管理概论010705.PPT

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1、管理概论,“管理的最终目的是发挥人的生产力为大众谋福利。,管理概论,“不管你是生产肥皂还是经营医院，最终目的都是人的成就。”,彼得.德鲁克,管理概论,管理概论,管理概论,管理概论,学会如何学习,孔子：,我听到的我忘记了。,我看到的我记住了。,我做的.我了解了。,一位行为科学家大约在2000年后说：,你听到的 留住5%,你读到的 留住10%,你看到的 留住20%,你讨论的 留住40%,你力图实施的 留住70%,你教授的 留住90%,管理概论,“21世纪管理挑战”,第1讲,管理概论,第1讲“21世纪管理挑战”,目标：,了解人力资源作为一种竞争优势源泉的价值,了解人力资源最大化所涉及的挑战,内容：,

2、寻求竞争优势,人力资源作为竞争优势的源泉,利益相关者分析,有效组织的模式,想象力管理,知识管理,案例研究-“包裹递送司机”,管理概论,利益相关者,管理概论,中国市场环境下的管理,“社会主义市场经济”,客户可以选择,管理概论,中国市场环境下的管理,“社会主义市场经济”,客户可以选择,业务经营上的成功有10%是战略，90%是？,管理概论,社会主义市场经济中的管理,技术、质量、财务竞争优势不能持久,人 可持续的竞争优势,长期的竞争优势,不断更新的竞争优势,管理概论,人力资源的价值,Morris 收购 Kraft 公司 通过分享权力变的更有权力,采购价格,“材料”有形资产,“其他”无形资产,129亿美

3、元,13亿美元,116亿美元,116/129,提高生产率,80%的人,20%的人,“如果西门子公司知道西门子公司的员工知道些什么就好了”。,“我们唯一的资产是人的想象力”。,“有谁知道管理人的想象力意味着什么？”,微软,汤姆.彼得斯,管理概论,利益相关者分析,“组织的成功取决于能否达到其财务目标并满足所有利益相关者的期望”,Michael Armstrong,管理概论,有效组织的特征,列有有效组织的所有特征；这些特征并非某一种文化所特有的，而是可见于全球各个组织中。,管理概论,成功企业的特征,远景,各个层次的愿景式领导,强有力的管理,工作队伍,团队合作,创新,目标明确,企业文化,价值观,行动,

4、财务,强硬但公平,工作积极、灵活机动,渗透整个组织,持续改进，在变革中繁荣,实现目标的一致战略,积极支持企业目标,很好地传达给员工,加快事情的发生,健全的基础，成本控制，有效的系统,你如何就以下模式给公司打分 1=差，10=优异,管理概论,组织协调一致,促使包裹递送司机做出行动决策的因素是什么？,“包裹递送司机”,管理概论,组织协调一致,促使老板采取行动的因素是什么？,“包裹递送司机”,管理概论,组织协调一致,这故事就“协调一致”这一点对我们有何启示？,“包裹递送司机”,管理概论,组织协调一致,在中国市场环境下实行放权的利与弊？,“包裹递送司机”,当考虑是否授权时，我们需考虑哪些标准？,管理概

5、论,组织协调一致,为什么司机会作出行动决策？,“包裹递送司机”,他了解公司目标,他支持公司目标,他了解并享公司价值观,他以目标为重点,他得到授权，可以发挥自己的主动性,他不怕犯错,他与公司目标保持一致并致力于实现这一目标,管理概论,组织协调一致,为什么老板会做出行动决策？,“包裹递送司机”,运用自己的想象力,从全球视角看待企业,准备好共享权力和知识,准备好信任他的下属,将错误视为学习的机会,将问题视为机遇,他是一个优秀的团队领导,管理概论,组织协调一致,这个故事就组织协调一致这一点有何启示？,“包裹递送司机”,支持企业目标的强有力的企业文化,强有力的领导,良好的团队合作,有效的人力资源系统,组

6、织的协调一致来自：,管理概论,组织协调一致,背景情况,“放权不是不放权”,需要针对市场快速决策,工作要求,犯错的后果,下属,能力-技能、经验、培训,态度-价值观、奉献、发展潜力,公司文化,主要的管理风格,对错误的态度,支持性人力资源系统,放权过程,渐进过程,Tannenbaun&Schmidt 模式,Herschey&Blanchard 模式,管理概论,组织协调一致,“放权不是不放权”,“把猴子关进笼子，它的行为就像头猪”,淮南子,管理概论,“通过强有力的管理提高员工积极性”,第 2 讲,管理概论,“通过强有力的管理提高员工积极性”,第 2 讲,目标：,了解管理者的作用及职责,分析有关人员管理

