第7章国际营销的战略思考.ppt

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1、第7章 国际营销的战略思考,第1节 国际市场选择战略,市场选择战略是由市场细分、目标市场选择与目标营销、市场定位等一系列相继进行的决策所组成的战略，也可称为STP（segmenting，targeting，positioning）战略。是决定企业营销活动成败的核心战略。,引言：目标市场营销概念,市场营销的转变,大量营销阶段差异化营销阶段目标市场营销阶段,福特汽车：大量生产 大量消费“顾客可以在我们这里买到任何汽车，只要他所要的是黑色T型轿车”通用汽车：为合适的人生产制造合适的车（雪佛兰、奥兹莫比尔、庞蒂亚克、别克、凯迪拉克）别克凯越,市场细分的含义,也称市场细分化，指企业在市场调研基础上，根据

2、顾客现实及潜在需求的差异，按一定标准将某一种产品或服务的整体市场（母市场）划分为两个或两个以上分市场（子市场）的行为过程。实质是顾客需求细分。客观基础是需求的类似性和差别性。,市场细分的意义,有利于企业寻找营销机会，在貌似饱和的某一市场中发现尚未满足的市场空白点，开发新市场。有利于企业选择最有利的细分市场作为目标市场，合理配置、有效利用企业资源，提高营销的经济效益。有利于企业准确把握目标市场的特点，制定“对症下药”的营销方案，进行目标营销。,案例：“柳暗花明又一村”,某KTV公司突破主要面向年轻人的时间安排，推出K歌早场优惠活动，吸引了许多结束晨练、买菜的中老年人。广州一女青年卖童袜，论只卖，

3、奇数捆绑销售、混搭（任意搭配）销售，面向追求时尚、童话趣味的学生、白领、年轻情侣，生意兴隆。上海开出多家“老洋房”（旧式花园住宅）餐厅，供应精致经典的“洋房菜”，成为海外游客和市民餐饮消费的新去处。,市场细分的条件、原则,可分性（可区分、可分割性）可量性（可衡量、可测量性）可入性（可进入、可占领性）可行性（可实施性）可图性（有利、有价值性）市场细分并非分得越细越好，要适度。,市场细分的标准（标志、因素、变量）,Global market segmentation,Market segmentation（市场细分）is the process of subdividing a market in

4、to distinct subsets of customers that behave in the same way or have similar needs.Global market segmentation（全球市场细分）is the process of dividing the world market into distinct subsets of customers that behave in the same way or have similar needs.,criteria for segmentation,Geographic Segmentation（地理变

5、数细分）-Dividing the world into geographic subsets Demographic Segmentation（人口变数细分）based on measurable characteristics of populations such as age,gender,income,education,and occupation.Age(global teenagers,elite)Income Population,criteria for segmentation,Psychographic Segmentation（心理变数细分）-Grouping peo

6、ple in terms of their attitudes,values,and lifestyles.BSBs global ScanStrivers(26%),Achievers(22%),Pressured(13%),Adapters(18%),Traditionals(16%)Y&Rs cross cultural consumer characterizations Three overall groupings:Constrained,Middle Majority,and Innovators.Behavior Segmentation（行为变数细分）-focus on ho

7、w people buy and useUsage rates,user status,选择目标市场的必要性,对特定企业而言，并非所有的市场该企业都能够进入，也并非所有的市场都值得该企业进入。企图满足所有顾客的需求，为全部顾客提供一切产品和服务，在所有领域同其他企业展开竞争，一般既无可能、不现实，也无必要、不经济。任何企业都只能满足部分顾客的某些需求，即必须选择、确定特定的顾客群为企业服务的对象目标顾客，将企业营销活动大体限定在该市场范围内，优先开发、尽力满足该市场。,选择目标市场的标准,市场大：存在潜在需求，并有发展潜力。收益高：有适当规模，能达到足够的营业额，给企业带来满意的收益。竞争弱：

