项目管理培训人月神话.ppt

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1、项目管理培训项目管理概述,人月神话 Http:/,项目的定义,项目是为提供某项独特的,产品，服务或成果所做的临时性努力。,临时性 明确的开始和结束独特性 产品，服务和成果是独特的渐进明细 目标逐渐清晰，活动逐渐细化,GOAL,项目和日常运作,日常运作,项目,临时的独特的明确目标,重复进行持续不断目标渐进,人，计划，执行，控制,项目和战略规划,理解机会,3:客户与市场分析4:竞争分析5:理想方案与战略,业务战略,1:宗旨陈述4:五年目标,决策,6:计划实施7:财务分析,战略实施,10:项目立项,8:潜在问题风险,9:内外依存关系,项目结构树,项目组合,项目组合,项目,项目群,项目群,项目,项目群

2、,项目,项目,项目,项目,WBS,活动,任务,项目和项目组合,业务战略,活动项目,决策准则,项目组合,优先级和资源载量,风险,战略平衡,批准授权,组合监控,项目和项目群,由多个项目组成的大项目 组成的多个项目直接是相关的 通过形成项目群获取单个管理无法获取收益,项目群-A program is a group of related projects managed in a coordinated way to obtain benefits and control not available from managing them individually.,领域,子领域,子领域,子领域,项目

3、,子项目,子项目,任务,子任务,子任务,子任务(步骤),单个项目管理,启动,计划,执行,控制,收尾,范围,时间,成本,综合,质量,沟通,风险,人力,采购,任务书,范围定义,活动定义,活动排序,进度计划,资源计划,费用估算,费用预算,计划制定,质量计划,沟通计划,风险识别,风险量化,应对措施,团队组建,采购计划,招标计划,范围核实,计划执行,质量保证,信息发布,团队建设,招标,采购,范围控制,进度控制,成本控制,整体控制,质量控制,风险控制,合同收尾,项目复盘,资料归档,产品和项目,产品是静态的概念，而项目是动态的概念，单个或多个项目输出组合即产品。,项目管理的定义,项目管理是把各种知识，技能，

4、手段和工具技术应用到项目活动中，以期望项目按照预期的目标顺利完成所做的所有努力。,项目管理的发展,1900,1950,1970,2000,甘特图,曼哈顿计划,阿波罗奔月计划,CPM,PERT,敏捷项目管理,金字塔,都江堰水利工程,PMI,PMBOK,公元前,长城,我国古代项目管理思想,吾日三省吾身，为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？凡事预则立，不预则废,兵者五事道天地将法将者五事智信仁勇严,治大国，若烹小鲜。为学日益，为道日损，损之又损，以至于无为。无为而无不为。为之于未有，始之于未然,项目管理四要素,范围,进度,成本,质量,核心思想-目标管理,人的因素 成员自主，自觉，自治目标体系

5、 逐层分解，相互配合重视成果 管理本质不在于知而在于行，不在于逻辑而在于成果,目标难以制定和量化？,达成目标的十途径,如果你不知道要到哪里去，给你张地图也没有用！,明确目标切实履行经常谈论白纸黑字每天都写制定计划每天行动经常肯定经常审视庆贺每个里程碑,核心思想-PDCA,戴明环-亦称PDCA循环。领导和管理的一种思想方法和基本工作程序，最初由美国统计学家戴明创造。,人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。,核心思想-平衡,短期目标个人独裁容忍含糊承认复杂急躁勇气,范围,长期目标团队授权追求完美追求简单耐心恐惧,成本,进度,质量,假设和制约,项目计划,

6、进度,预算,范围,质量,范围,质量,不确定 现在评估条件无法确定 将来发生无法确定 计划依据假设来做 所有假设都是风险,假设,制约,确定的限制条件 项目四要素 环境和人 组织结构和方针政策 方法和工具使用,项目成功的衡量标准,平衡四要素 多快好省 平衡干系人 客户满意和团队成长 战略上平衡 打造可持续发展的学习型团队,项目管理知识体系,项目经理通用技能,领导和激励能力 沟通和谈判技巧 人际交往能力 处理压力的能力 解决问题的能力 时间管理 个人自我管理 个人知识管理,技能-有效的沟通,促进了解，达成共识 发自内心，诚信热忱 尊重原则，适当灵活 换位思考，耐心倾听,口乃心之门户，沟通的最大障碍就

