第十章跨文化人力资源整合.ppt

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1、第十章 跨文化人力资源整合,第一节 跨文化管理概述第二节 跨国公司的国际环境第三节 跨国公司的人力资源第四节 跨文化企业阅读材料本章小结,第一节 跨文化管理概述,一、文化(一)文化的含义关于“文化”的概念，它的提出几乎就像文化本身一样悠久，文化的含义也因此众说纷纭。文化的广义概念来自赫斯科维茨(Herskovits)1955年出版的文化人类学一书。他认为，文化是一切人工创造的环境，也就是说，除了自然原生态之外，所有由人添加上去的东西都可称之为文化。这里，人工创造的东西包括两大类：一类是客观文化、硬件产品；另一类则是主观文化、软件产品。硬件是那些看得见摸得着的物品，如房屋建筑、交通公路、电视电脑

2、，以及各种机器工具等。软件则是那些触摸不到，但似乎又无处不在的东西，比如信念、理想、价值观和社会规范，它们就像空气阳光一样无时无刻不影响着人。,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,霍夫斯蒂德(Hofstede)将文化比喻成人的“心理程序”，并指出文化会影响人们关注什么，如何行动以及如何判断人和事物。与此相似，文化也被其他学者定义为“人为创造的、被他人认可的观念，它给人们提供聚合、思考自身和面对外部世界的有意义的环境，并由上一代传递给下一代”。综上所述，文化可以被定义为“由人类创造的，经过历史检验沉淀下来的物质和精神财富”。文化代代相传，虽然会随着时代改变，但速度极其缓慢。文化之于社会就如记忆

3、之于个体。在过去的生活中可行的东西沉淀下来，变成语言、文字；变成音乐、艺术；变成工具、建筑；甚至变成服装的款式；变成饮食起居的方式，影响未来者的思维、体验和行动。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,(二)关于文化的两个常用比喻在讨论文化时，常常用两个比喻来使文化的抽象定义形象化。一个比喻是将文化比成洋葱，有层次之分。另一个比喻则是文化冰山说，指出文化的显性隐性双重特征。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,1.洋葱的比喻又称文化层次论，这个文化洋葱只有三层：表层、中层、核心层。洋葱的表层即表层文化是我们平时能观察到的东西。比如你去日本看见他们的服装与我们不同，他们的音乐恬

4、静悠远，听起来也不一样。你于是知道自己进了另一个文化。再比如你去印度，发现那儿的建筑很少有方顶的，而以圆形为主。街头人们的服装和其他装饰都色彩艳丽、浓烈。音乐不仅到处都是，而且节奏强烈，令人忍不住翩翩起舞。你于是清楚地意识到自己是在一种陌生的文化中。这些由表层文化表现出来的一种文化的特征常常给人以强烈的直接冲击，让人感受到文化的存在和力量。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,表层文化通过外在物品表现。外在物品除了上面描述的那些东西之外，另一个非常显著的就是该文化中人们使用的语言。语言不可视、不可触，却可以听到，亦是一个客观存在。语言是文化的一个重要产物。其余的如艺术品、电影、绘画、

5、甚至商店市场，也都属于表层文化。其实，任何表层文化都折射出一个社会更深的理念，都是社会价值观的直观体现。中层文化指的就是一个社会的规范和价值观。在这里，把社会规范和价值观看成两个不同的概念。社会规范是指一个群体中的多数人在某一情形下都会做的事。比如中国社会的一般规范是在家里不应与父母顶嘴；在课堂上应该认真听老师讲课；出门访客则应穿戴整齐，手提礼物。每个国家都有一些自己独特的社会规范。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,比如与陌生人见面时如何行礼，美国人热情握手；日本人拱手作揖；印度人双手合十，放之鼻端，身体微微前倾；而意大利人则拥抱亲吻，彼此间有很多的身体接触。再比如吃饭，美国人用

6、刀叉，将自己要吃的食物(通常是牛肉、土豆泥、生菜)全部放在一个盘子里，左右开弓；日本人用筷子，吃汤面，夹寿司都很方便；中国人把菜肴放在桌子中间，大家共享；印度人则将浓汤与米饭拌在一起，用手直接抓了吃，或用手抓着面饼，蘸着浓汤吃。价值观则是指一个群体对什么是“好”什么是“坏”，什么是“对”什么是“错”的共同认识。比如撒谎是坏事，助人为乐是好事；贪污受贿是错的，而见义勇为是对的。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,一个社会的价值观决定这个社会对“好和坏”的定义，与该社会群体共有的理想密切相关。在美国，“活着为了工作”是一个大家都接受的理念，因此加班加点被看成是好的行为，是受到社会和大众