8、不存在众多或强大的竞争对手，或竞争对手尚未完全控制、占领该市场。优势强：开发该市场符合本企业条件，企业有明显的竞争优势，进入后能有效控制、占领市场。不违规：不违背法律法规、政策、商业道德和企业的社会责任。,选择国外目标市场,最容易进入（经济、政治障碍较少）的是与本国市场环境条件类似且市场在扩大，与本国关系较好的国家的市场。最方便进入（自然、文化障碍较少）的是周边、邻近国家的市场。,选择目标市场的过程,了解本国政府政策及贸易法规筛选潜量很小或缺乏吸引力的市场（进口数量、贸易壁垒、货币及支付问题、其它法律限制）筛选掉无利可图或无发展前途的市场（政治稳定性、消费量与进口量的比例、市场竞争状况、经济发

9、展状况与趋势）初步定出少数几个最有希望的目标市场（产品的可接受性、销售渠道的效率、价格与成本分析）选定目标市场,案例：“分而治之”,目标营销战略类型,目标市场的进入策略,无差异营销策略（Undifferentiated marketing）不考虑市场细分的差异性，对整个市场只推出一种产品。差异营销策略（Differentiated marketing）同时在几个市场细分营运，并分别为每个市场细分设计不同产品。集中营销策略（Concentrated marketing）全力争取一个或几个次级市场的大部分，不去争取一个大市场的小部分。,目标市场进入（覆盖）策略,影响目标市场进入策略的选择因素企业资

10、源资金少集中使用，资金中等分散定量安排。市场同质性需求，偏好等各种特征相似，以差异行销和集中行销为宜。产品同质性同质性强，用无差异行销，如一般日用品。产品处于生命周期中各阶段引介期（无差异行销）；成长期（集中行销）；饱和期（差异行销）。竞争者之行销策略无差异行销对抗差异行销，集中行销。竞争者之数目数目少（集中行销）；数目多（差异行销）。,全球产品定位,市场定位的概念-就是根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对消费者或用户对该种产品某种特征或属性的重视程度，强有力地塑造出本企业产品是与众不同的，给人印象鲜明的个性或形象，并把这种形象生动地传递给顾客，从而使该产品在市场上确定适当的位置。严格意

11、义上的市场定位包括三个步骤：明确潜在的竞争优势竞争优势来自于企业能为顾客创造的价值，而这个价值大于企业本身创造这个价值所花费的成本。可应用价值链分析企业的竞争优势、例-IBM的价值链 选择竞争优势显示竞争优势 显示竞争优势是通过一系列的企业营销工作，把潜在的竞争优势蜕化为现实的竞争优势，树立企业的独特形象。,全球产品定位的二种策略,高技术定位注重明确的技术特性和产品信息个人电脑、汽车、音像设备等。科技产品、特殊兴趣产品和克展示性产品高感性定位与普通生活相关的产品全球村产品共同主题的产品,目标市场营销主要步骤,案例：“专而治之”,扬州某灯泡厂靠专门生产家电普遍使用的微型显示灯“氖泡”而发展成为该

12、行业的“小巨人”企业 河北一女青年专营“胖衣秀”胖女人服装，还准备发展胖男人装、胖小孩装携程旅行网主要瞄准商务旅客，成为中国最大的在线旅游服务公司、最大的宾馆客房预订中心和航空票务中心,市场定位的含义,设计并传播企业及其产品、服务、品牌在目标市场顾客心目中的特定形象，使其与竞争者及其产品、服务、品牌明显区别开来，在顾客心目中占据一个独特的有价值的位置的行动。其实质是顾客心理定位。,市场定位战略,“针锋相对”式定位抗衡（迎头、重合）定位，定位在某个竞争者的邻近处“另辟蹊径”式定位避让（避强）定位，定位在某个竞争者的远处“拾遗补缺”式定位就空（空档）定位，定位在远离各个竞争者的“空白”处,案例：错