7、是一脸死相。,技能-领导力,真心诚意，以情感人推心置腹，以诚待人开诚布公，以理服人言行一致，以信取人令行禁止，依法治人设身处地，以宽容人扬人责己，以功归人论功行赏，以奖励人,Does The Right Thing!,技能-问题管理,得出结论进行实施,找寻观点,分析数据,收集数据,形成假设,定义问题,提问的智慧 会解决问题的人都是会提问的人。问题的定义-搞清楚问题定义问题就解决了一半。5W+1H 问题的分析 分解是核心。必须透过现象看本质。问题的解决 决策的过程更加需要以数据说话，并监控效果。,成熟度模型,成熟度：完全开发的或理想状态的 模型：用物质，数字或计算机来表达的实体 成熟度模型：具备

8、了一些关键要素的概念性框架,初始级,可重复级,可定义级,可管理级,优化级,OPM3成熟度模型,OPM3是评估组织通过单个项目或项目组合的管理来实现组织战略目标能力的一种方法，同时还是帮助组织提高市场竞争力的一种工具。,组织项目管理是对项目，项目群和项目组合进行系统管理，使之和组织战略目标的成果保持一致。,PMO项目管理办公室,PMO即项目管理办公室，其核心价值即是提升组织级的项目管理成熟度。包括了组织结构，体系流程，收集和监控，指导和支持，培训和教练。,流程框架和方法论专业的培训和教练软件工具提供沟通项目支持项目经理资源池组合管理项目质量保证,项目管理知识体系,最早的项目管理知识Interne

9、tIPMA（1965）PMI(Project Management Institute)1969年正式成立PMBOK项目管理知识体系，PMP认证考试统一术语和方法论PRINCE21989年最早是英国政府的IT项目管理方法论其它GAPPS,AIPM,JPMA,etc.etc,PRINCE2,组织（Organization）计划（Plans）控制（Controls）项目阶段（Stages）风险管理（Management of Risk）配置管理（Configuration Management）变更控制（Change Control）在项目环境中的质量（Quality in a project e

10、nvironment）,指导项目(DP)开始项目(SU)启动项目(IP)计划项目(PL)项目边界(SB)控制阶段(CS)管理交付(MP)结束项目(CP),PMBOK,整体管理,范围管理,沟通管理,时间管理,人力资源,成本管理,采购管理,质量管理,风险管理,范围规划,范围定义,WBS,范围核实,范围控制,项目管理培训单个项目管理过程,人月神话 Http:/,过程-Process,过程就是为了完成一系列预先指定的产品，服务或成果而需执行的相互联系的行动和活动。过程是一系列为达到某既定目标的实践；包括了工具、方法、资源和人。,有技能，受过训练的积极人员,工具和设备,定义任务之间关系和规程和方法,过程

11、,项目管理五大过程组,项目管理是通过应用和综合诸如启动、计划、执行、控制和收尾等项目管理过程来进行的。,过程和阶段,不同项目阶段可能不同，但是五大过程组一定是相同的。每个阶段都可以含有五大过程组，因为每个阶段都可理解为一个子项目。阶段中是不可能有监控这个阶段，监控贯穿整个项目。,过程组和PDCA循环,启动过程组-确定并核准项目或项目阶段计划过程组-确定目标和范围，细化分解行动路线执行过程组-根据计划行动监控过程组-监控行动和计划偏差，并采取纠正措施收尾过程组-正式验收产品或成果。并结束项目或项目阶段,启动,收尾,计划,执行,监控过程,启动过程组,确定项目章程，任命项目经理确定项目初步范围(SO

12、W)项目的各个阶段都可以有启动过程组。特别是大型项目各阶段启动是项目开始的重要边界(项目立项),目标,初步范围,预算/人,风险,项目经理,计划过程组,计划的计划项目自定义过程(生命周期选择和裁剪)确定范围(WBS定义)估算(规模-工作量)制定进度计划(活动定义,排序，资源，进度表)风险识别和分析其它计划确定(人力资源计划，质量计划，沟通计划，测试计划)协商和承诺，评审和基线项目计划,计划基线,附属计划,进度计划资源计划,估算,WBS,初步范围SOW,风险识别，分析和应对计划,执行过程组,产出可交付成果的所有活动团队组建和团队建设过程信息发布和沟通活动询价和采购活动,监控过程组,监督 讲项目计划

13、基准和实际执行进行偏差分析控制 控制变更或对监督中的偏差进行纠正所有知识领域都有监控过程，有计划就有监控,进度,成本,质量,范围,资源(人，物),问题风险,日跟踪,周跟踪,里程碑,月跟踪,项目执行,项目计划,收尾过程组,项目收尾(包括产品核实和行政收尾)合同收尾(采购审计是重要工具，整个合同完成后进行),产品产品类文档,采购审计客户验收,外部合同,合同收尾,过程类文档,经验教训最佳实践,项目收尾,团队解散,行政绩效,过程组间相互作用,项目是分阶段的，每个阶段都有五大过程组从整个项目生命周期看，过程是迭代的,过程组间三角关系,44个过程,项目管理培训项目生命期与组织,人月神话 Http:/,产品

