《卓越绩效评价准则》自我评价报告.doc

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1、卓越绩效评价准则自我评价报告湖南华菱湘潭钢铁有限公司（以下简称“公司”）始建于1958年，经过50年的改造、发展，现成为销售收入过200亿元，年产钢600万吨生产能力的钢铁联合企业，是中国南方专业化的优质宽厚板和精品线棒材生产企业。1 公司描述1.1公司的环境1.1.1质量优良的产品公司产品结构以高技术含量、高附加值的板材为主，线棒材为辅。公司一贯坚持“顾客满意是我们的最高标准”的质量方针，执行严于国家和行业标准的企业内控标准，产品内控率达 100 %。1.1.2独具特色的企业文化公司高层领导精心培育和大力倡导以顾客为中心的企业文化，确立了“成为世界一流的宽厚板和线、棒材生产企业”的企业目标，

2、形成了“善于学习，不断创新，争创一流”的企业精神和“做精做强、成本领先”的经营战略，践行“富裕员工，回报社会，精品强国”的企业使命。2 绩效改进系统公司一贯注重部门和整体绩效的改进，绩效改进的主要方式有：（1）按照国际标准不断推进和完善ISO9001、ISO14001、OSHMS18001体系建设，使各过程始终处于受控状态，过程绩效得到不断改进，是冶金行业最先通过“四体系”认证的企业之一；（2）全面导入和实施卓越绩效模式，对照卓越绩效评价准则进行不断自评和改进，同时结合公司的管理现状，引进了平衡计分卡、六西格玛、6S等管理方法，不断提高公司经营绩效。公司从2001年开始全面导入和实施卓越绩效模

3、式，并于2003年获湖南省质量管理奖，2004年获全国卓越绩效先进单位。3 团结务实、创新争先的领导集体3.1组织的领导3.1.1高层领导的作用a、创建具有湘钢特色的企业文化近年来，公司紧紧围绕“做精做强，成本领先”战略，积极探索和建设独具特色的湘钢文化体系，构建支撑企业发展的文化平台。经过长期发展，公司逐步总结提炼出公司的企业文化理念体系：企业使命：富裕员工，回报社会，精品强国核心价值观：明德尽责，和合共生企业愿景：成为世界一流的宽厚板和线、棒材生产企业企业精神：善于学习，不断创新，争创一流企业作风：说了算，定了办经营理念：用诚信打造品牌，为客户创造价值b、科学确立公司中、长期发展方向、绩效

4、目标及有效平衡相关方利益 科学确立公司中、长期发展方向和绩效目标在主动寻找危机中，公司高层提出创建精品板材基地的愿景，走精品制胜之路，明确了公司近期发展目标：短期绩效目标（至2010年）钢产量 800万吨、材产量690万吨。有效平衡相关方利益在短、长期方向和绩效目标的制定过程中，公司高层领导倡导互惠互利、共同发展的理念，全面平衡各方利益，引导各相关方向与企业共存共荣，在湘钢的发展壮大中，实现企业与社会、员工、顾客等相关方的和谐协调发展：顾客利益方面：实施全员攻关挖潜， 建立成本动态控制机械，大力降低产品成本，拓宽让利于用户的降价空间；实施客户分级管理，稳定长期客户的产品资源供应；提高服务水平，

5、缩短发货周期，提供产品开卷、剪切等服务；满足不同客户群体的产品个性化需求，为顾客创利。员工利益方面建立行政、管理、技术、操作人才发展“四通道”体系，在公司发展壮大中搭建员工成就事业的舞台和施展才华的空间；建立持续改进的环境绩效评价体系和职业安全健康体系，为员工创造良好的工作和生活环境；社会利益方面实施精品战略，在湘潭市打造钢材深加工、机加工、建材等综合产业群；加强环境治理，大力推广节能减排工作，发展废渣处理、废气回收、余热发电和废水循环等综合利用经济。c、多渠道、全方位的传达、沟通公司高层领导通过座谈会、订货会、职代会、工作会、网站、报纸、电视、走访等方式向员工、主要供方、合作伙伴等相关方进行

6、传达、传递和双向沟通。d、恪守诚信经营道德，营造学习、守法、创新、人性化的良好氛围 实施全员、全面创新全面的管理创新开发ERP系统，实施EAM、MES、人力资源、电子商务等信息系统，创新生产管理模式，快速建立了适应现代化生产的组织指挥体系；创新人力资源管理，完善工资分配和绩效管理办法，完善职务晋升、专业技术职务竞聘等分层、分序列激励办法；创新基础管理，实施TPM设备管理模式，全面推广6S管理等；实施精益生产，导入六西格玛管理，全面提升企业管理水平；设立现代化管理创新（成果）奖和合理化建议奖。切实的技术创新设立科技创新（进步）奖，一等奖20万，二等奖15万，三等奖10万，重奖技术创新有功人员。鼓