13、位竞争,“开宝马，坐奔驰”同为高档车，宝马的定位突出其能享受“纯粹的驾驶乐趣”，而奔驰的定位突出其乘坐的舒适感。浙江古越龙山绍兴酒公司“古越龙山”、“沈永和”、“女儿红”为传统绍兴黄酒，主要瞄准老年人群，定位多低端品，打全国市场，而上海光明食品集团“石库门”、“和酒”为海派黄酒，主要针对年轻人群、时尚人士，定位于中高档品，打上海及周边市场。,第1节 营销战略管理概述,第2节 营销战略管理概述,营销战略的概念,企业经营管理者为适应不断变化的外部环境，满足顾客和社会需要，实现企业持续生存发展的经营目标，根据企业内部条件，对未来较长时期内营销活动制定的总体构想、纲领、方针、规划、方案，包括市场选择、

14、市场进入、市场竞争、市场发展等战略。是从属于企业整体经营的总战略，又高于并引领其他某些专项职能部门战略的带前沿性、综合性、核心性的分战略。,营销战略管理过程,对营销战略体系（战略任务、战略目标、战略重点、战略措施、战略步骤等）从研究、设计、选择、确定，到实施、控制、评估、调整，直至完成目标，进入新一轮循环的全部活动过程一般可分三个阶段：战略分析、战略形成、战略实施,确定企业经营范围的两种导向,SWOT分析（一）,外部环境和内部条件的综合分析，找出企业外部环境的机会（opportunity）和威胁（threat），企业内部条件的优势、长处、强项（superiority，strength）和劣势、

15、短处、弱点（weakness），以便发挥优势，克服弱点，抓住机会，避开威胁,SWOT分析（二）,SO战略：发挥优势、利用机会，增长型战略WO战略：利用机会、克服弱点，扭转型战略ST战略：发挥优势、避开威胁，多角型 战略WT战略：克服弱点、避开威胁，防御型战略,案例：“联想”的业务布局,核心业务，即当前赚钱的主要业务，是“碗里的饭”，要的就是利润，要把钱赚够成长期业务，是“锅里的饭”，不仅要利润，还要市场份额种子业务，就是未来要布点的业务，是“田里的粮食”，要把核心业务赚的钱撒到田里做种子，准备将来在那个方面继续发展,案例：战略调整、企业转型,IBM成功地实现了由“硬”变“软”的战略转型诺基亚从

16、手机制造业转型到移动互联网服务业微软从100%的软件公司转向“双S”软件（Software）+服务（Service）公司 中国移动通信集团公司2006年将“移动通信专家”的公司定位转变为“移动信息专家”，向移动互联网展开全面布局,基准化,bench marking，也称“标杆化”，是企业与行业的领先者或最强对手开展比、学、赶、超活动，以竞争对手的优势指标为“标杆”、“基准”（bench mark），追求完美、卓越，创建、保持、扩大竞争优势，以达到行业最佳经营水平的一种战略管理方法,第3节 国际营销风险、危机管理,风险（risk）是指在未来一定期限内、一定环境中客观存在的，导致某种对人不利、造成

17、不正常损失的事件发生的不确定性。风险包括纯粹风险和投机风险。危机（crisis），是指人们所处的由意外、紧急性事件引起的高度危险和紧张的状态。企业经营者应对全员进行风险、危机意识与知识教育，应重视、强化风险、危机管理。,企业风险管理的程序,确立风险管理目标 风险分析，包括：风险识别、风险估计、风险评价 风险决策，选择、组合控制型风险管理技术、财务型风险管理技术 风险管理计划实施 风险管理效果检查、分析、评价 风险管理计划与目标修正、调整,危机管理,危机预防：包括危机监测，危机预控。危机处理：原则：主动，快捷，创新，全员，统一。要力争尽快摆脱危机，转危为安、化险为夷；要利用危机、化“危”为“机”