7、赞赏的行为。相反，“工作为了生活”是被墨西哥人认同的价值观，钱和工作不是生活中最重要的东西，如果为了工作而牺牲了与家人朋友共度时光，那就可能为大家所不齿。平心而论，“工作”、“生活”如何区分，如何定义，“工作”、“生活”如何达到平衡状态，都是永远没有答案的问题，但文化理念的不同，就会导致该文化中的人千百种不同的行为表现。因此了解了中层文化，就应该能较深较好地解释一个民族的特殊行为，并对其可能出现的反应方式进行预测。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,核心文化是一个社会共同的关于人为什么存在的假设，它触及到该社会中人们最根深蒂固不容置疑的东西。比如人与生俱来的权利，人存在的价值，个人

8、与他人的关系。美国的核心文化中最重要的一部分是人人平等，是个体的独立和自由。这些理念在美国社会生活的人是不需多思考的，是他们所有生活所依据的基本原则，是不可动摇的社会存在的基础。相反，在其他社会，比如印度，人生来不平等是根深蒂固的观念，从这个社会长期存在的种族等级制度(The Caste System)中反映出来。涉及到一个社会核心文化的理念这类问题，生活在该文化中的人往往很少关注，他们视为理所应当的事情，如果自身的文化规则被破坏或不被遵从，你会觉得很不舒服。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,比如问中国人为什么个体是与他人紧密相联系的，为什么人和人之间的联系如此重要，为什么要“毫

9、不利己专门利人”，不花上一两个小时的时间讲述孔孟，讲述中国社会人制的历史，讲述毛泽东的思想一定讲不清楚。这与问美国人为什么人应该是独立的个体，自己应对自己负责一样，一定得联系到杰弗逊总统的独立宣言，联系到美国社会从英国人手里独立出来的历史，甚至联系到基督教的宗教教义。因此，文化的洋葱比喻事实上将文化分为三层，而三层之间又有着不可分割的联系：核心层驱动影响中间层，中间层驱动又影响表层文化。我们平时能观察到的通常都是表层文化，理解中层与核心层文化是本章的目的。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,2.文化的冰山比喻相对于文化的洋葱比喻，文化的冰山比喻要简单一些。如图10-1所示，这个比喻

10、把文化看成由两部分组成：显性部分，浮在水上的可视部分；隐性部分，藏在水下的不可视部分。从图中可见，水下隐藏的冰山比浮出水面的要大出很多，因此，我们平时观察到的文化表象只是冰山一角，真正造成表象不同的部分都藏在水下。所以，如果把冰山比喻和洋葱比喻进行比较，可以看出冰山一角也就是洋葱的表层，而冰山的水下部分则既包括了洋葱的中层也包括了其核心层。所以研究文化不仅要描述“冰山”一角的内容，更重要的是将目光集中在冰山的水下部分：即影响各民族文化表面差异的隐含信念、价值观和社会规范。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,二、文化与管理的关系(一)民族社会文化与公司文化与社会文化相似，公司文化也对

11、员工的言行举止有着重要的影响。借用洋葱的比喻，我们也可以用层次论来看公司文化。比如，在同一公司的人都穿一样的工作服，在同一时间上班，都讲一些公司里的“专门语言”，有生日庆典，这些是公司的表层文化。在这种表象的背后体现的则是公司提倡的价值观。如穿工作服，反映的可能是集体认同感；在同一时间上班，提倡的是纪律性；公司有自己的专门语言，如海尔的“日清日高”，“用人要疑，疑人要用”；联想的“讲战略，建班子，带队伍”；华为的“基本法”，表现的是公司的管理哲学；生日庆典反映的则是公司员工犹如家人的大家庭思想。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,而公司的核心文化是驱动这一切的根本，支撑这些核心文化

12、的是与该公司所在的民族文化相统一的价值理念，如中国的公司所强调的集体主义、家庭观念和层级思想。同样是公司，美国的就与中国的很不相同。比如，几乎很少有公司要求员工穿统一的制服上班，许多公司都采用弹性上班时间，也不需打卡，全凭自觉。公司有自己的一套语言，如英特尔的“不同意但作承诺”的管理理念；通用电气的“末位淘汰制”；迪斯尼称员工为“演员”，人事处为“角色分配办公室”，体现的都是自己公司的独特管理。很多公司都强调开心快乐的工作氛围，如西南航空公司，如星巴克。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,这些管理实践中体现的是不同的价值观，首先是鼓励认可个性，穿自己喜欢的衣服，选择合适自己的时间来