7、励科研人员参与项目开发，并享受项目收益提成，最高提成比例达到10%；每年组织评选青年科技标兵和岗位技术能手，给予重奖。2007年创新成果奖励达到530万元。 高效的快速反应机制公司高层领导以精干高效和扁平化管理为目标，建立起扁平化的组织机构，提高了公司的决策效率和决策实施的速度；加强了信息化建设，在原计算机集成管理系统基础上，实施ERP系统工程，加快了信息传递的速度和准确性；加强内部应急能力建设，制订了应对市场变化、内部生产事故等突发事件的应急预案和紧急情况下领导力量的调集办法，提高应对各种情况的快速反应能力。 坚持依法经营，恪守经营道德公司高层领导严格遵守国家法律、法规，公司运营符合公司法、

8、产品质量法、环保法、劳动法等法律法规的要求；积极推行普法依法教育，全面提高员工法律意识，公司被评为湖南省普法依法治理工作示范单位；设立律师事务部，实施企业法律顾问制度，确保公司经营管理和决策过程的合法性和法律上的可靠性；高层领导严格依法进行经营管理，物资采购、项目建设、工程设计等严格按照合同和招标法规实施。3.1.2组织的治理a、落实管理者责任，确保公司依法规范运作公司健全了由职工代表大会、审计监察部等组成的监管系统，确保管理者责任得到落实。同时对公司各级管理人员的职权行使、重大投资、财务收支和经济活动等组织行为进行监督、审计，保证组织活动的合法性、规范性、有效性。 高层领导的经营责任按照公司

9、法、证券法、公司章程的有关规定，科学设置机构，架构完善、合理的组织治理系统；制定公司规章制度，包括管理制度、条例、规定、办法等，从制度上明确管理者的责任与义务，设立专家委员会，完善管理咨询机制；公司建立了一整套干群互控、单位互动的双向监督机制，对组织进行有效的监督，确保组织在正确的轨道上运行：实行厂务公开，按季度对公司的生产经营、技术改造、招标、财务开支和相关工作完成情况进行厂务公开；设立监察审计部，加强二级单位和职能部门职责完成情况的效能监察，组织职工代表和相关专业技术人员对公司厂容整治、工资分配、安全管理、劳动保护、重点技改项目等进行专项性巡视检查；邀请职工代表参与重大项目审计、人才招聘等

10、的监督。b、落实财务责任，确保国有资产保值增值制订湘钢财务会计管理制度、内部控制管理办法等财务制度，健全公司财务管理和控制体系，规范财务运作；设立财务管理部门，明确高层领导和财务管理部门的权利和责任，确保财务部门履行筹资、投资、预算、成本控制等财务管理职能和落实财务管理责任。c、建立独立的审计体系，实现对公司生产经营活动的有效监督 内部审计组织制定了湘钢内部审计工作规定，设立审计委员会和监察审计部，专职从事公司内部审计工作； 监察审计部配备专业审计人员，每年编制审计计划，依法进行合同审计、工程项目审计、经营审计和二级单位经营管理者的任期审计。外部审计公司高层积极加强与政府审计部门的沟通，接受工

11、作指导和对公司法人代表进行的任期审计；接受国资委委派的会计事务所进行的经营性审计；公司属上市公司湖南华菱管线股份有限公司的子公司，接受并委托证券相关机构进行审计和监督。d、公司对员工、顾客及相关方利益的保护 员工利益的保护与所有员工签订劳动合同，办全“三保”、“三金”，解决员工后顾之忧；积极支持工会的维权工作，保护员工的参与权、知情权等民主权利；推行厂务公开，组织职工代表参政议政；关爱困难群体，建立扶贫帮困的长效机制，多渠道筹集扶助基金1000多万元。 顾客及供方利益的保护坚持顾客满意是我们的最高标准，实施“用户满意工程”，被评为“湖南省重合同、守信用重点单位”；建立与顾客及供应商的战略联盟，

12、健全利益共享、风险共担的机制，保证顾客的利润空间，实现长期友好和稳定的合作；股东利益的保护根据现代企业制度的要求建立股东大会，引入监事，对经理层进行有效的监督，确保股东权益不受损害；公司强化信息披露，增强公司运营的透明度，按季、半年、年度准确、完整、及时有效地披露有关信息，保证所有股东平等获取信息的权利；不断提高公司盈利水平，实现资产的增值，保证股东的投资收益。3.1.3组织绩效的评审a、建立绩效评价体系，科学系统地进行绩效评价建立合理的绩效评价体系公司高层领导从公司整体战略出发，根据年度战略目标制订年度预算报告、年度经营工作计划、年度投资预案和年度分配预案，在此基础上，制定了组织绩效评价和考