7、的最新理论,内容：,管理的关键概念及定义,管理筐架,称职经理人形象,结果导向型管理,管理概论,“通过强有力的管理提高员工积极性”,第 2 讲,关键概念及定义,该讲旨在确保我们对有效人力资源管理的含义有充分的了解。,你对管理者的定义是什么？,你对管理的定义是什么？,下面两个词的含义是什么？,设定目标,满足需求,管理概论,经理是通过他人达成结果的人,管理概论,管理：,设定目标,满足需要,管理概论,需求,资源（物资）,精神,资金,人,资讯,系统,时间,技术,设备,环境,激励,赞扬,认同,升职,关注,感谢,支持,管理概论,定义,肯德基的管理模式,管理概论,启示,经理的工作就是压力的工作，通过授权计划等

8、发挥团队作用，计划好将来24小时工作最重要,管理概论,激励,not enough money-demotivated,不够 情绪低落,more than average,超过平均水平,more than average+satisfaction,超过平均水平+满意度,管理概论,关键概念,请阅读下面的短文，然后回答问题。,行政经理鲍勃（Bob)先生要求他的助手史密斯（Smith)负责编制下一年的部门预算，史密斯回答说，他不能预算，因为在他原来的那份工作说明中并未提及要作预算一项。而且他在会计方面也没有接受过任何培训，在校读书时数学成绩就不好。然而鲍勃坚持说史密斯已经看过前一年预算是怎么做的，而他

9、本人又很忙，所以史密斯应当尽力而为，在下周五之前把预算草案完成。,预算现在是属于谁的职责？,预算现在是属于谁的责任？,你认为以下两者的态度如何：,鲍勃先生,史密斯先生,我们从这个故事中就授权一点可吸取哪些重要经验教训？,管理概论,授权原则,领导责任不能授,责任分担,满足需要（资源、情感）,辅导,时间上投资,合适授权,激励,培养下级,团队合作,管理概论,关键概念,当乔.布朗当初进入极光超级计算机公司时，他先了解了一下公司经营的电脑品种。他意识到，利用现有机器的某些组合部件极有可能开发出一种适合于在小型零售店处理销售业务的低成本微电脑。这在相当长一段时间里有一定的市场，只是成本似乎太高。,请阅读下

10、面短文，然后回答问题,乔.布朗的新电脑,经总经理同意后，他制定了一份关于研制以及生产的饿计划。这其中涉及资源的大幅度重新调整与配置。,生产部经理抱怨说，目前使用的某些组合部件缺货，他无法保证传统产品的生产。更糟糕的是，有些工人就闲着等待部件供应。仓储和调度经理抱怨说，传统产品的存货几乎要空了，销售队伍将很快接到客户对于没有及时供货的投诉。财务部说，虽然公司的赢利状况在改善，但在有些方面生产率的指标大大下降。,本案例所要表明的重要管理概念是什么？,管理概论,1、system thinking,2、boundary management,3、comanication is key,系统思维,边际管

11、理,沟通是关键,4、understand orsarjolion as a system,5、Effective means to do the right thing,walf,6、Efficient means to do the things right,process,管理概论,今天的解决之道是明天的问题,管理概论,案例研究,听沃尔夫足球俱乐部的经理乔尼.爱德华描述他的工作，他们的足球队正力求保住甲级地位。然后再回答以下问题：,“足球经理”,他的主要职责是什么？,要成为一名卓有成效的足球俱乐部经理应具备哪些关键素质？,足球经理在哪些方面展现了“肯德基模式”？,如何测试出一个经理是好经理

12、？,管理概论,通过该课程的学习成为一个有效的管理者，确实需要经历一个正规的过程，正规的实践过程，或者说是培训。我们又回到足球上、回到这个问题上：足球队为什么需要经理？乔尼.爱德华，沃尔夫队的经理告诉我们答案。他面临着要使其球队保住甲级地位的压力。,“The Football Manager”,“足球经理”（一）,主持人：,如果你在讨论管理问题，尤其是足球俱乐部的管理问题，你主要会涉及三个方面。你会谈到技术、策略和队员的训练指导，使他们能为星期六的真实较量做好准备。这是第一方面。,乔尼.爱德华：,第二方面我称之为公关，大部分工作都是和新闻界打交道，还有媒体、董事，以及处理与球迷、支持者的关系。这

