监主持下编制监理规划； 在总监主持下审查施工组织设计材料、配件和设备的检查验收监理工程师有签字或验收权的情形隐蔽工程检查、验收检验批、分项工程有监理工程师组织验收，分部工程应有总监组织验收过程质量控制（如工序交接检查等）除上述外，监理工程师有否定权的情形安全监督（有安全隐患时，应签发监理工程师通知单；但暂停令需由总监签

42、发，且征得业主同意）审核、批准承包单位对测量控制点的复核成果 - 26 -1Z202000 建设工程项目施工成本控制成本预测成本计划1Z202020任务 成本控制1Z202030成本核算成本分析1Z202040施工成本管理成本考核1Z202010组织措施措施技术措施经济措施合同措施 - 27 -1Z202010 施工成本管理的任务与措施考点 1 施工成本管理的任务1、施工成本2、施工成本管理的任务施工成本管理的六个基本环节其提供的成本信息是其他所有环节的依据施工前基础 基础 完工后施工成本施工成本施工成本施工成本施工成本施工成本预测计划 控制 核算分析考核1Z202020 1Z202030 1

43、Z202040比较分析预测纠偏 检查核心 最实质性一步 - 28 -考点 2 施工成本管理的措施 - 29 -1Z202020 施工成本计划考点 1 施工成本计划的类型施工成本计划分类（按作用分）“三性” 编制阶段编制依据竞争性成本计划投标及签订合同阶段的预算成本计划合同条件、投标者须知、技术规程、设计图纸、工程量清单指导性成本计划选派项目经理阶段的预算成本计划以合同标书为依据，依照企业的预算定额制定的设计预算成本计划实施性成本计划施工准备阶段的施工预算成本计划以施工实施方案及施工预算成本为依据，采用施工定额通过施工预算编制施工成本计划考点 2 施工预算和施工图预算“两算” 编制依据适用范围作用施工预算施工定额施工单位内部施工单位经济核算、考核工效等的依据施工图预算预算定额（计价定额）施工单位与建设单位都适用投标报价的主要依据 - 30 -考点 3 施工成本计划的编制依据施工成本计划是实现降低施工成本任务的指导性文件。如果针对施工项目所编制的成本计划达不到模板成本要求时，就必须组织施工项目的管理班子的有关人员重新研究寻找降低成