13、核办法、绩效管理办法等考核制度，形成了科学的组织绩效评价体系；引入平衡计分卡，改变了单纯从财务角度进行绩效评价的方式，体现多赢理念，从多角度、多层次对组织和员工的绩效进行评价。对组织、竞争对手和标杆绩效进行适时的评价钢铁行业是竞争性行业，公司高层对组织、竞争对手和标杆的竞争行为和绩效进行适时的评价与分析，对标挖潜，提高企业经营绩效。以ERP信息管理为平台，建立良好的预警机制。b、高层领导评审组织绩效的关键指标及近期绩效评审结果运用平衡计分卡绩效管理模式，公司高层领导定期从财务、顾客与市场、内部流程、学习成长四大类指标来评价组织绩效，并根据评价结果落实改进措施，确保组织按计划实现预期绩效目标。公

14、司重点从市场绩效、财务绩效、业务绩效和员工绩效四个方面，确定不同的评价指标，如新产品市场占有率、资产利润率、产量和质量、员工满意度等，按月进行评价，并与单位的工资总额和员工收入挂钩，确保整体绩效水平的提高。c、公司高层通过分析绩效评价的结果，确定改进次序和创新机会，确保其一致性公司高层领导坚持走品种质量型的发展道路，当质量、成本呈现不良发展趋势时，立即组织相关部门，召开相关会议进行整改。如在2007年上半年绩效评价中发现，少数单位质量事故呈上升趋势，公司立即以解决突出的质量问题为切入点，要求各单位提高全员质量意识，整顿工艺纪律，开展质量月活动；同时开展设备大检查，规范设备占检维护，建立厂处级管

15、理人员重点设备联事业机制，确保设备稳定运和，迅速遏制了少数单位质量工作出现的不良苗头。d、对公司高层领导的绩效评价对公司中高层管理人员实行动态管理，根据绩效评价的结果，采取实行考核与激励相结合、尾数淘汰制、送外培训等多种方法来改进高层领导的工作绩效。 绩效评价促进了领导效率的提高通过创新能力评价，建立了全员、全面的创新体系，实现了创新项目的快速决策、快速见效；建立层层落实的责任体系，公司执行力显著提高。严格办事程序，形成了“流程唯一，责任唯一”的良好氛围和机制。3.1.4社会责任3.1.4.1注重社会影响，履行公共责任a、注重产品对社会的影响公司高层领导非常关注产品生产过程中所带来的社会影响，

16、采取多种措施进行有效防治：通过技术改造淘汰污染严重、工艺落后的设备，从制造源头上减少污染物的排放；新建项目时严格执行环保“三同时”，实现新建项目污染防治和“三废”综合利用设施的高水平配套；依靠科技进步，降低工序能耗和钢铁料消耗，减少二氧化硫等污染物的产生与排放；大力发展循环经济，开发新的“三废”综合利用项目：废渣处理：新建80万吨废渣处理线，实施高炉水渣选铁和开发转炉泥生产炼钢冷却剂等项目，固废资源综合利用率达到81.7%，年综合利用产值达1.9亿元。 余热发电：建设TRT发电机组。 煤气回收：通过实施“以气代油”、“以气代煤”、干熄焦等新技术，充分利用企业自产二次能源，降低能耗，为企业创造了

17、可观的经济效益。公司近三年环保投入10.6580亿元。b、公司通过战略策划和评价来分析、预测公众对公司未来产品和运营的关注点公司高层运用战略环境分析中的外部审计方法，得到以下因素对公司未来产品及运营将产生重大影响：我国温室气体二氧化碳排放量位居世界第二，我国政府将履行国际承诺和义务，限制二氧化碳的排放量；矿石和煤炭属不可再生资源，实行低耗的清洁生产已成为钢铁工业发展的主要方向；我国是世界上资源最缺乏的国家之一，随着工农业生产和生活用水的急剧增长，水资源的高效利用和再生已成为企业紧迫的课题； 环境质量已成为人类生活质量的一部分，环境保护越来越严格； 国家产业政策对土地等资源的利用限制越来越多。