13、上班(美国很多医生都不穿白大褂上班，也不在同一时间上班)；其次是提倡民主平等的管理方式，提倡合作；然后是讲求工作的内在意义，工作是使自己开心的事，而非被迫的差使。这些隐含在公司管理实践背后的理念与美国社会文化的普通价值观如自由平等，尊重个性亦十分吻合。所以，可以说公司文化是民族社会文化的衍生物，但公司文化又潜移默化地影响着社会文化。要创造一种最适宜于一个公司发展的文化，光了解公司的长期发展战略和愿景是不够的，还必须深刻了解本地的民族社会文化。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,(二)文化与企业经营战略的关系企业经营战略与文化的关系表现在多个方面。如果我们将企业经营战略按照其所占领的

14、市场来划分，那么，一个企业可以有以下几种战略：局限于地区内经营、跨地区经营、跨国经营或全球经营战略。当然，影响企业战略的因素很多，如企业的发展阶段、企业所处的行业、或者世界大经济环境。企业在采用不同经营战略的时候对文化因素的考虑很不相同。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,文化差异对采用地区内经营与跨地区经营战略的公司总的来说影响不大，因为公司关注的就是本地区的客户，只要对当地文化了解透彻就能够保证经营的顺利。即使这些公司偶尔也出口产品，但一般就是原样出口，不对产品做改进以适应使用者的文化口味。所以，地区内公司的管理哲学基本上是我行我素，我没有必要考虑调整自己以容纳外国文化的特点。

15、,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,当公司发展到跨地区的时候，就会开始产生去国外生产或开拓市场的需求，这时，对其他文化的关注和敏感，对于有效贯彻、执行公司战略就会有重要的影响，公司就会调整管理方式和风格去适应国外市场，就会从原来“只有一种正确方法”的心态转变成“有多种正确方法”的心态，而尝试不同的管理理念。同时，从产品和服务的角度来看，跨地区公司也不会一味强求国外用户去适应他们的产品，而会愿意对产品进行修正去满足国外用户的口味。此时，了解国外用户的文化价值观和他们的审美观点就变得非常必要，文化对企业经营的作用渐渐凸显出来。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,到了跨国经营

16、的阶段，文化的重要性相对于企业的经营反而降低了。主要的原因是那时(20世纪80年代)多个跨国公司把竞争的焦点放在了价格大战上。大量的跨国公司都生产很多没有特色的产品，着重关注价格和费用，而把对文化的敏感所带来的优势降到最低。与地区内经营时强调的“只有一种正确方法”不同，在这个阶段的企业强调的是“只有一种费用最低的方法”，企业的竞争优势完全为价格所主导。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,20世纪90年代开始，企业发展的第四个阶段来到了，那就是全球性公司的出现。全球经营的战略重新使公司关注文化因素，因为全球公司与跨国公司最大的不同之处就是全球公司在企业经营的各个方面考虑当地文化的特色

17、，不仅不忽视，而且融合这种特色来设计产品，推销产品，管理员工，进行客户服务。比如，尼桑汽车公司结合美国人的口味来设计SUV型汽车，诺基亚专门设计在中国市场推销的手机技术和款式，可口可乐为了在日本销售，完全改变自己原来在美国的营销手段，吉列公司接受新加坡人对黄道吉目的看法，而改变原来的开张庆典日期。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,同时，跨国经营阶段的“总部心态”被“客户为中心”的经营理念所取代，星巴克甚至从语言上改变了称呼，他们不把在西雅图的公司总部称作总部，而是叫做“客户服务中心”，与此同时，他们成立了另外两个“客服中心”(一个在阿姆斯特丹，一个在香港)以把西雅图的地位降到与其

18、他客服中心同样的地位。既然是为客户服务，就得充分了解客户的需求，而要了解客户就必须了解客户所生活的文化环境，因此，尊重当地文化融合当地文化变成全球公司经营战略的一个重要组成部分，文化对企业经营管理的影响渗透到了各个层面。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,(三)文化对组织架构设置的影响文化对企业结构设置的影响从几个方面可以说明。如果我们比较美国的企业和中国或者韩国的企业，可以看见美国的企业结构比中国或韩国的企业要扁平一些，层级更少。组织扁平化的概念最早从西方而不是东方提出就可以看出文化的影响。相对来说，西方国家强调平等的理念比东方国家要强一些。但当我们比较美国的传统企业如波音和北欧