14、生命周期,开发,概念,计划,验证,发布,运行维护,是产品从产生到消亡的全生命周期过程包括构思阶段+研制阶段+使用维护阶段包括概念，计划，开发，验证，发布，运维标准六阶段,清楚目标,运维周期,明确开始和结束,产品生命周期过程,PLM,项目生命周期,是项目从产生到消亡的全生命周期过程多个项目阶段的组合形成项目生命周期包括CDIT四个阶段(PMBOK2000),开始阶段,中间阶段,最后阶段,依据,阶段,管理成果,产品,章程,范围说明书,计划,绩效,验收,批准,移交,产品,思想,软件项目生命周期模型,需求分析,概要设计,详细设计,编码,测试,发布,需求规格说明书,架构文档,源代码,详设文档,测试报告,

15、产品,业务流程的定义,业务流程，英文“process”，中文也译作“过程”。业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动-Michael Hammer,业务流程是公司以产出产品和服务为目标的一系列连贯的、有序的活动的组合，业务流程的输出结果是为内部或外部的“客户”所需的，并为“客户”所接受的产品或服务。-Prof.Dr.Dr.Dr.Dr.A.-W.Scheer,Hammer and Champy:Reengineering the corporation,1993,p.35.,Scheer:ARIS vom Geschftsprozess zum Anwendungssystem,

16、3.Aufl.Berlin et al,1998.,项目生命期和阶段,需求,设计,编码,测试,发布,计划,输入,入口准则,输出,出口准则,角色，职责，参与活动，活动交互,阶段的作用,控制风险(评审，审查)目标可视(进度，成本，质量)方便监控(里程碑),开始阶段,中间阶段,最后阶段,变更代价,风险,时间,项目每个阶段的结束都必须有严格的可交付成功或服务，而且这些成果必须得到审查和验证，否则不允许进入下一个阶段。,项目干系人,项目干系人是在项目生命周期中，对项目的目标或执行过程造成直接或间接的影响的个人或组织。,在现在或将来进行影响对项目目标或执行过程造成影响消极或积极的影响,项目干系人环境,项目

17、干系人网络图,项目经理项目团队支持团队职能经理高层经理客户项目出资人管理团队政府机构实施组织施加影响者,项目干系人分析和管理,干系人识别(确保无遗漏)干系人分析(对项目的影响，干系人之间影响，重要性排序)干系人管理(施加影响，平衡利益)平衡干系人利益是项目成功的重要保证,组织文化,组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。,战略与文化激进与保守变革和稳定开放和封闭过程和结果精神和物质效率和公平集权和授权监督和激励学习和创新原则和灵活,组织结构,组织结构(Organizational Structure)是指，对于工

18、作任务如何进行分工、分组和协调合作。,职能型项目组织,高层领导,职能经理,职员,职员,职员,职能经理,职员,职员,职员,职能经理,职员,职员,职员,项目协调,无项目经理，职能经理对项目进行协调资源可以集中化管理成员对项目的认同度偏低跨部门协作困难，沟通较复杂,项目型项目组织,高层领导,项目经理,职员,职员,职员,项目经理,职员,职员,职员,项目经理,职员,职员,职员,项目型组织是完全动态和临时的项目目标感强，项目经理绝对权力项目结束后人员无归属责任明确，沟通效率高,项目协调,弱矩阵和平衡矩阵项目组织,高层领导,职能经理,职员,职员,职员,职能经理,职员,职员,职员,职能经理,职员,职员,职员,

19、项目协调,协调员角色，协调不需要到职能经理层面弱矩阵是兼职的项目经理平衡矩阵重点的是项目经理专职化,强矩阵项目组织,高层领导,职能经理,职员,职员,职员,职能经理,职员,职员,职员,职能经理,职员,职员,职员,项目协调,强矩阵形成了专门的项目经理部门项目经理专职化项目经理有较多的资源控制权和经费使用权,项目经理部门,职员,职员,项目经理,项目管理系统,管理项目所用的方法，工具，技术，资源和程序所组成的一个整体。项目管理系统就是一整套的组织级的项目管理方法论集合。当部分内容通过IT工具实现后形成项目管理信息系统。,进度计划任务管理团队协作沟通平台资源管理成本管理项目监控风险和问题多项目协作统计分