18、以危机为系统整改的“契机”、“良机”、“转机”，将危机处理与有计划的企业振兴结合起来。,第3节 国际市场进入战略,进入国际市场的途径、方式：国内生产，出口销售（间接出口、直接出口）与外方合作生产，返销国外（与外方合资、合作经营，“三来一补”，定牌生产）国外生产，国外销售（合同方式、直接投资）,案例：可口可乐在中国的发展,1979年，可口可乐公司重返中国内地市场，先出口饮料成品，采取寄售贸易方式使产品进入涉外饭店、商场、旅游点。1980年赠送给北京一套自动化装瓶生产线，并使产品少量供北京内销市场，以后又以许可证贸易、合作经营、独资经营等形式先后在我国各地建立了几十个装瓶厂、一个浓缩液生产厂，从事

19、大规模的本地化产销，占中国软饮料市场50%份额,第8章 国际市场竞争与发展战略,第1节 国际市场竞争战略,现代竞争观,竞争与合作并不是截然对立、绝对互斥的。“合作竞争（coopetition）”将成为竞争的主流，会出现“4C”循环：Competition竞争Contradiction矛盾Coordination协调Cooperation合作，形成“竞合”关系。现代企业间的竞争实质是“让顾客满意”的竞赛，是企业彼此促进、共同提高的“双赢比赛”（win-win game）。,现代竞争传统竞争,企业的核心竞争力,企业开发独特产品、发展独特技术、运用独特营销手段的特殊能力，是企业竞争力中最基本、最根本

20、的，能使企业建立、保持长期稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润，保证企业长期生存、发展的能力，也就是企业的“拿手活、绝招、看家本领”。突出企业的核心竞争力是制定、实施竞争战略的关键。要通过“学习”机制来培育、构筑、保持、积累、发挥企业的核心竞争力。,市场竞争方向战略,进攻型战略 正面进攻、侧翼进攻、迂回进攻、围堵进攻、游击进攻 防守型战略 阵地防守、侧翼防守、先发防守、反攻防守、运动防守 撤退型战略 积极或消极，局部或完全，迅速或缓慢撤退,市场竞争地位,按企业在行业内、市场上的竞争地位，企业可分为：领先者（领导者、主导者leader）挑战者（challenger）跟随者（追随者follower）

21、补缺者（利基者nicher）,市场竞争方式、手段,价格竞争降价，提价非价格竞争质量、品种、服务、速度、形象等竞争从价格竞争为主逐步转向非价格竞争为主，从刚性竞争为主转向柔性竞争为主，从单项竞争、局部性竞争发展到全能竞争、整体性竞争，从低级形态向高级形态发展,基本竞争手段战略,总成本领先（overall cost leadership）战略，即低成本战略，取得价格竞争的优势 产品差异化（differentiation）战略，即特色经营战略，取得非价格竞争的优势 聚焦（focus）战略，即集中、重点、专一化经营战略，在窄小的细分市场取得低成本或产品特色的优势,标准、规则之争,现代技术竞争的一个重要

22、方面是争夺标准、规则的制定权。谁掌握了规则、标准的制定权，谁就掌握了“话语权”、市场控制权、竞争主动权，能在竞争中占据制高点，“挟标准以令诸侯”，“赢家通吃”（win for all），“只有第一，没有第二”，成为行业领袖，让人家统统“向我看齐”,速度之争,战场上“兵贵神速”、“争先为上”，市场上“时间就是金钱，效率就是生命”“时基竞争”（time-based competition，TBC）战略，把强化时间管理、缩短经营循环周期作为提高企业竞争力的主要方面，要求加快企业内部信息传递、企业内外信息沟通的速度，加快企业对顾客生活形态改变的反应速度，加快改造转产、研发投产、新品上市的速度，加快交货

23、速度、交易速度,企业形象战略,corporate image strategy，是树立企业整体竞争优势的战略。企业为了在公众中树立并保持符合公众需要的良好形象，制定富有个性的企业形象目标，设计并实施达到该目标的方案、步骤、措施，在自觉规范、调控自身行为同时，充分利用统一的整体传播沟通系统，通过持续不断的自我宣传努力，将企业理念、文化信息传达给关系者，使其对企业增进了解、理解，产生一致的认同感，提高企业在公众中的知名度、接受（认可）度、满意度、美誉度、信赖度，潜移默化地影响、改变公众对企业的态度，以建构和优化企业营销、发展的环境氛围,企业形象战略的基本原则,个性化 统一化 人性化 社会化 务实化