19、一些国家的企业时，又发现北欧国家的企业其内部的层级要更少，更扁平。如果从文化的角度去看的话，北欧文化的平等观念是深人人心的，人们从内心深处感到人与人之间的平等。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,另一个方面是企业的决策程序，是自上而下为主，还是由下而上为主。在这一点上，与企业的层级架构相应的，亚洲国家的企业决策通常是自上而下，一般都是上面做好决策之后往下传达贯彻，很少有听取下面意见的习惯；而西方社会就更多是由下至上的决策，有时即使不是完全从下开始，一般也都会给下面的员工反馈的机会，以便修正原先的决策。西方管理现在的管理趋势是越来越趋向于组织的扁平化，决策的民主化，比如，多种多样的团

20、队的使用，以自我管理小组，项目小组，跨功能团队等方式来取代原来的层级架构，都反映西方文化追求平等的管理理念。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,(四)文化对企业制度建立和执行的影响西方文化强调理性的思维习惯和强调公平的意识表现在社会制度上是以法治国，表现在企业运作上则是企业制度的建立和完善。首先，制度是理性思维的产物，是对企业内部流程，对员工工作动机，对企业所处的经济大环境全面充分分析的结果，而不是个别人拍脑袋的产物。其次，因为有了制度，才有了客观可依赖的标准，才可能对每个员工一视同仁，才能实现真正的公平。在这种文化理念的影响下，西方国家(尤其是美国)企业的制度建设通常非常完善，小

21、到每个工作岗位的职务分析，大到绩效考核的整套方案，都有完整的书面材料。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,但制度的建立不只到此为止，更重要的是监督执行的过程，任何流于表面的制度等于不存在。在这一点上，美国的企业也是做得很到位，有时可以说是“滴水不漏”，即使是对很难监督的工作，都会设计出完善的监督系统来实现考核的目的。比如，在迪斯尼工作的员工，大家都在户外与游客打交道，很难监督，但为了保证不同卡通形象确实是在扮演自己的角色，如米老鼠做的每一个动作都是米老鼠应该做而不是唐老鸭应该做的动作，就需要有考核。但管理人员又不能整天跟在这些卡通形象后面，这就要求设计特殊的监控系统。于是迪斯尼乐园

22、里设有许多摄像头，在闭路电视中可以观察员工的行为。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,相反，中国人的传统管理思维都是以人治为主，如果公司的CEO或工了的了长能力强，办事公道，这个企业很可能就经营得好，但如果这个CEO或了长离任了，那么，情况如何就很难说了。很少有管理者注重制度的建设，程序的建设，而是上任者根据自己的喜好各干一套，延续性很差。这样的管理思路与中国文化中两个重要特征强调等级和人际关系是一脉相承的。目前国内的企业已经开始越来越多地关注这个问题，做得比较成功的企业如海尔、联想、华为都建立了非常健全的制度和企业文化。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,(五)文化对

23、领导和员工行为的影响文化影响企业管理者与员工的行为从多个方面表现出来。从管理者的角度，什么样的管理风格更占主导，管理者的角色和责任的定义和内涵，如何看待管理者与被管理者的关系都会因文化的不同而不同。从员工的角度，如何看待自己的企业，喜欢管理者采用什么样的风格，对管理者的角色和责任的理解，自己与管理者之间应保持什么样的关系也都受到员工自己身处的文化环境影响。法国管理学者劳伦特(Laurent)曾经在西欧9个国家，亚洲3个国家和美国对企业管理者和员工调查他们对工作中6个问题的看法，结果发现不同国家的人对同样的问题答案很不相同。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,其中一个问题是这样问的：

24、“企业建立金字塔形的组织结构的主要原因就是每个人都清楚自己的位置，并知道谁对谁具有权威。你同意吗?”他的研究发现，美国管理者大部分都不同意这样的说法，只有17%的人同意。相反，他们认为，建立金字塔组织结构的主要原因是为了能够对工作任务有序组织以推进问题解决的速度。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,同时，他们认为，要加速解决问题的速度，组织结构应该扁平化，上司和下属应该是同事平等讨论问题，而且坚信扁平化一定可以做到。大多数从关系导向文化中来的管理者，如南欧人、亚洲人、拉丁美洲人和中东人则非常同意这样的说法。比如，有42%的意大利人，43%的法国人，50%的日本人，70%的中国人和8