13、方面非常重要。,第二方面我称之为公关，大部分工作都是和新闻界打交道，还有媒体、董事，以及处理与球迷、支持者的关系。这方面非常重要。,第三方面也是最重要的一个方面，特别是当你管理球队时，必然要涉及人员管理，人员管理和其他方面的管理也都是相关联的，这不仅仅限于足球。,经理是俱乐部的中心人物。所以要是球员想谈合同或报酬方面的问题，或者是否能留在队里的问题，或者是他的训练或个人问题，他都会找经理谈。然后经理可能回去董事那儿，要求得到做这些事的权力，经理是俱乐部的中心人物。球员是由俱乐部付薪水，但是是为经理踢球。,经理是俱乐部的中心人物。所以要是球员想谈合同或报酬方面的问题，或者是否能留在队里的问题，或

14、者是他的训练或个人问题，他都会找经理谈。然后经理可能回去董事那儿，要求得到做这些事的权力，经理是俱乐部的中心人物。球员是由俱乐部付薪水，但是是为经理踢球。,在半场休息时间、赛前、赛后你都得工作。但是，当比赛真正进行时-在甲级赛中你基本上无法影响比赛，因为观众噪音太大。他们听不到你在场边的大声呼喊。,管理概论,这是所有管理者都需要面对的问题。我想，对那些最近停赛的人来说，困难就更大了。,“The Football Manager”,“足球经理”（二）,我们有一个首席执事，一个财务总监，我就是通过他来展开工作。财务总监要进行预算，弄清楚我们是否能付得起转会费和诸如此类的问题。我还有一个助理经理、一

15、名教练和我一道工作。除此之外，还有总经理、青年队教练、理疗师和负责装备的人，这就是我们的管理小组。但是，你知道，不管你愿不愿意，经理是足球俱乐部的中心人物。,财政紧张，你知道，近年来俱乐部遇到了许多财务上的问题：我是说，我们破产了，在1984年3月停业清理，不得不被一家新公司接管。当这种事发生在你头上，你就更能理解和意识到俱乐部财务方面的问题,你必须具有多方面的能力，最好的经理可以在所有事情上都做的最好。在我接受经理这一工作之前，我做了每一件你可以在足球俱乐部做的其它工作。这点非常重要。它给予了你学习的机会或一种背景，不管你怎么叫法，这是一种自我准备的过程。如果你看看甲级队的那些高层经理，也许

16、除了D和H，他们中很少有人是一流的球员。那确实可以使你在刚开始时更为人所信赖。如果你没有这方面的背景，你要获得队员的尊重就需付出更大的努力。但是过了一段时期，人们就根本不在乎你是否50次代表德国国家队参赛。如果你没有管理和指导能力，球员很快就会发现，并产生某种想法，觉得你做不来,我的意思是，他们又在老调重谈，1970年巴西世界杯的冠军-实际上那支球队中的每个球员都插足管理层。除了TOM.J，也许还有现在的JOHN，他们都是失败者，尽管他们是法国这近二、三十年来最好的球员-管理才能不因球技好而高。足球运动员中十个有九个，没有管理任何事情的才能。,我想，我能让人们做我想让他们多做或少做的事。显然，

17、如果我进入另一种生活领域，在这新领域中没有受过一点培训，我做事时也许会需要更多专业方面的帮助，但我认为，从足球方面带来的培训和经验可以使你在任何地方立足。,管理概论,你非常有条理。我是说，你知道，日记本可能是最重要的东西。你需要有条理、有计划、有准备。如果你不这样做的话，一切都会乱套，你知道，队员会预料到这一点。如果你没做好事，处于尴尬的局面，他们是首先在“嘘嘘”“哈哈”中幸灾乐祸的人。,“The Football Manager”,“足球经理”（三）,你知道，我们有29年没在甲级队中了。你知道，我们去年刚进入甲级圈，所以那是我们很现实的目标。我的意思是，你说我们想成为甲级中的中上球队，对象沃