20、析,项目管理培训单个项目管理过程,人月神话 Http:/,过程-Process,过程就是为了完成一系列预先指定的产品，服务或成果而需执行的相互联系的行动和活动。过程是一系列为达到某既定目标的实践；包括了工具、方法、资源和人。,有技能，受过训练的积极人员,工具和设备,定义任务之间关系和规程和方法,过程,项目管理五大过程组,项目管理是通过应用和综合诸如启动、计划、执行、控制和收尾等项目管理过程来进行的。,过程和阶段,不同项目阶段可能不同，但是五大过程组一定是相同的。每个阶段都可以含有五大过程组，因为每个阶段都可理解为一个子项目。阶段中是不可能有监控这个阶段，监控贯穿整个项目。,过程组和PDCA循环

21、,启动过程组-确定并核准项目或项目阶段计划过程组-确定目标和范围，细化分解行动路线执行过程组-根据计划行动监控过程组-监控行动和计划偏差，并采取纠正措施收尾过程组-正式验收产品或成果。并结束项目或项目阶段,启动,收尾,计划,执行,监控过程,启动过程组,确定项目章程，任命项目经理确定项目初步范围(SOW)项目的各个阶段都可以有启动过程组。特别是大型项目各阶段启动是项目开始的重要边界(项目立项),目标,初步范围,预算/人,风险,项目经理,计划过程组,计划的计划项目自定义过程(生命周期选择和裁剪)确定范围(WBS定义)估算(规模-工作量)制定进度计划(活动定义,排序，资源，进度表)风险识别和分析其它

22、计划确定(人力资源计划，质量计划，沟通计划，测试计划)协商和承诺，评审和基线项目计划,计划基线,附属计划,进度计划资源计划,估算,WBS,初步范围SOW,风险识别，分析和应对计划,执行过程组,产出可交付成果的所有活动团队组建和团队建设过程信息发布和沟通活动询价和采购活动,监控过程组,监督 讲项目计划基准和实际执行进行偏差分析控制 控制变更或对监督中的偏差进行纠正所有知识领域都有监控过程，有计划就有监控,进度,成本,质量,范围,资源(人，物),问题风险,日跟踪,周跟踪,里程碑,月跟踪,项目执行,项目计划,收尾过程组,项目收尾(包括产品核实和行政收尾)合同收尾(采购审计是重要工具，整个合同完成后进

23、行),产品产品类文档,采购审计客户验收,外部合同,合同收尾,过程类文档,经验教训最佳实践,项目收尾,团队解散,行政绩效,过程组间相互作用,项目是分阶段的，每个阶段都有五大过程组从整个项目生命周期看，过程是迭代的,过程组间三角关系,44个过程,项目管理培训项目整体管理,人月神话 Http:/,系统和子系统,由独立的，可区分元素组成不能简单的想象出来内部元素之间存在相互作用和依赖有边界和输入，输出,极其复杂的研究对象称为系统，即相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的游记整体，而且这个系统又是它所从属的更大系统的组成部分。,系统,子系统,子系统,模块,模块,单元,单元,系统包,系统工

24、程,系统分析并寻求最优方案涉及应用数学，基础理论，经济，管理多学科多因素协调并解决总体最优化三维结构时间，逻辑和知识,用定量和定性相结合的系统思想和方法处理大型复杂系统的问题，无论是系统的设计或组织建立，还是系统的经营管理，都可以统一的看成是一类工程实践，统称为系统工程。,系统工程的目的,一个理想的导弹应该是怎么样的?,空气动力学,推进器,结构,导航器,生产,控制器,系统工程结果,系统工程起胶水作用，使不同的设计/子系统共同运作，确保组合起来的系统做为一个整体具有最佳的性能。,系统思维,今日问题来自昨日之解，显而易见之解往往无效。补偿性回馈愈用力推，反弹力度越大。短期和长期对策可能比问题更糟动

25、态的思考鱼和熊掌可以兼得寻找小而有效的杠杆解考虑系统边界，不可分割的整体性,系统思考是把观察、处理的对象看作一个系统，不仅要看到系统的组成部分即要素，更要看到这些要素之间的相互关系，并从整体的角度把系统中的人、物、能量、信息加以处理和协调。在协调时应该既见树木又见森林。,方法论和模式,体现系统思维和结构化解决问题源自于恐惧，经验必须沉淀解决某一个领域问题的方法，工具，技术，流程集合,B,C,D,E,模式1,模式2,模式N,方法论,A,整体管理的位置,最小项目管理活动集,启动-制定项目章程并确定初步范围计划-制定项目管理计划执行-制导和管理项目的执行活动监控-监控项目执行并进行整体变更控制收尾-