25、3%的印尼人表示赞同这样的说法。印尼人甚至不相信一个企业可以离开金字塔结构而存在，更不用说取得成功了。另一个表现是关注的焦点：工作任务还是人员关系。美国人最关心的是工作，一般都是确定了工作目标等以后再考虑安置人员，而印尼人恰恰相反，先看谁有可能去参与某个工作，谁会担任某项目的领导，再确定工作目标和程序。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,另一个问题是这样问的：“为了工作效率，常常有必要越级处理事情。你同意吗?”对这个问题的回答同样显示很大的文化差异。有74%的瑞典人，68%的美国人和65%的英国人同意，但只有49%的印尼人，44%的意大利人，41%的中国人和26%的西班牙人同意这样

26、的说法。显然，瑞典文化、美国文化和英国文化都以工作任务为导向，只要是为了更有效地完成工作，越级当然问题不大；但在强调等级和关系的中国、西班牙、意大利文化中，越级就是对直接上级的不尊重，就会破坏与直接上级的关系。而且，意大利人会把需要经常越级看成是组织设计的问题，而重新设置组织构架。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,还有一个问题是关于管理者的角色：“管理者应该有足够的知识和技能回答下属提出的有关工作的任何问题。你同意吗?”结果发现，大部分美国人(28%)认为管理者的角色应该是帮助员工解决问题，寻找解决问题的途径和方法，而不是直接提供答案。而且提供答案会降低员工的主动性和创造性，不利

27、于提高他们的工作效率。相反，多数法国人(53%)认为管理者就应该是专家，应该为员工答疑解惑。如果不能，就没有资格当管理者。这种倾向在日本(78%)，西班牙(77%)和印尼(73%)甚至更强烈。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,当两个来自不同文化的管理者和员工在一起工作时，就会出现不理解甚至冲突从而造成无法有效地完成任务。试想一个来自美国的管理者告诉一个来自法国的员工说：“我不知道答案，你可以去问一下市场部的西蒙，他说不定知道。”这个法国员工肯定会认为他的老板不称职。同样，当一个美国员工从法国管理者那儿听到详尽的答案时，他可能会认为这个法国老板太自以为是。他会想：“为什么这个法国老

28、板不说市场部的西蒙会有更好的答案呢?”误解很可能由此产生。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,综上所述，文化与管理似乎有着不可分割的联系。要经营好国内的企业，必须对国内的文化有深刻透彻的理解，而要经营好全球企业，就必须对不同国家的文化都有较正确的理解，以避免运作过程中可能出现的误解，事倍功半不说，还可能破坏彼此间的信任。当我们把世界看成一体看成一个巨大市场的时候，各国文化的特色和影响就凸显出来，清清楚楚地摆在我们面前。正视文化差异，把它看成客观存在，同时虚心学习，并适当融合不同文化的特色去运作，可能就会成为一个企业是否能真正走向世界的关键所在。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化

29、管理概述,三、文化维度文化维度理论是跨文化理论中至今最具影响力的一个理论，由荷共管理学者霍夫斯蒂德(Hofstede)提出。该理论是实际调查的产物，起初并无理论构架。20世纪70年代末，郝夫斯特有机会对分布在40个国家和地区的11.6万名IBM员工进行文化价值观调查。通过对各国IBM员工对于大量问题的回答进行分析，郝夫斯特发现有四大因素可以帮助我们区分民族文化对雇员的工作价值观和工作态度的影响。1980年，他在文化的后果一书中发表了该研究的成果。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,这四大因素或四个维度是：个体主义与集体主义(着眼于个体还是集体的利益)；权利距离(人们对社会或组织中权

30、力分配不平等的接受程度)；不确定性回避(对事物不确定性的容忍程度)；男性主义与女性主义(追求物质还是强调人际和谐)。20世纪80年代后期，郝夫斯特又重复了十年前的研究，但这次包括了更多的国家和地区，总数超过60。这次的研究不仅证实了这四个维度，同时又发现了一个新的维度，即：长期导向与短期导向(着眼于现在还是放眼于未来)。该研究的结果发表在他1991年出版的第二本书文化与组织一书中。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,(一)个体主义与集体主义郝夫斯特将个体主义与集体主义定义为“人们关心群体成员和群体目标(集体主义)或者自己和个人目标的程度(个体主义)”。他的研究发现，美国人在个体主义

31、上得分最高(92/100)，居全世界之冠；而有中华文化背景的群体如新加坡人，中国香港人，中国台湾人(第一次研究中没有包括中国内地，因为那时在中国尚未设立分支机构)在个体主义上得分则很低(29/100)。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,用一个具体的例子来说明个体主义文化与集体主义文化的差别，工作午餐恐怕是再合适不过的了。在美国，如果想和同事共进午餐，一般会事先预约一下，定下来午餐的时间。到了餐馆，领班会给大家每一个人一份菜单。于是阅读菜单，然后选一个自己喜欢的食物，吃得聊得差不多的时候，大家各付各的账，然后离席回各自的办公室，继续上班。在这整个过程中，除了聊天时得考虑他人的感受和