18、尔夫这样的俱乐部-一个小俱乐部，支持有限-你希望能实现的最大目标，就是保住甲级队的位置。,这项工作中的压力可能要比任何其它工作都要高，因为你必须用好的成绩来满足球迷和支持者。你还得面对董事，他们对比赛有不同的观念，会对你施加压力。你还要面对球员对你的要求，这又是不同的要求。我是说，每支队有16、17或18个人，他们都想上场，你必须一个一个面对面地和他们打交道，解释他们为什么不能上场。不管你怎么和球员打交道，他必须得在星期六去为你踢球-如果你某个星期没让他上场，他下个星期可能需要你，而你下个星期可能会需要他。,我的意思是，我当经理将近五年了，我们经历过停业清算、几次保级大战。我把沃尔夫送回了其阔

19、别29年的甲级圈内。所以，我很愿意觉得自己已经受到了足够的尊重，也足够坚强，能经受得住一段时间的失败。这可以检验出你作为经理有多强的能力，检验出自己是否知道只要努力他们就会接受的事实，看出他们是否站在你的一边。就目前的种种迹象来看，他们会的，但我们还是等着瞧吧。,所以我们需要管理者，因为团队不会自己管理自己，我们需要管理者来计划、组织、调动、处理紧急事件、把事情做好。这意味着做好事情的同时又可获益。如果你做事没有效果，那么效率再高也是徒然。,主持人：,管理概论,“管理框架”,管理者的作用及职责,请列出公司全体管理者都会从事的共同活动,-无论是什么部门和级别,管理概论,“管理框架”,管理者的作用

20、及职责,1、管理圈（管理者的作用）,启动,计划,通知,评价,支持,控制,管理概论,“管理框架”,管理者的作用及职责,2、三圈模式（管理者的职责）,管理概论,称职经理人形象,1、个人素质,如具有雄心壮志,2、组织能力,如总是按时完成工作,3、人际关系素质,如满足下属员工的需求,4、不相关信息,如刚结婚,管理概论,称职经理人形象,在压力下坚决果断,个人素质,具有丰富的常识,有很强的主动性,能从经验中吸取教训,善于解决问题,诚实、值得信任,有逻辑性思维,有决心,工作热情高,良好的交流沟通能力,管理概论,称职经理人形象,善于按时完成项目,组织能力,不接受粗心的或敷衍了事的工作,定期监督工作进程,确保下

21、属确实了解他们必须完成的任务,分清工作轻重缓急,不怕授权,在做决定前先了解全部相关事实,协调团队有效工作,仔细斟酌，使员工的能力与要完成的任务相匹配,明确工作目标,管理概论,称职经理人形象,乐意为下属讲话,人际关系素质,关心员工个人业绩,与员工沟通良好,视员工为独立个体，公平对待,乐于培训、培养员工,了解员工的长处和短处,受员工尊敬,决策时听听员工的看法,让员工了解与其相关的公司事务,在适当的时候表扬员工,管理概论,称职经理人形象,自我分析,你认为你最能改进的行为特征有哪些？,组织能力方面,必要的培训,人际关系方面,必要的培训,管理概论,乔治是一家大旅馆集团的一名经理。他负责这个集团最好的旅馆

22、“皇冠饭店”。“皇冠”在步兰市，这是中世纪古罗马的中心，是一个重要的旅游城市。,乔治介绍：乔治在“皇冠饭店”,作为经理，他定期召集管理人员开会。这种定期会议颇有实用，回顾经营状况。就将发生的事情交换意见，集思广益，规划未来。,克莱勉强同意这些数字还可以，但她希望更好。当然，经济衰退造成了损失，但她指出经济状况正在好转。现在正是利用经济复苏作出改进的时刻，她为下一会计年度提出了一些相当高的目标。,她说：“你打算取得这一增长的唯一办法是确定一些相当坚定的目标。给你的员工规定目标，你们就能共同实现总的数字。我知道这看上去有点吓人，但这使你有所追求，而我们坚信这是可以达到的，但不是轻而易举就能达到。”