24、 恒常化,企业识别系统,corporate identity system（CIS）内层理念识别（mind identity，MI）系统中层行为识别（behavior identity，BI）系统外层视觉识别（visual identity，VI）系统；听觉识别（audio identity，AI）系统；环境识别（environment identity，EI）系统,视觉识别（VI）系统,基本要素：企业、品牌标准名称、标准字、标准色、标准图形及其标准组合和变体，产品专用标志，企业形象、产品形象的代言人和专用造型，企业标准广告语应用要素：产品包装，设备装置，办公事务用品，旗帜、证章，招牌、标牌、

25、路牌，建筑物外貌，交通工具、设施，展示陈列场所及器具，宣传口号标语，销售、促销用品，公关赠品，企业报刊、文件文献，员工服饰,CI设计的产生与发展,1956年，国际商用机器公司确定了“IBM”的名称、标志和标准色，塑造了个性化、一体化、标准化、稳定化的“蓝色巨人”形象，首获成功70年代初，日本导入CI设计，用于TDK公司（原东京电气化学工业公司）等设计成功，并发展为CIS设计1988年我国大陆引入CI设计，太阳神公司（原广东东莞黄岗保健饮料厂）、TCL公司（原广东惠州电话通讯设备有限公司）等企业因形象设计而一举成名,案例：麦当劳的“CIS”,VI：全球各门店统一的金色双拱门“M”店招和卡通式人物

26、“麦当劳叔叔模型BI：有一整套规范员工和管理者行为的手册和检查表，公司老总带头以身作则MI：制定、贯彻“黄金准则”经营“Q（品质）、S（服务）、C（清洁）、V（价值）”，服务“T（温柔）、L（友爱）、C（细致）”,名牌的概念,著名品牌，在现代指有较高的知名度、美誉度、市场覆盖率、市场占有率和较高的质量、效益、价值的注册商标。按等级从低到高分为：知名商标、著名商标、驰名商标。我国驰名商标由国家工商总局商标局认定，著名商标由省级工商局认定。另外，中国名牌战略推进委员会每年评定中国名牌产品和中国世界名牌产品，国家质检总局授称号；各省、自治区、直辖市评定本地的名牌产品,世界名牌,2007年全球品牌10

27、0强，前10个（品牌价值单位为亿美元）：1.可口可乐653.24，2.微软587.09，3.IBM 570.91，4.GE 515.69，5.诺基亚336.96，6.丰田320.70，7.英特尔309.54，8.麦当劳293.98，9.迪斯尼292.10，10.梅赛德斯-奔驰 235.68,名牌战略,以名牌为导向和中心，以创造名牌、保护名牌、发展名牌为内容，以现代科技、质量、公关、资产管理等工作为基础和保证，树立企业整体竞争优势，靠名牌取胜,创名牌的宣传,名牌不是“吹、炒”出来的，而是“做”出来的。名牌的“唱功”必须以名不虚传的“做功”为基础。光靠广告费的金钱堆不出名牌，“知名”不等于“美名”

28、，广告“称王”不等于市场“称王”创造名牌，广告宣传不是万能的，然而没有广告宣传又是万万不能的，一个品牌如不“广而告之”，就不可能“广为人知”成为名牌,案例：保卫名牌,上海协昌缝纫机厂“蝴蝶”商标在印尼被恶意抢注，经向我国商标局申请，于1991年被认定为中国驰名商标，我国商标局出具证明，请求印尼商标主管当局撤销抢注的“蝴蝶”商标，结果得到了印尼方面认可，“蝴蝶”在中国注册的日期等于在印尼注册的日期，使“蝴蝶”牌得到了特殊保护。,案例：“联想”的发展举措,联想集团原来在全球PC市场上排名第八，2004年末收购排名第三但连年亏损数亿美元的IBM的PC事业部，获得IBM在PC领域的全部知识产权，获得5