32、反应外，其余一切只要照顾自己的口味和感受即可，与他人无关。再看看典型的中国午餐。一般来说，很多时候不事先预约，去敲一下同事的门，问有没有时间共进午餐，如果有，则同去。到了餐馆服务生会给大家一份或很少的几份菜单共用，而不是一人一份。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,大家轮流或凑在一起看菜的品种，议论了一会以后大家都同意要五个菜，等吃得差不多的时候，服务员送来账单，谁付账呢?如果一开始召集吃饭的人没有明说是他请客的话，那么，这时每个人都可能掏出自己的钱包抢着付账，服务生则随机抽取一个以结束“争端”。在这个过程中，差不多每一步都不是个体独立的行为，选菜也好，付账也好，每做一事，都得把别

33、人的喜好利益考虑进去，而不能仅凭自己的喜好行事。与美国人的午餐过程十分不同。这个例子很好地说明了个体主义文化强调个人目标、个人独立，而集体主义文化提倡人与人之间的相互依赖和不可分割。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,(二)权力距离权力距离指的是一个社会中的人群对权利分配不平等这一事实的接受程度。接受程度高的国家，社会层级分明，权力距离大；接受程度低的国家和民族，人和人之间比较平等，权力距离则小。把中国与美国相比，很显然中国的权力距离比美国的要大。中国文化中的一个重要组成部分就是权力距离，从孔孟提倡的君君臣臣，夫夫子子和三纲五常，到现代社会强调的在家听父母的话，不与父母顶嘴，在单位

34、在学校尊敬领导尊敬师长，讲求的都是社会的秩序和人与人之间的距离和等级。在中国学生叫导师为某某教授，在英国学生叫导师直呼其名，“吉姆”，“山姆”，“哈里”随口叫。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,权力距离大小在组织结构中会有较明显的表现。权力距离大的文化中的组织一般层级鲜明，金字塔比较陡峭，如日本、韩国或者中国的企业；而权力距离小的文化中的组织结构一般就比较扁平，如美国、北欧的公司。另外决策方式也不同，权力距离大的国家倾向于用自上而下的决策方式，有时即使高喊民主，也是形式为多。权力距离小的国家则倾向于自下而上的决策方式，善于吸纳底层的意见，而作为低层的人也敢于说出自己的所思所想。,

35、上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,当然，权力距离的大小都是相对的。虽然我们知道美国的权力距离小于中国、韩国或日本，但与许多北欧国家比，它的权力距离却是大的。这一点从公司的董事会的开法和座位安排上就能看出来。一般来说，去旁听美国公司的董事会会议，比如波音公司，走进会议室看一看所坐的位置，听一听讲话人的口气，你就大致能猜出谁是掌握权力的人或者主要的决策人。但如果你去北欧国家的公司旁听董事会，比如瑞典的宜家家居，董事会成员似乎随意乱坐，发言时也是七嘴八舌，有话就说，很难看出谁是权威人物。低调、平等是北欧文化的底蕴，大家从心里认同。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,(三)不确

36、定性规避不确定性规避指的是人们忍受模糊或者感到模糊和不确定性的威胁的程度。低不确定性规避文化中的人们敢于冒险，对未来充满信心；而高不确定性规避文化中的人则相反。从冒险的角度看，美国文化当然得分高。美国可能是世界上最盛产创业者的国家，而创业者无疑是敢冒风险的人。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,从对未来充满信心的程度看，美国也应该名列前茅，因为美国人大都很少存钱(总的平均存款率可能是全世界倒数第一)，许多人不仅没有存款，而且借钱消费，贷款买房买车，度假逍遥。相反，中国文化和其他亚洲文化中的人在这两点上得分就低，创业者人数远远低于美国，存款率则高得惊人。从冒险的角度来看，美国属于低不

37、确定性规避文化，但是，换另一个角度看，中国人和亚洲人一般对模糊的指导语没有怨言，比如管理人员对下属的要求也只说个大概，不需一五一十地交代，下属会自己去“悟”。所以，他们的不确定性规避程度较低。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,相反，美国人总是要求管理者给出精确的要求描述，或职责描述，尤其是时间期限这一条，决不能含糊。另外，他们总是希望最短时间内得到反馈，对结果无尽上瘾。而且追求对人生的控制，不信命运，只信自己。这样来讲，他们的不确定性规避又比中国人要高。在商业合同上的表现似乎也反映出这种倾向。美国公司的商业合同大都内容详细，细节清楚，任何细微的方面都不能有遗漏，所以一般一份商业合