18、随着公司生产规模的资源消耗量的扩大，环境保护和资源综合利用将成为公众的关注点，对此，公司采取的预先准备是：追求企业与自然的和谐发展厂区绿化率达到 30 %；修建沿江风光带。重视自然资源的保护和二次利用加大回收利用焦炉、高炉和转炉煤气；建余热锅炉，利用烧结与转炉冶炼过程中的余热发电；投资建设污水处理线，实现生产用水的全部循环利用；依靠科技进步建设清洁湘钢加大技术改造力度，提升工艺装备水平；大力采用干熄焦、厚料层烧结、全连铸等清洁生产工艺和方法，从生产的源头减少污染产生，全力打造生态钢城。3.1.4.2道德行为公司高层注重建立职业道德体系，制订了建设诚信湘钢的发展战略、组织实施湘钢文明公约、湘钢职

19、业道德观念、湘钢岗位职业道德规范等规范准则，通过自身的言行示范，引导员工遵守职业道德规范，共同打造诚信湘钢、廉洁湘钢： 诚信湘钢公司按期还贷，获得了多家银行的高额授信，工行授信额为120亿元，中国银行授信额为18亿元，建行授信额为 16.8亿元，农行授信额为24亿元； 公司诚信纳税，无纳税方面的任何不良记录，获得了“湖南省A级纳税企业”等荣誉称号；公司通过制定客户管理办法等制度确保顾客利益，顾客对公司的信任度很高，对公司产品实行全额预付款订货；公司高层以每年办几件实事的方式取信于公司员工，获得了员工的拥护与支持。 廉洁湘钢 公司高层领导制订和执行勤政廉政的“五项承诺”，每年与上级主管部门签订廉

20、洁自律责任书；实行中层、基层管理人员以及敏感岗位人员廉洁自律目标管理，建立领导人员廉政档案、收入申报和重大事项报告等制度；公司监管系统对高层领导和各部门重大经营活动进行审计、监督，对违反经营道德行为的部门和人员实施严格的经济和行政纪律处罚。3.1.4.3支持社会公益事业，实现协调发展公司高层非常重视企业承担的社会公益责任，积极支持所在地区的经济、教育、医疗、基础设施建设等事业，实现企业与地区、社区的协调、和谐发展：积极支持教育文化事业，每年教育经费2000余万元；积极支持医疗卫生事业，每年医疗费用9200万元；改善社区生活和居住环境，每年用于住房周边环境改善 630万元； 大力支持地方经济建设

21、；大力弘扬志愿活动，2008年在抗冰救灾、抗震救灾期间，共捐款1240 万元。3.1战略制定a、科学规范的管理体系成立战略管理委员会负责战略管理领导工作和战略决策，由总经理、党委书记担任主任，成员包括其他公司领导、副总工程师和主要部门领导； 战略管理办公室负责战略管理组织工作并向战略管理委员会提供研究报告； 主要职能部门负责收集内外部环境信息，参与评价战略方案，依据公司总体战略规定制定并实施职能战略规划。公司长期计划以五年为周期，主要考虑重大投资决策；短期计划是年度生产经营计划。公司战略制定一般从上一个五年计划的第四年开始酝酿，到第五年初形成公司下一个五年的战略规划。b、均衡合理的战略目标公司

22、根据2007年实际生产经营情况，制定了2008年生产经营计划目标；按照“创建一流的宽厚板和线棒材生产企业”的愿景以及高附加值产品、差异化战略的要求，制定了公司中长期战略目标。战略的制订与战略分解，战略回顾、战略执行体系。3、2、2绩效预测公司对2008年到2012年的关键绩效指标进行了预测绩效指标2008年2009年2010年2011年2012年废水达标排放率（%）92.03939595100废气达标排放率（%）98.969999.599.599.53.3顾客与市场3.3.1顾客和市场的了解a、深入市场调研，细分目标市场，科学分析定位，选择目标顾客公司现在的主要产品有：线材、棒材和板材等。根据

23、市场定位的程序 ,公司对各个产品进行了市场调查、市场细分，确定目标市场、市场定位，科学选择了目标顾客。市场细分和选择目标市场公司按照多个变量因素组合法进行市场细分，确定了中南、华南、华东、西南等区域为目标市场。根据对顾客购买行为的识别，确定了直接消费的终端顾客群（直供厂家和重点工程）和区域经销商顾客群为公司顾客。根据我国经济发展的区域不平衡性分析，在充分考虑经济状况、物流条件及市场容量的基础上，公司确定了“站稳省内，开拓两广，挺进西南”的市场定位。公司坚持拓展国内国际两个市场，在国际市场，确定的目标市场为美国、韩国、欧洲等。b、确定顾客要求和期望，持续满足顾客要求建立多渠道立体的信息网络，了解