23、,乔治召集他的部署，说明情况。他们怎样才能最好地实现地区经理的目标？,这时，乔治正与地区经理克莱审查损益表。总的看来，数字是可以的。实际上，考虑到普遍的经济形势，乔治对这些数字相当满意。,克莱利用乔治办公室的活页挂图列出了“皇冠饭店”和该集团其他旅馆下一年度的目标。,乔治什么也没有说。数字高的令人难以置信，他也看不到有什么办法达到期望的目标。燃而，他会不管那么多试上一试，实际上他别无选择。,“皇冠饭店”副经理迈克在会上首先发言。,管理概论,迈克：问题是我们并不对市场营销直接负责。市场营销是根据全国情况，而我们对会发 生什么和什么时候发生无法控制。,会议,米高：确实如此。但我们大部分（63%）新

24、的业务是靠人们口头传扬而得来的。所以，我们确实需要全力以赴尽我们所能给客人以最好的服务，使客人把我们的情况告诉给他们的朋友，这样我们就可增加发生意额。,凯特：我有点同意米高，但这还不够。这是一个过分消极的策略。我想我们应该在本地运用更具前瞻性的办法。,迈克：用什么办法，凯特？,凯特：我们可以在本地报纸上登广告。,迈克：有两点请注意：第一，本地人并不想住我们旅馆.,凯特：不，本地人的朋友到这里时时会想住的。我们这毕竟是一个很大的旅游胜地。,迈克：第二，我们已经试过登广告，但营业额并没有显著上升。,梅约：我想，原先我们的策略有误。我们原先的广告太枯燥，用词十分一般。我们必须要有更多特色。,乔治：梅

25、约说的不错。总的看来，我们的客房率在提高，这个月达到79%而且我们可以通过已经提到过的向顾客提供更好的服务来进一步提高客房率。但我们还可以扩展旅馆业的其他方面。,迈克：会议和宴请？,管理概论,乔治：不错。,会议,梅约：我同意。但我想过去我们考虑问题面偏窄。确实，我们可以不时安排会议（一个月两次？）；确实，我们可以安排婚宴和别的宴会（一星期三次？）。但这差不多是我们能接到的全部生意了。,凯特：我的观点是我们应该积极地在这些方面找生意做。企业需要的不单是会议；他们出于各种原因也需要会议室-销售洽谈会，培训班等等。我们可以用富有吸引力的全套服务来吸引这类生意。,迈克：我们可以提供自助午餐，提供更多的

26、办公设备，甚至在会议前一夜为长途跋涉的人提供住房。这可能十分有吸引力。,梅约：除了企业界的活动，还有象“谋杀周末”等别人看来能安排的活动。,迈克：对，梅约，你和本地剧院的关系会使我们在该领域可以得心应手！,凯特：本地报纸每星期四有地方商业版。我们可以从这儿开始。,迈克：对，而且我接受凯特前面讲的关于使顾客留下深刻印象的观点，我建议我们努力使客房的颜色再亮丽一点。我知道房间已经重新装修，但是我们可以每天在客房里放上鲜花和新鲜水果。这不会花很多钱，但.,乔治：好极了！我想我们该到此结束了，不过这次会开的非常好，提出了许多许多非常积极的设想。,我们作为管理班子的目标是提高今年的利润。而我们准备通过吸

27、引更多的生意到我们饭店从而实现这一目标。首先，改进我们对顾客的服务；第二，吸引更多的企业客户。迈克，你调查一下成本和鲜花及水果的供应，其余人再考虑一下别的设想。我们还要查明在商业专版登广告的费用。有了这些设想，我感到乐观多了，至少做到接近地区办公室提出的那些漫无边际的目标！,管理概论,三个月后，乔治与地区经理谈话。他们结束了季度评估工作，地区经理指出变化 不大。乔治解释说，他们一直忙于去年预定的一批外国旅游团活动。事实上，鲜花和水果的设想根本没有实行。迈克一直在寻找供应商。,结果,凯特的确给了每个人一份当地报纸的商业专版，梅约拟了一份大大加大了力度的模拟广告。但是没有一件最后定下来，主要因为那

28、段时间出现了一些危机，这些设想因突发事件而暂缓考虑。城里新开一家主要竞争对手的消息使乔治有好几个星期惊慌不安，制定了各种应急计划。结果这些谣传却是无稽之谈。员工生病也造成可怕的人手短缺，没有人有时间来实现会上提出的各种设想。,乔治是一个富有哲理的人。他所了解的管理的全部要点是90%是救急，10%是计划。,他向地区经理解释说，新办法的好处将在今年晚些时候体现出来。不管怎样，他至少能指出，毕竟客房率有所上升，利润有所增加，尽管不大。,地区经理要求看乔治今年的目标。乔治拿不出书面文件，但他尽可能详细的解释，管理班子采取的决定以及他们的做法会带来什么好处。,“这些并不十分SMART吧？”地区经理尖刻地