38、同总有几百页，厚厚一探。而日本公司的商业合同一般都比较粗略，只包括最主要的内容和意向，很多细节留待以后再加以商榷和填补，因此页数不多。显然日本人对不确定性回避要低，而美国人要高。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,(四)男性主义和女性主义这个维度指的是人们强调自信、竞争、物质主义(事业成功导向)还是强调人际关系和他人利益(生活质量导向)的程度。墨西哥人和美国人对工作和生活的不同态度表明，墨西哥文化更注重的是生活质量，而美国文化更注重的是事业成功。在这个维度上，中国和其他亚洲国家的文化得分都不比美国低，虽然人际关系也是这些文化的重要特征之一。日常的观察有时会给我们这样的印象，即中国人

39、和其他亚洲国家的人为了事业成功甚至愿意付出更多，而且家人朋友都接受。比如，中国社会一直歌颂为了工作不顾家庭的英雄人物，从古代“三顾家门而不人”的大禹到现代为了事业呕心沥血鞠躬尽瘁的干部或企业家，如焦裕禄，反映的就是这种价值观。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,在今天的中国，有多少人是一周一七天都工作的?或者一周有三个以上的晚饭是不和家人一起吃的?恐怕不计其数。此外，为了挣钱，有多少人离乡背井，留妻儿老小在乡下，而自己单独去城市打工的?或者为了自己的学业和事业，与妻儿道别，出国离家的?日本的员工很多下班之后不回家，而与同事一起去酒吧饮酒，作为上班的延伸，因为这个时间的交流对自己未来

40、的升迁和发展有不可低估的作用，牺牲与家人在一起的时间就可以理解。另外，如果在上班时间家里突然发生了意外，比如孩子病了，妻子生产了，很多人依然会坚守岗位，因为这样的行为是受到赞赏的。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,这样的生活方式对不甚强调事业成功文化中的人简直是不可想象的事，几近天方夜谭。如果为了挣钱或事业而错过了看着孩子成长的过程，错过了自己对孩子的言传身教，错过了自己对妻子的责任，对家庭琐事的参与，那么就是成了百万富翁，事业成功了又有什么意义呢?欧洲许多国家公司对员工的福利待遇，包括对妇女生育的奖励，休假政策等都体现了对生活质量的重视。法国人到八月份差不多全去度假，瑞士的妇女

41、生育后可以休长达两年的产假，体现的就是生活比事业成功更重要的价值理念。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,事实上，就是像美国这个强调事业成功物质主义的国家近些年来已开始在这一导向上发生变化。人们越来越重视家庭和个人生活质量，一个典型的表现就是下班时间到了的时候一般都会回家，而不留下来加班，或与同事外出社交。周末的时候大家都不工作，起码公司的同事不会在周末打电话给你讨论工作上的事，已成为不成文的规矩。否则会被认为扰乱别人的私人生活，极不礼貌。此外，越来越多的公司开始给员工提供各种对家庭和个人生活质量有帮助的服务，如健身房、按摩师、幼儿园，甚至小睡室，让哈欠连连的员工可以休息一下恢复精

42、神。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,(五)长期观和短期观长期短期观这个维度是霍夫斯蒂德在20世纪80年代末90年代初那次调查中发现的。这个维度是指一个文化对传统的重视程度。在他研究的前后几年，亚洲经济发展极快，尤其是亚洲四小龙的腾飞，更是令世人瞩目。将经济起飞看成一个文化现象，郝夫斯特发现这四个亚洲国家和地区(中国香港，中国台湾，韩国，新加坡)有一个共同的特点，那就是对传统的重视，而且有凡事都想到未来的倾向，而非只想当前，做一锤子买卖。中国人思维和行动的长期导向是我们大家都不知不觉的，因为太习惯了。比如，外商来中国谈判，一般都不会在第一次会议上就详谈生意细节，,上一页,下一页,

43、返回,第一节 跨文化管理概述,总是先要带对方参观一下工了或公司，宴请对方，或请对方游山玩水，参与休闲社交活动，然后，到最后一两天才正式比较严肃地进入正题谈生意。为什么这么做呢?因为中国人想了解对方派来的那个人的底细、那个公司的底细，那个人的人品是否可靠，是否值得信任。为什么要了解这些呢?因为中国人下意识里想的就是与该公司或该代表未来的长期合作，而不是做完这桩眼前的生意就完事了。美国商人常常对此不解。因为他们是短期导向的文化，有把所有生意都看成一锤子买卖的倾向，所以，觉得介入那些与生意没有直接关系的活动纯粹是浪费时间，有时甚至认为是中国人玩的花样，让他们上当。使他们在所剩无几的时间里必须被迫作出