24、顾客的要求和期望公司制定了湘钢供销信息管理办法，明确销售部、市场部负责了解国内顾客的要求和期望；进出口部、市场部负责了解国外顾客的要求和期望；科技开发中心负责了解顾客对产品质量和新产品方面的要求和期望。首先，市场部、销售部负责收集市场信息，及时掌握顾客和市场的第一手资料。其次，公司采用不定期的走访顾客、召开座谈会、参观现场等方式，了解不同顾客的要求和期望。分析整合顾客信息，识别影响顾客购买决策的重要因素从2004年10月起，每周、每月均形成市场分析报告，对重要的问题提交公司每周四的销售工作例会或每周六的重点工作协调会进行研究，及时根据顾客的要求和期望采取改进措施。充分利用顾客的相关信息，进行产

25、品、服务的策划及过程的改进近年来，公司根据顾客的要求和期望做了多项改进： 产品的策划。 服务的策划。 过程的改进。按照“优化流程，组织机构扁平化”的原则进行了业务流程重组，大力提高管理效率。 市场的开拓。3.3.2顾客关系与顾客满意3.3.2.1顾客关系的建立为加强对客户的管理，强化主渠道建设，在同行业中率先推出客户关系管理，制订了湘钢客户管理办法，对客户实行分类、动态管理，将客户分为战略客户、重点客户、一般客户，给予相关的优惠政策。形成了以战略客户为塔尖，重点客户为塔腰，一般客户为塔基的金字塔式的客户结构。规范顾客投诉程序，及时、有效处理顾客投诉顾客可以通过电话、传真、网络等方式向销售部或有

26、关部门投诉，销售部设专职异议处理协调员对异议进行分灰统计，在24小时之内将异议或投诉反馈给有关部门。销售部接到顾客投诉后，迅速对顾客提出的异议类型和性质予以确认，对构成异议的投诉予以立案并登记台帐，对不构成异议的投诉，口头或书面形式向顾客解释。质量异议立案后，安排质量异议处理人员及时（省内3天，省外7天，重点工程在24小时以内）前往处理。同时，在每月营销例会上，将顾客异议进行通报，共同分析原因并研究解决的措施和办法，用于组织的改进。3.3.2.2顾客满意的测量a、市场部归口负责顾客满意度的测评工作。市场部每季初通过传真或直接向经销商和直供厂家发放“湘钢顾客满意度测评表”，采用互联网、走访、面谈

27、、邮件、信函等调查方式，了解顾客对公司产品和服务的满意程度和不满意项。建立测评结果统计分析制度，根据顾客满意度测评结果来寻找顾客很满意的要素，确定顾客不满意的要素，分析不满意的原因，制定纠正和预防措施，形成分析报告，并通过OA系统将报告发送给公司领导及营销、生产、技术、计量等部门。b、及时对顾客进行产品、服务质量跟踪。公司不断完善跟踪检测的方式、方法，加强超前的预测分析和全过程的跟踪服务，坚持以优质的产品、优良的服务来减少顾客的不满意和抱怨，防止顾客流失。3.4资源3.4.1人力资源3.4.1.1工作系统a、工作的组织和管理2006年，公司加快改革改制步伐，按照“横向集中，纵向一贯”的原则，对

28、原有管理模式进行改革。在公司管理体系上，将职能部门由原来的23个调整为14个，二级单位由原来的15个调整为12个，从新的组织机构运行情况来看，公司已建立起“流程唯一，责任唯一”的组织体系。同时，通过撤消、修订和归并，贯标体系外规章制度由356个梳理为178个，推动管理模式由粗放、层级制向集约、扁平化转变。b、员工绩效管理系统公司不断改进和创新绩效管理，建立了完善的员工绩效管理系统和激励机制，使之成为提高公司和员工效率、效益的有效杠杆和驱动力。绩效管理科学化从2000年开始，公司对中层管理人员实行绩效管理，制订湘钢中层管理人员考核评价与激励约束办法，设立了关键绩效指标（KPI），采用领导评价、民

29、主评议和业绩考核相结合的方式，实行“一年一考核，一年一聘免”的尾数淘汰制。2004年7月推行全员绩效管理，成立了由公司总经理、党委书记担任主任的绩效薪酬委员会，设立办公室，负责绩效管理的日常管理工作。公司绩效考核体系分组织绩效考核与个人绩效考核。组织绩效考核的主要内容包括单位的工作业绩和工作效果；员工绩效考核的主要内容包括员工履行工作职责、完成工作任务的工作业绩和效果。同时建立与全员绩铲考核相适应的分层激励与约束机制，有效调动了员工的积极性，促进公司和员工获得更高绩效。公司2003年聘请美国毕博公司协助全面引入先进“平衡计分卡”体系，2004年底开始按平衡计分卡体系实施绩效考核。薪酬体系规范化