26、项目收尾和结束,整体管理核心是将项目管理过程组形成一个整体。因为目标驱动的任何一项活动或问题解决都涉及到诸多过程联动。同时整体管理是一个最小化的项目管理活动集。,过程和接口,制定项目章程,制定项目初步范围,制定项目管理计划,指导和管理项目执行,监控项目工作,整体变更控制,项目收尾,5.2 范围定义,5-12 各相关子计划,12.6 合同收尾,12.5 合同管理,合同+SOW,产品服务或成果,4.1 制定项目章程,依据,1.合同2.工作说明书(SOW)3.事业环境因素4.组织过程资产,工具和技术,1.项目选择方法2.项目管理方法系3.项目管理信息系统4.专家判断,成果,1.项目章程,项目章程是实

27、施项目组织外部发起的，正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。因此项目章程的一个重点是委派和确定项目经理。,工作说明书,工作说明书SOW(statement of work)是客户招标文件的一部分。一般也是合同文件的一个副本。其核心是对产品范围的描述，是后续客户验收的一个重要依据文件。,经营需要-需求的来源是什么？产品范围说明书-是PBS产品结构分解的依据战略计划-在做项目选择决策时候会参考？,事业环境因素,存在于项目的周围，对项目的目标造成影响的所有企业内部和外部环境。核心仍然在说明项目运作不能脱离了内外环境，很多环境因素都会对项目造成影响和制约。,企业文化和企业的

28、组织结构政府或行业标准基础设施现有的人力资源和人员技能情况市场情况商业数据库(标准估算数据和行业风险)项目管理信息系统,组织过程资产,是一个组织级的项目管理知识库总体的方针，政策各个过程的规范，模板，指导书和参考教材风险库最佳实践库历史项目过程数据积累库,体现的是组织级项目管理成熟度。体现了组织级一整套的关于项目管理方法论的文档化，包括总体方针政策，各个项目管理过程的规范，模板，指导书，参考教材，培训手册。以及项目执行后总结的最佳实践和风险。,项目选择方法,项目选择是组合项目管理中的项目组合分析的一个重要内容。在PMBOK并没有详细介绍。方法主要分为效益测定方法和数学模型方法。,效益测定方法比

29、较法 Comparative approaches评分模型 Scoring models收益贡献 Benefit contribution经济模型 Economic models数学模型方法线性 Linear非线性 Non-linear动态 Dynamic整数 Integer多目标编程算法 Multi-objective programming algorithms,比较,目标建模,经济模型,从经济的角度通过财务分析来确定项目的可行性和回报情况。是项目可行性分析的重要内容。,投资回收期(多久能收回成本)收益成本比率净现值(制定年限内成本和收益折算到现在之后)内部收益率IRR(大于基点利率即可取

30、),资金是有时间价值的!,通过经济模型选择项目,NPV必须和IRR结合一起进行分析，同时考虑时间周期真正的组合分析还必须考虑对风险的模拟和平衡,项目评分法,确定决策因子和权重，并进行加权平均最基本的结构化决策方法,项目章程的主要内容,专家判断,专家判断是选择选择和决策的一种方式，但是更多的依据的是专家本身的经验积累。最正规的专家判断-德尔菲法(Delphi),组成专家小组给专家介绍背景资料专家背靠背预测通过方差计算进行拟合，无法拟合进入下一轮综合处理,4.2 制定项目初步范围说明书,依据,1.项目章程2.工作说明书(SOW)3.事业环境因素4.组织过程资产,工具和技术,1.项目管理方法系2.项

31、目管理信息系统3.专家判断,成果,1.项目初步范围说明书,充分说明了在项目启动时候就要明确初步范围。核心内容是项目的边界和项目的验收标准。在范围定义过程中转化为项目范围说明书。,项目初步范围说明书内容,项目和产品目标产品要求和验收准则项目边界项目假设和制约因素项目可交付成果初步识别的风险(再次说明风险管理活动在启动阶段就已经启动)初步WBS分解进度里程碑量级费用估算,4.3 制定项目管理计划,依据,1.项目初步范围说明书2.项目管理各过程3.事业环境因素4.组织过程资产,工具和技术,1.项目管理方法系2.项目管理信息系统3.专家判断,成果,1.项目管理计划,所有在项目执行，监控和结束过程中的所