44、决策，而作出让步。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,霍夫斯蒂德用实证研究方法的一个最大好处就是每一个国家在每一维度上都有一个得分，可以用量化的方式来表达文化差异，而不只是定性而已。表10-1是一个具体的例子：从表10-1中可以看出，中国和韩国在个体主义维度上的得分远远低于美国，而在权力距离上的得分则显著高于美国，印度又高于中国和韩国。在不确定性规避上，中、印、美三国无显著差异，而韩国则显著高于其他国家。这样的关系同样表现在事业成功导向上，韩国人对事业成功的重视程度最高。在长期导向上，中国的得分最高，美国的得分最低，韩、印居中。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,四、跨

45、文化管理所谓跨文化管理(Cross-cultural Management)，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，是跨国公司在跨国经营过程中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。它要求管理者改变传统的一元文化的管理观念，把管理重心转向对企业所具有的多元文化的把握和文化差异的认识上，运用文化的协同作用，克服多元文化和文化差异带来的困难，充分发挥多元文化和文化差异所具有的潜能和优势，使国际企业具有生机和活力。需要强调的是，跨文化管理，绝不是文化的同一化，而是在保持本土文化的基础上兼收并蓄，不断创新，建立既有自己特

46、色又充分吸纳人类先进文化成果的管理模式。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,跨文化管理包含了两方面的内容。一方面是企业外部的跨文化管理问题，即针对来自不同文化背景并且与企业打交道的供应者、顾客、竞争者、相关利益群体等的管理；另一方面是企业内部的跨文化管理，即针对不同文化背景的雇员的管理。跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理。这是因为：(1)跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员。跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管

47、理则流于形式。,上一页,下一页,返回,第一节 跨文化管理概述,(2)实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，在跨国公司的资源转移中，除资本外就是经营管理人员的流动性最强。由于跨文化管理的主体和客体都涉及人，因此跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时要加强对公司所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，促进跨国公司

48、在与国外企业的竞争中处于优势地位。,上一页,返回,第二节 跨国公司的国际环境,一、宏观环境对于从事国际化经营的企业来说，分析研究国际环境，把握国际动向，采取正确对策显得尤为重要。国际环境(International Environment)包括：国际经济环境、国际技术环境、国际政治环境、国际关系环境。(一)国际经济环境国际经济环境是解决企业能否进入国际竞争和交换，能否涉足国际市场，何时进人国际市场，建立跨国集团，何时占领国际市场等一系列重大问题的前提条件。,下一页,返回,第二节 跨国公司的国际环境,国际经济环境主要包括国际经济格局和国际经济态势、国际分工和国际交换的状况、国家之间的经济关系、国

49、际市场的兴旺程度、汇率状况等。当前世界经济环境呈现出这样的特点：(1)经济的集团化、区域化进一步加强。到目前为止，全球已形成各种类型的区域性国家集团60多个，只有极少数国家未参加任何一个集团。集团化、区域化合作的根本目的是，将全体成员经济发展的多样性转化为互补性，实现共同发展。,上一页,下一页,返回,第二节 跨国公司的国际环境,(2)发达国家竞争力增长发生重大变化，美国竞争力明显提高。经过20世纪80年代初至今十余年的进程，美国新一轮的产业结构调整已近完成，从后工业社会迈向信息社会，以“信息高速公路”、生物技术、航天技术为代表的新一代战略产业比日本和欧洲国家至少先进10年。美国遥遥领先于其他西

50、方发达国家，重新稳居世界的榜首。(3)国际资本流动由过去的以政府间行为和国际金融组织行为为主向私人部门行为为主转变。世界银行最近公布的数字表明，1995年它向发展中国家提供的贷款总额为210多亿美元，而同年流人发展中国家的私人资本总额达到1700亿美元。,上一页,下一页,返回,第二节 跨国公司的国际环境,(4)国际贸易结构出现新变化，服务贸易迅速发展。国际贸易继续保持了大大快于国际经济的增长速度。同时，近两年的国际贸易结构发生明显变化，一是以东亚地区为代表的发展中国家所占比例迅速上升，增长速度高于发达国家1倍以上；二是跨国公司内部和跨国公司之间的贸易量急剧上升，到1996年这一比重预计已占全球