30、2006年底在原岗位工资制的基础上，进行薪酬重构，分类别和岗位序列进行科学管理，建立了以岗位工资为主体、岗变薪变、个人绩效挂钩的薪点工资制。3.4.1.2员工的学习和发展a、员工的教育和培训人力资源部每年年底在对员工现有能力进行分析的基础上，结合整体与个体发展需要，制定公司下一年度年度员工培训计划。公司为员工提供各种培训学习发展的机会，培训主要分三种类型： 中高层管理人员培训。每年组织一期处干培训班,进行半脱产培训；不定期组织公司领导和处级管理人员进行集中培训和学习研讨。 技术人员培训。 生产操作人员培训。b、职业发展根据员工绩效评价、特点、技能和岗位要求，识别员工不同的发展机会，提供相应的培

31、训。公司逐渐推进员工个人的职业生涯设计，给员工创造个性化的发展空间。设立了行政、管理、技术、操作四条职业发展通道，2007年共聘用首席工程师17人，专家工程师11人，专业工程师19人，高级管理师5人，管理师6人，高级技师和技师 520人。3.4.1.3员工的权益与满意程序a、工作环境公司致力于持续改善作业环境和劳动条件，保证员工的安全和健康。2001年12月通过ISO14001环境管理体系认证，2003年通过OSHMS18001国家职业安全健康管理体系认证。2007年进行四体系整合。公司加大环保和安全方面的投入，确保为员工创造一个安全、健康、舒适的工作环境；对工作场所可能发生的紧急状态和危险情

32、况做好应急准备，确保生产经营的连续性。3.4.1.4员工的能力公司致力于培养员工的能力，制订了湘钢“十一五”人力资源发展规划、年度培训计划、湘钢培训开发管理办法。通过培训、招聘、岗位交流等方式，满足卓越绩效模式运行的人员需求。当公司岗位出现空缺或增加新的岗位时，首先在内部推行竞聘上岗，为员工提供“公开、平等、竞争”择岗的机制。当内部员工无法满足岗位要求时，按照人力引进管理办法和劳务用工管理办法启动外部招聘程序。近三年共招聘1072人。3、4、2财务资源公司制订了全面预算管理办法，推行钢性预算管理。并积极采取措施，拓宽融资渠道。首先，在继续巩固与四大国有商业银行稳健的信货业务关系前提下，发展与拓

33、展多家股份制商业银行的业务关系，截止2009年9月，与我公司保持业务合作关系的商业银行合计已达18家，总授信规模180亿元，其中四大国有银行授信104亿元，近两年，公司从各银行筹资 200多亿元；其次通过华菱钢铁总部进行货币市场或资本市场融资，发行短期融资债16亿元，中期票据12亿元，定向增发融资6.5亿元；第三，加强票据融资筹划。近两年，通过自开商业汇票、银行承兑汇票等方式筹资35亿元。公司实行资金高度集中管理、帐户集中统一、贷款集中管理、投资集中控制、资金集中平衡，加强对资金的使用过程控制，规范资金收付款流程，保证资金安全有效运转。3.4.3基础设施a、按照过程管理的要求提供相适应的基础设

34、施根据战略发展的要求和生产过程管理的需要，公司不断进行自我积累和设备更新再造，建立了满足生产过程要求的一整套生产设备系统。到2007年底固定资产原值达到153.9亿元，占地总面积430万平方米，工业建筑总面积120 平方米，厂房面积90.46万平方米，主体办公设施面积20.9万平方米，主要设备总台套数227台（套）（按生产线）。b、加强设施管理，预防设备故障公司在采用宝钢“点检定修”模式的基础上，引进TPM全员设备管理体系，加强设施管理，预防设备故障。3.4.4信息公司建立健全了信息管理工作体系，成立了管理创新部，归口管理公司数据和信息，构建起了符合现代信息资源管理要求的组织框架和信息管理网络

35、。公司自2001年实施ERP项目以来，先后投入2亿多元用于信息化建设，成功开发了ERP、EAM、PM等约40个信息系统，目前，公司层面的核心业务流程有80%进入信息系统，网络平台延伸至各主体生产单位的作业区和班组。湘钢的信息化建设工作一度被湖南省、全国钢铁行业作为典范推介， MES及产销一体化系统项目被列入国家“863计划”。3.4.5技术公司形成了以科技开发中心为核心，各专业课题（项目）组为基础，生产厂技术科室和社会科研力量为支持的科研开发体系，形成了比较先进的科技创新平台。对科研项目实行主管工程师负责的课题组制管理模式，完善项目的后评估制度，使整个科研项目完成闭环管理。建立了以物理检测、化