32、有项目活动都应该事先有计划。同时确定，协调和整合所有子计划。,Why Plan?,恐惧,一个人的计划,待办事宜工作日历和行事日程工作计划任务分解活动安排，任务委派进度跟踪和差距分析改进行动计划关闭和结束,一个人的计划-GTD,收集(工作篮-InBox)定义(行动定义)整理(属性定义)执行(任务分解和跟踪)评估(闭环关闭),一个人的计划-GTD,删除委派(等待并跟踪)回应预约执行(延迟还是ASAP),项目管理计划组成,目标,初步WBS,假设约束,可交付成果,验收准则,量级估算,初步风险,进度计划,风险管理计划,WBS,任务活动,质量计划,成本估算,成本预算,沟通计划,人力资源计划,采购计划,成本

33、管理计划,范围管理计划,里程碑列表,风险登记册,质量基准,范围说明书,初步范围,成本基准,项目管理计划不仅仅是进度计划核心输入是项目初步范围核心作用是形成计划指导执行，形成基准指导监控,软件项目计划流程,用户需求,产品立项,目标和范围,生命周期,自定义过程,过程资产,需求分解,WBS模板,估算,活动任务,进度计划,资源需求,团队组建,技能评估,资源,PDB,资源计划,质量计划,成本计划,沟通计划,SOW,风险管理过程和计划,测试计划,配置计划,质量保证计划,评审,基于CMMI三级强调组织项目管理成熟度注意估算的作用体现IPM集成项目管理,里程碑和基线,计划,需求,设计,编码,测试,需求里程碑,

34、发布里程碑,里程碑针对阶段，是时间点；基线针对一个或多个工件，是受控标志。基线和里程碑有可能同时出现，也可能分开出现里程碑的重点是项目状态审查，确定是否可以进入下一个阶段基线重点是保持工件一致性，而且受控,A.1,B.1,变更申请,评审,评审,BL_2009_0109,4.4 指导和管理项目执行,依据,1.项目管理计划2.批准的纠正措施3.批准的预防措施4.批准的缺陷补救5.确认的缺陷补救6.行政收尾程序,工具和技术,1.项目管理方法系2.项目管理信息系统,成果,1.可交付成果2.请求的变更3.实施的变更请求4.实施的纠正措施5.实施的预防措施6.实施的缺陷补救7.工作绩效信息,为了达成项目的

35、目标，采取多种可能的方式或行动来执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。,可交付成果,任何在项目管理规划文件中记录，并为了完成项目而必须生成和提交的独特的可以核实的产品，成果或提供服务的能力。,项目收尾过程的依据和输入 可交付成果一定是可以验证和核实的 验收的可交付成果(和客户期望一致)确认的可交付成果(和质量目标一致),纠正措施和预防措施,问题,分析诊断,经验库,纠正措施,跟踪效果,问题关闭,根源分析,征兆回顾,预防措施,风险库,问题杜绝,通过根源分析有效的制定预防措施，从根本杜绝问题才是问题管理价值。,工作绩效信息,为了完成项目工作而进行的执行项目活动的工作状态和中间输出。,进度

36、的进展情况 质量的绩效情况 成本的消耗情况 资源的利用情况 中间阶段的各种产出工件和状态报告 经验教训的积累,4.5 监控项目工作,依据,1.项目管理计划2.工作绩效信息3.否决的变更请求,工具和技术,1.项目管理方法系2.项目管理信息系统3.挣值技术EV4.专家判断,成果,1.推荐的纠正措施2.推荐的预防措施3.预测4.推荐的缺陷补救5.请求的变更,为了达成项目的目标，通过收集，测量，分析，评价和实施改进等多种方式来监督项目执行，及时发现偏差并采取纠正措施。,预测,凡事预则立，不预则废 计划本身就是对目标的预测 现代预测更强调基于历史数据和模型 监控的高级层次即是预测,现代预测学科学的研究无

37、所不在的不确定性,旨在控制随机性以及减少无知的程度。预测学通过开发数学模型和程序:制定事物未来发展的可靠预测揭示过去发生事件的准确结果。,4.6 整体变更控制,依据,1.项目管理计划2.请求的变更3.工作绩效信息4.推荐的预防措施5.推荐的纠正措施6.推荐的缺陷补救7.可交付成果,工具和技术,1.项目管理方法系2.项目管理信息系统3.专家判断,成果,1.批准的变更请求2.否决的变更请求3.项目管理计划(更新)4.项目范围说明书(更新)5.批准的纠正措施6.批准的预防措施7.确认的缺陷补救8.可交付成果,为了达成目标，需要对变更形成正式的规范和流程。首先是确定是否能够变更，然后是确定如何变更，最