29、年内使用IBM Think品牌权利，并获得其全球销售网络，很快使原IBM的PC业务转亏为盈，使新联想一跃而入全球PC业前三甲。,关系营销战略,是树立企业整体竞争优势的战略。以公共关系理论为基础，把营销活动视为企业与顾客、竞争者、供应商、中间商、服务商、大众传媒、政府、社团、社区公众及投资者、员工等关系者发生联系和互动作用的过程，强调营销的核心是正确处理与这些组织、个人的关系，建立、维持、发展战略伙伴关系，使企业得到理想的生存发展环境。,企业同顾客的关系,财务层次单纯交易。最低级的层次。社交层次经常联系、互访、信息发布、年节问候、赠送礼品和各种联谊活动，形成友好关系。结构层次向顾客输出资本、技术

30、、知识和特殊产品、服务，与顾客形成结构性紧密联系。最高级的层次。,老顾客更重要,老顾客尤其忠诚顾客虽然人数往往比新顾客少，但其购买量远远超过新顾客。而且，老顾客是“好顾客”，是企业最好的免费“代言人”、“推销员”。与努力吸引新顾客，扩大市场份额的数量相比，努力保持老顾客，提高市场份额的“质量”即忠诚顾客数量更为重要。拥有相当数量的忠诚顾客是企业稳操胜券的强大资本“顾客资本”。,顾客关系管理“3R”,Retention尽力留住顾客，提高重复购买率Related sales相关销售，把新产品更多地卖给老顾客Referrals鼓励顾客向他人介绍其满意的消费经历，发挥“口碑效应”，为企业做“免费”推广

31、，以老带新，扩大顾客队伍,顾客关系管理四个环节,选择分析判断可为企业带来较大利益的潜在顾客获得以最有效的方式获得该顾客，第一次做出承诺，建立关系，履行诺言挽留做出新承诺，以保持、加强关系，尽可能长时间地留住该顾客扩展使该顾客升级为企业的忠诚顾客，为企业不断带来较大利益,企业与政府的关系,企业必须和所在国、所在地政府搞好关系，这种政商关系决不能是非法的“权钱交易”关系。企业应在经营活动中，时时、处处以国家为重，尽力支持政府各方面工作，同时以良好的业绩和贡献（税收、就业量、技术进步等），使得政府高度重视、理解、信赖、依靠企业，主动为企业撑腰，或帮企业说话，如通过行政信息渠道传播企业信息，通过政府特

32、许经营、定点生产，政府鉴定评审新产品、名牌，政府补贴、减免税，政府采购、首购，政府间外事谈判附带签订贸易合同、企业联合协议，政府协调处理企业间纠纷等方式，促进企业营销目标的实现。,企业与大众传媒的关系,企业应主动、经常、广泛地同传媒保持联系，了解传媒对企业的评价和意见，了解传媒的报道方针、要求，与传媒人员建立友好的工作关系和融洽的人际关系，积极主动向传媒提供有价值的信息或报道线索，用正当手段吸引其多参与、报道企业活动，为其采访提供方便或协助，以赢得其信任和好感，使其乐于帮企业客观公正地宣传成就、解释问题、纠正偏见、消除误解，创造、维持有利于企业的良好舆论环境。,案例：“微、软”的人性化管理,微

33、软中国研发集团（原微软亚洲技术中心），实行了许多“微”、“软”的管理方法：员工一进入公司，就会得到公司无微不至的关心和帮助。个人若有事，行政部可全包代办。公司定期举办“工作平衡制”亲子活动，每周让员工带孩子来办公室玩一天。公司在给员工提供良好的硬件条件的情况下，更注重创造一个能让员工施展才华、发挥潜能的软环境。给员工做一个项目，就授予人、财等权力，给他一个“舞台”放手大胆去做，做他的坚强后盾。,知识营销战略,企业适应现代经济向知识经济进化的趋势，适应产品、服务的技术含量提高和智能化的要求，增强营销活动的知识取向，提高营销活动过程及其结果的知识含量，充分发挥知识、科技的力量，加强企业竞争优势的战