36、学检测、焦烧试验室、拉拔试验室为主的开发体系，形成了比较优越的科技支撑平台，检化验实验室被认定为国家级实验室。目前，正在建立钢材热模拟实验室和焊接试验室，将真正实现理论实验室测试生产实现的先进生产模式。 同时积极与各大专院校、科技研发机构沟通协作，进行产、学、研系统开发，现已与北京钢铁研究总院、北京科技大学、东北大学等大专院校和专业研究所建立了稳定的合作研发关系。3.4.6相关方的关系根据战略规划和发展方向，公司致力改善与其相适应的相关方关系。其中：供应商分战略供应商、重点供应商、一般供应商；合作伙伴分物流运输、港口、设计、施工、咨询、银行等；社会有政府相关部门、周边社区；股东有华菱管线、湘钢

37、集团。公司根据湘钢供应商管理办法，对供方实施科学评价、合理选择、优化分级、淘汰激励等措施，对战略供应商与重点供应商实行不同程度的资金支付、现金比例、供货数量及价格上的倾斜，同时对部分主要供应商实行融资参股。三年来，公司与武汉钢铁设计院、二十三冶等多家设计、施工单位建立了战略合作伙伴关系，与多家银行建立互信机制，促进了双向交流和合作，达到双赢的目的。3.5过程管理3.5.1价值创造过程3.5.1.1价值创造过程的识别公司确定了由产品研发、采购供应、生产过程、营销服务等四个价值创造过程和财务管理、设备管理、能源与计量管理、人力资源管理、信息管理、工程项目管理、环境安全管理等七个主要支持过程组成的过

38、程管理体系。3.5.1.2价值创造过程要求的确定公司坚持以顾客为中心来确定公司主要价值创造过程需求:价值创造过程要求的确定主要需求测量指标测量频次负责部门产品研发目标市场的调研分析、顾客需求调查新产品适销对路，增加产品附加值，降低新产品开发成本新产品产量、新产品产值率按月统计科技开发中心开发周期按项目测量采购供应内部顾客走访、生产过程反馈意见、生产经营例会降低采购成本，交货及时；稳定的供货渠道；减少资金占用量合同兑现率、计划准确率按月统计采购部、进出口部、生产管理中心、设备管理部战略采购率按年统计采购成本降低额、检验合格率按月统计生产过程战略目标分解，平衡记分卡，用户与市场信息反馈生产作业率高

39、，提高产量，降低生产成本，产品质量稳定各工序的产量、合格率、工序成本、劳动生产率按月统计科技开发中心、生产管理中心、管理创新部营销服务走访顾客、召开顾客满意，合同兑现准时，货款回笼及时，产销率高顾客满意度按季统计市场部、销售部、进出口部合同兑现率、交货周期、货款回笼率、产销率按月统计3.5.1.3/4/5价值创造过程的设计、实施和改进a、产品设计开发过程从1996年开始，公司成立了集科研管理、产品开发、理化研究、情报信息为一体的省级技术中心，并创建了集产、销、研一体的设计开发体系，进一步提高新产品开发效率。线棒板品种逐步向中高档产品升级，品种领域逐步拓展。板材初步形成了船板、锅炉压力容器板、桥

40、梁及高建板、管线钢四大系列品种，板材品种比达到80%。b、生产过程为提高生产作业率、劳动生产率、产量、质量，降低生产成本，公司建成了具有国际先进水平的长流程钢铁生产线。近五年间，公司投资100余亿元对公司主体工艺装备进行改造，年产钢能力从2003年的200万吨增加到现在的600万吨。公司建立了生产管理系统、工序成本管理系统、工艺技术管理系统和管理系统等，通过各系统高效运行，不断满足过程的各项需求。生产管理公司坚持以顾客为中心、以销定产为原则，根据顾客和市场需求，编制年、月、旬滚动作业计划，并严格按作业计划组织生产。生产管理中心将产量、品种规格计划下发到各单位，严格按品种兑现率、产量计划完成率考

41、核各单位。公司利用ERP系统实现流程订单管理，对产品品种、数量实行ERP系统容差控制和生产进度日报预警监控。在生产过程的监控管理上，建立了生产调度、动力双调、运输调度的调度管理网络。公司实行了生磁过程电视监控技术，同时应用先进的GPS物流定位系统，保障物流运输的快速、畅通。工艺技术管理 公司根据现有生产工艺流程，合理设计工序控制点。采用先进的计算机监控及检测设备进行在线自动测量和人工取样测量的方法对工艺参数实施检测。为确保过程参数符合生产工艺要求，各工序控制点配备了工艺监督人员，建立了工艺记录台账，对违规操作行为按照工艺违规考核办法进行考核。生产过程的评价和改进公司通过建立质量管理体系，定期开