38、好是跟踪验证和关闭变更。,配置管理,配置管理是一门应用技术、管理和监督相结合的学科，通过标识和文档来记录配置项的功能和物理特性，控制这些特性的变更，记录和报告变更的过程和状态，并验证它们与需求是否一致。,项目和产品目标 识别配置项 建立和维护配置管理计划 建立和维护配置/变更管理系统 建立/发布基线 变更管理 配置状态报告 配置审核,识别,记录,控制,配置项的概念,配置项是配置管理的基本单元，它是指受配置管理的一个或一组工作产品的组合，它有自己的一些物理属性和功能属性。,项目产出物是可计划和事先规划好的 从顶向下 清晰看到每个产品的组成 方便对需求的跟踪和任务完成检查 配置审核和变更基础,产品

39、结构,配置项,配置项,变更管理,变更管理是配置管理中最容易见到的活动。这是一个管理提交项目的变更和对于受影响的配置项进行修订的准备、评估、协调、部署并实施的过程。,变更流程,变更请求,CCB分析,变更活动,变更活动,产品构建,M,M,修改后工件,验证和确认,闭环的流程 变更的对象是基线后的配置项 CCB作用是变更影响分析和确定变更活动,4.7 项目收尾,依据,1.项目管理计划2.合同文件3.事业环境因素4.组织过程资产5.工作绩效信息6.可交付成果,工具和技术,1.项目管理方法系2.项目管理信息系统3.专家判断,成果,1.行政收尾程序2.合同收尾程序3.最好的产品服务成果4.组织过程资产(更新

40、),了结所有项目管理过程组完成的所有活动，正式结束项目或项目阶段，移交已经完成或取消的项目。,行政收尾和合同收尾,项目收尾,行政收尾,资料归档经验教训总结工作绩效信息每阶段都可做,合同收尾,属于采购过程组输入是采购文件产品核实采购审计项目完全结束做,资源释放和团队解散,行政收尾,产品范围和项目范围,产品范围-某项产品，服务或成果所具备的特性或功能项目范围-为交付具有特定特性的产品，服务或成果说必须完成的工作,项目范围管理包括确保项目做且只做完成项目所需的全部工作的过程。,可运行的系统,A,B,C,D,E,F,安装使用手册,需求设计文档,需求,设计,编码,测试,管理活动(评审，会议，风险，监控)

41、,项目范围-强调过程,产品范围-强调结果,5.1 收集需求,输入,1.项目章程2.干系人登记册,工具和技术,1.访谈2.焦点小组会议3.引导式研讨会4.群体创新技术5.群体决策技术6.问卷调查7.观察8.原型法,输出,1.需求文件2.需求管理计划3.需求跟踪矩阵,需求是干系人已量化的需要和期望。收集需求就是为实现项目目标定义和记录干系人的需求，需求是工作分解结构的基础。,访谈,用户访谈是最简单直接的一种需求收集方式，几乎适合任何商务场合。,利：直接有效、形式灵活、交流深入，应该做为主要的需求捕获技术弊：占用时间长、面窄而容易造成信息的片面性。,访谈前,访谈中,访谈后,访谈目的 用户背景 调研问

42、题清单 文档资料准备 访谈时间和地点,封闭式问题 启发式问题 以倾听为主 访谈内容和节奏控制,访谈结果确认 复查笔记 进一步确认问题域 确认需求优先级,问卷调查,通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息。如果受众众多、需要快速完成调查，并想要使用统计分析方法，就适宜采用问卷或调查方法。,确定调查针对的问题准备调查问卷分发调查表收集和分析调查表确定下一步的工作,QFD-质量功能展开,质量功能展开(Quality Function Deployment,QFD)是一种立足于在产品开发过程中最大限度地满足顾客需求的系统化、用户驱动式的质量保证方法。QFD于70年代初起源于日本，QFD的关键是

43、将顾客需求转换成产品开发过程具体的技术要求和质量控制要求。通过对这些技术和质量控制要求的实现来满足顾客的需求。,关系矩阵,顾客需求,竞争分析,技术特性,技术评估,屋顶,谁在使用产品（who）使用产品做什么（what）产品在何处被使用（where）产品在何时被使用（when）为什么顾客选择了这种产品（why）顾客怎么使用产品（how）,QFD举例-软件开发,系统使用速度慢的5W+1H分析,What-在系统中进行财务数据的统计汇总Why-每月或每周都需要出相关的统计报表向领导汇报When-在周末和月末的时候Where-使用系统的统计查询-财务月汇总帐查询Who-财务相关人员How-仅按照时间段为查