29、提出疑问。,乔治耸了耸肩表示不很理解指的是什么。他有一种感觉，也许他漏掉了什么。,管理概论,1、考虑地区经理的态度，你觉得她做对了什么？做错了什么,习题卡,2、做法上作些什么改动才能改善两位经理会面的状况并使乔治处于更强有力的地位？,3、乔治与员工在会议上一致同意了哪些目标？,4、请就乔治在会上的表现打分，从1到10（10为最高分）。,5、会上提出的各种设想在三个月后为什么没有实现？,6、乔治说：“管理是90%救急，10%计划”，你对此怎么想？这个说法同乔治在整个案例中的总的态度是否一致？,7、地区经理说乔治的目标并不十分“SMART”指的是什么？,8、请列举良好的规划和合理确立的目标有哪些好

30、处。,9、请改写会上讨论的目标，并确保它能够实现。,管理概论,1、地区经理对在：,乔治档案“S.M.A.R.T目标”答卷,确定较高的目标,确定S.M.T目标,果断自信,错在：,不确定A.R目标,不倾听下属乔治的；意见,不表扬员工去年的优良业绩,不给乔治以激励,2、要取得更强有力的地位，乔治可能要,更果断自信,发表与老板不同的意见,要求承认其团队去年的业绩,就哪些是现实的（R）提出自己的看法,3、基本上没有。会议上他们仅就各种观点达成一致意见。这些观点包括“,通过向饭店多拉生意提高利润,提高客户服务,吸引更多的商务用户,由迈克调查水果和花的成本,由团队”考虑一下“其他问题,4、我们如何对管理人员

31、的业绩评分,根据三圈模式：任务团队个人,就任务活动，即取得成效而言，他并不十分出色，但在处理团队方面，他非常出色。他的良好素质包括：,倾听团队意见“凯特是对的”,激励他们“我们更有可能实施我们自己的想法”,他受人欢迎,他乐于授权“迈克，你调查水果和花”,他表扬团队“会议开得非常好”,管理概论,5、只有当我们的“想法”转换成“SMART目标”，我们才能取得效果。如果我们不从SMART目标来考虑，那么我们很可能将无法按时完成工作。如果我们没有周密的计划，我们就会冒出现意外事件的风险。,乔治档案“S.M.A.R.T目标”答卷,S、具体,M、可衡量,A、一致同意,8、与任务和人员相关的益处,任务方面：

32、我们更有可能取得成效,我们可根据计划监督业绩,在计划与实际情况存在差异时能够控制,我们可持续进行改进,下属受到激励,团队协作得到改善,每个人都目标明确,每个人都知道职责和责任,我们可根据既定目标监督员工业绩,我们可奖励基于具体业绩,我们可以发现下属的长处和短处,6、就乔治这一案例及大多数管理人员的情况而言，这种说法是对的，但就卓有成效的管理人员来说就却恰恰相反。时间和项目的计划越是有效，作为经理，我们的工作越富有成效。,7、地区经理的意思是因为乔治的目标未采用SMART目标形式，他们将不能取得效果。,R、现实,T、定时,人员方面：,9、以下是给迈克提供的SMART目标举例,迈克，请你在客户到达

33、的当天将时鲜的水果和花安排到客人卧室里。每个房间的预算是50元。你下星期就能开始这项工作，并于下个月在会议上提出结果报告吗？,记住“摸棱两可容许度”这一概念。SMART对不同的人各不同，有人愿意接受模糊。,管理概论,第一天要点复习,1、你怎样理解下面这句话：“企业成功10%取决于战略，而90%取决于员工的协调一致”？,第一讲：21世纪的管理挑战,2、你怎样理解竞争优势这一术语？,3、你认为公司的核心能力是什么？,4、你怎样理解下面这句话“如果通用公司知道通用员工知道的就好了”？,管理概论,5、为什么要满足所有利益相关这的需要十分困难？,8、“分享权利使我们更有权利”这句话是什么意思,9、“包裹