42、展质量体系内审、外审和管理评审活动，对过程的有效性进行评价。针对过程中发现的不合格项和存在的问题严格按照纠正与预防措施控制程序实施改进。c、采购供应过程公司通过应用ERP物料管理系统，实施计划采购，使需求、资金、库存达到平衡，大大降低了采购和仓储成本，减少资金占用。公司从2001年全面实施ERP物流流程管理以来，实现了物资流、信息流、资金流的高度集成。为降低采购成本，公司规定一次性采购5万元以上的物资，实行公司集中招标采购；5万元以内的物资采取单位自主招标或核价采购。为保持与公司战略发展一致，公司针对当前资源紧张、原材料价格上涨的情况，适时改进采购策略。通过建立战略合作联盟，提高战略采购比例，

43、保障原燃料的稳定供应，降低采购成本。d、营销服务过程为确保顾客满意、合同及时兑现以及贷款回笼率、产销率均达到100%，公司开发了电子商务系统，建立了完善的营销服务管理体系，建立了战略客户、重点客户、网络客户管理体制。制订了现款交货和资源供应、价格优惠、融资支持等差异化支持的营销策略，按照客户订单安排生产，确保产销率、货款回笼率100%。3.5.2支持过程3.5.2.1支持过程的识别与要求主要价值创造过程的实现需要大量来自其它过程的支持，其中在序的财务管理、先进完好的生产设备、高素质的专业技术人才和熟练的操作人员、清洁和安全的工作环境、全面准确的信息、能源综合利用等，为价值创造过程提供了强力支持

44、。3.5.2.2/3支持过程的设计、实施与改进a、财务管理公司实行财务集中统一管理，成立财务部，负责公司各过程的财务管理工作。公司实行一级核算，产供销流程全面实行电算化，建立了财务信息与生产系统、人力资源、统计资源等互联互通、信息共享的管理平台。利用ERP系统财务模块，实现了会计信息的动态监控，大大地提高了会计信息质量。公司结合总体战略规划要求，实施全面预算管理。运用成本倒推法将年度预算指标下达到各单位，进行权责界定并做月度预分解。b、设备管理过程为确保设备安全稳定运行，公司建立了由设备管理部为主管部门的设备管理网络，通过设备运行、设备检修、零固更新和技术改造等四大模块实施全方位管理。公司把设

45、备运行状态分析作为设备管理的重点，通过对故障停机率、设备可开动率等指标的测量，实现对设备管理过程的控制。公司推行设备点检定修模式，建立了EAM系统，大大提高了设备检修维护的效率，降低了设备运行、维护费用。为适应公司整体发展战略，公司对主要工艺设备进一步优化，促进设备管理向科学化、精细化改进。c、人力资源管理为满足公司各过程员工配置需求，提高员工满意度，公司设立了人力资源部，负责岗位配置、员工绩效评价、员工培训、薪酬管理、员工职业生涯设计等管理职能。根据人力资源管理程序、岗位管理等制度对公司员工配置进行设计，以满足岗位需求；通过绩效考核、薪酬激励、员工培训、职业发展、员工满意调查等方式，全面满足

46、公司人力资源需求，不断提高员工满意度。d、环境安全管理为创造清洁、舒适、安全的工作环境，实现企业可持续发展，公司建立了安全环保部、生产厂的两级安全环保管理网络。先后按ISO4001、OSHMSI8001标准建立环境管理体系和职业安全健康管理体系，并通过了第三方认证。公司每年组织体系内各单位对环境因素和危害因素进行全面识别和更新，制定环境与安全目标、指标及管理方案，对重要环境因素和不可随风险进行控制。公司环境监测站负责对“三废”排放指标进行定期、定点监测，并根据测量结果按月统计外排废水达标率、污染物综合排放合格率等指标，采用平行样分析、回归分析等方法分析监测结果，确定整改措施。投资2亿元兴建了废水处理及循环利用设施，实现污水循环利用，大大降低了污水排放量。在焦炉、高炉、转炉等主要生产设备上，建立大型除尘系统和煤气回收系统，充分回收含铁尘泥、冶炼渣等固体废物，转炉污泥、烟尘灰100%回收利用，实现了“变废为宝”；投资兴建了瓦斯泥处理生产线，合资兴建了冶金渣超细粉掺合水泥厂。e、能源与计量管理为确保公司生产过程中能源介质的综合利用，降低工序能源，公司成立了能源管理委员会，建立了全员参与为基础的公司、厂、作业区三级能源管理网络。并建立了以能源中心为职能管理、设备管理部技术支持、生产厂内部管理的两级计量管理网络。公司