34、略。对于知识密集、技术密集的高科技产业尤为适用。,文化营销战略,企业在物质产品营销活动中，充分运用文化的力量，主动进行文化渗透，赋予营销活动一定的文化内涵，传递与产品特质暗合的价值观，创造产品在顾客心理上的价值，构筑富有特色、魅力的产品文化、品牌文化和企业文化，并不断提升其文化含量、文化价值和文化品位，以文化为媒介与顾客、社会公众形成利益共同体关系的综合性竞争战略。,第2节 国际市场发展战略,市场发展范围战略,选择在老市场发展，还是在新市场发展。老市场是现有、已被满足的市场，包括本企业占有的市场和其他企业占有的市场；新市场包括任何企业都未开发过的全新市场，以及已开发但未被满足、未被某一企业占有

35、的市场。最好避开同质化竞争激烈的老市场“红海”，通过差异化创造新市场“蓝海”。,市场发展方式战略,集约化发展战略,企业合并、一体化,纵向合并、一体化,前向（向前）合并、一体化向下游方向延伸，与购买自己产品的企业合并。例：炼钢厂与轧钢厂合并，自行车厂兼并自行车行。后向（向后）合并、一体化向上游方向延伸，与向自己提供产业用品的企业合并。例：炼钢厂购并铁矿，金店银楼兼并金银制品厂。,企业集团,多法人、多层次、开放式的企业联合体，由众多的独立企业主要靠资本纽带（还有契约纽带）自愿结合，形成金字塔形的结构：核心层母公司控股层（骨干层、紧密层）若干全资子公司或控股子公司 参股层（持股层、关联层、半紧密层）

36、若干关联公司 契约层（协议层、外围层、松散层）若干较固定的协作、承包企业,企业虚拟经营的形式,业务外包,企业按扬长避短、“留强去弱”的原则进行业务分拆，简化有形的组织结构形式，仅建立或保留关键的职能机构，集中力量开展属于自身强项的业务，而把非强项业务外包出去，让相对条件好、能力强的专业单位去经营，借用外力即社会优质资源来弥补、整合企业资源，以降低经营成本，增强组织的应变力，争取竞争的最大优势。,案例：外包的典型,耐克是最典型的“虚拟生产”、“没有工厂的工业企业”，它专管附加值高的产品研发、设计和营销，而将附加值低的产品生产加工全部虚拟化，通过定牌生产形式，组织分布在各国的代工企业按其计划和要求

37、进行。“创造为先”的苹果公司不以“制造为王”，是“创而不造”，它以卓越的创新设计掌握价值链中的核心环节，将生产组装外包给全世界的代工工厂完成。,特许经营,亦称特许连锁、特许加盟。拥有品牌、技术等优势的企业实行“强项扩散”，在保留自身全部经营业务同时，和其他企业订立特许经营合同，有偿地授予它们在一定期限、一定范围内和一定条件下统一使用该企业的品牌或技术、经营模式开展经营活动的特权，使它们在业务上加盟连锁经营，成为该企业“虚拟营销网络”的成员。,战略联盟,若干企业为实现一定时期内某一共同的战略目标，建立战略伙伴关系，达成彼此交换关键资源、强项互补、共同开发产品和国内外市场的长期协议，形成一个利益共享、风险共担的网络型企业联合体。联盟成员始终保持各自的高度独立性。它不同于垄断，而是企业开展竞争的积极形式。,多元化发展战略,绿色营销战略,以可持续发展理论、科学发展观为指导，强调企业的发展必须服从全社会的可持续发展；强调要满足“绿色消费”即理性、文明的可持续消费，倡导降低自然资源的耗费，杜绝浪费，构建资源节约型经济、环境友好型经济、循环经济；强调确保员工和社会公众的生命安全、身心健康及财产安全；强调实行“绿色营销工程、绿色管理”，实现企业的可持续发展。,