44、询条件进行查询,头脑风暴,妄加评论的负面影响,头脑风暴三个阶段,用于产生大量观点或可选方案的方法尝试充分运用所有员工的创造力维持批判精神的群体决策方法可以打破群体思维的方法要求参加者具有较高的联想思维,思维导图,促进右脑思维天然的放射性结构，只有一个根导图工具使用,Kano模型,卡诺(Noritaki Kano)博士将顾客需求分为三种类型，即基本型、期望型和兴奋型。这种分类有助于对顾客需求的理解、分析和整理。,基本需求:最基本的需求，满足了也不会表现出满意，但不满足则会特别不满意期望需求:提供的越多越满意兴奋需求:不提供顾客也不会特别不满意,但兴奋需求会转化为基本需求,原型法,原型法是一种启发

45、式的需求调研方法，适用于新系统或大型复杂系统，目的是进一步挖掘客户需求并和客户快速达成一致。,可操作性：实际执行提供“外观和感觉”的特性集中性：目标单一，排除额外的执行能力快速性：利用CASE工具快速建立和更改原型,原型开发工具,Axure RP 快速原型制作软件-线框图，原型，规格文档Visio2003 绘制流程图等多种绘图工具Balsamiq Mockups 手绘风格的原型图绘制工具Pencil Project 原型图绘制工具Expression Blend 微软发布的原型开发工具Cacoo 在线原型图绘制工具mockingbird 在线原型图绘制工具OmniGraffle for Mac

46、 Mac下的原型和流程图绘制软件,$APPEALS方法,$APPEALS是一种市场需求和收集的方法，一般是使用在市场规划和产品规划的细分市场中，因为可以从多个维度，不同的权重来分析需求。,$-产品价格（Price）A-可获得性（Availability）P-包装（Packaging）P-性能（Performance）E-易用性（Easy to use）A-保证程度（Assurances）L-生命周期成本（Life cycle of cost）S-社会接受程度（Social acceptance）,需求和项目关系,需求处理,子活动,需求收集,需求分析、决策,需求分配,需求实现,需求填报,需求过滤

47、、分发,组织论证分析,流程,接受、拒绝、挂起？,需求排序,需求早期确认,纳入路标规划,规划到新版本,在研版本上变更,需求客户验证、反馈,需求研发过程跟踪,深入理解客户问题和应用场合,需求之间关系,原始需求,用户需求,产品需求,软件需求,分类整理,抽象提取,开发挖掘,原始需求 项目启动或立项前的沟通交流，用户目标和期望用户需求 体现到SOW和项目建议书里面，明确项目建设范围产品需求 自身产品化需求，对共性进行提取和抽象，体现在产品规划 软件需求 对需求进行分析和挖掘，形成完整文档，指导设计和开发,需求全生命周期,需求工程,需求工程推荐实践,需求说明书内容,用户需求,非功能需求,软件用例需求,需求

48、追踪,用户需求到产品需求的追踪用户需求到软件需求用例的追踪用例到设计类的追踪软件需求到测试用例的追踪,变更影响分析防止需求遗漏或镀金协作项目执行和跟踪,5.2 定义范围,输入,1.项目章程2.需求文件3.组织过程资产,工具和技术,1.专家判断2.产品分析3.备选方案识别,输出,1.项目范围说明书2.项目文件(更新),定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果，假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。,范围定义目的,持续不断的检查以保证能够完成所有需要完成工作不经过CCB不能让干系人随便修改项目范围确保所有的

49、变更都是符合项目章程定义和控制哪些应该，哪些不应该包含在项目中防止范围的蔓延和镀金,范围定义依据,对现状的认识：基础设施人力资源工具技能组织对历史的总结：组织过程资产历史经验数据三要素平衡：范围目标进度资源成本费用最直接输入：前期调研和讨论，用户需求优先级排序,产品分析-产品分解,产品结构-按一定原则组织的零部件集合，包括BOM清单（报表方式）和产品结构树。,描述产品的物料组成。反映产品的功能和结构划分 由部件和文档组成 树状结构化的展开形式 可逐级展开的多层结构,产品分析-系统工程,一个理想的导弹应该是怎么样的?,空气动力学,推进器,结构,导航器,生产,控制器,系统工程结果,系统工程起胶水作

50、用，使不同的设计/子系统共同运作，确保组合起来的系统做为一个整体具有最佳的性能。,产品分析-价值工程,价值工程主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。这里的价值，指的是反映费用支出与获得之间的比例。,提高功能，降低成本，大幅度提高价值功能不变，降低成本，提高价值功能有所提高，成本不变，提高价值功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值,项目范围说明书,项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成功而必须开展的工作。项目范围说明书也表明项目干系人就项目范围所达成的共识。描述项目要做和不要做的工作详细程度，决定