34、速递司机”说明了哪些要点？,6、你如何理解“远景式领导“这一术语？,7、为什么说ABB公司的清洁工的表现是领导者的行为？,10、在中国进行放权时需要考虑的具体特点是什么？,11、在决定是否放权时，我们需要考虑的普遍性标准是什么？12、“把猴子放进笼子，它会变的象猪”这句话对理解人员管理有何意义？,管理概论,第一天要点复习,13、如果一名经理必须把认为可行的目标强加于他的下级，那么他可以怎样激励他的下级？,第二讲：通过有力的管理来获得员工的承诺,14、肯德基式的管理模式对理解管理有何意义？,15、鲍伯/史密斯的故事告诉我们良好的授权的原则是什么？,16、乔.布朗的故事说明了哪些主要的管理概念？,

35、管理概论,17、三圈模式中哪个圈最重要？为什么？,20、乔治所犯的最大错误是什么？,21、爱德华和劳尔茨文章的要点是什么？,18、“有效经理的形象”的卡片练习对公司的经理有什么帮助？,19、你对乔治有什么建议以帮助他提高作为经理的业绩？,管理概论,“通过组织结构提高员工积极性”,第 3 讲,管理概论,“通过组织结构提高员工积极性”,第 3 讲,目标,了解组织行为,了解有助于实现企业目标的组织结构,内容,了解组织行为,对“系统思维”的需求,有效组织的模式,案例研究,改变组织设计以支持企业战略,管理概论,巴黎博物馆的名画,这不是只烟斗,管理概论,麦肯锡框架,多侧面的系统这部分有一个整体认识,内部分

36、析工具（不包括外部环境）,管理概论,了解组织行为,7-S框架,管理概论,7-S框架,战略,结构,体系,风格,人员,技能,管理概论,7-S框架,运用7-S框架指明促成（企业）文化发展的诸因素,了解组织行为,战略：是公司旨在竞争中提高其地位的方法,体系：如交流，报酬，招聘，晋升，福利,风格：是指管理风格,人员：是指人员的类型及其对待他们的方式,技能：指企业的主要特征及能力,结构：指企业的组织能力,最高目标：指（企业）“文化”,管理概论,使命 100年,远景 20年,核心价值 5年,管理概论,“精品”与“大众”皮带练习,经营目标,了解组织行为,精品皮带公司：生产一种象征地位的独特的无价工艺品。,大众

37、皮带公司：生产一种市场上最便宜的皮带，一种颜色，一 种款式和一种尺寸。,管理概论,“精品”与“大众”皮带练习,了解组织行为,1、战略,谁是客户？如何让他们意识到你的存在？,2、技能,什么将是关键的成功因素，核心能力是什么？,3、结构,哪些是关键部门和关键领导层？,4、体系,生产系统和工资制度的基础是什么？你们将提供什么样的福利？,5、风格,你们公司中的主导的管理风格是什么？,6、员工,你希望公司的管理人员和员工具备怎样的素质？怎样的工作经验？,7、最高目标,你们的公司文化中具备哪些关键特征？,管理概论,“精品”与“大众”皮带练习,了解组织行为,项目,1、战略,2、技能,3、结构,4、生产体系,

38、5、风格,6、员工,7、文化,精品,大众,专门市场，直接个人接触,批发商，拜访，样品、价格单,建立形象,成本控制,公关部,设计/制作,采购、物流,生产、价格控制,主要管理层,自我管理,生产线主管,手工,大规模、二手设备,工资、福利,高额工资，利润共享/股份,计件、食堂,自我管理,命令,公关特殊背景、关系,设计、制作、最好的,主管 军人,工人 身体好,轻松、富丽,贵族、愉快,纪律 管制,压抑,管理概论,7 S协调一致,结构,战略,体系,技能,风格,人员,最高目标,技术,人,管理概论,政治,经济,社会,分析,50改造,80改革,国有化,企业化,计划供给,利润,党领导,满意,管理概论,位于北京附近的

39、开源机车车辆厂人事部经理杨润感到十分困惑。,人力资源管理,企业组织：开源厂,他所服务的厂是一家国有企业，十八个月前，铁道部指定该企业进行管理教育改革试点。由于实行了厂长负责制，而且国有厂越来越趋向自负盈亏，所以上述指定得到了厂长、党委书记和工会主席的全力支持。有传闻说，政府正打算坚持要求所有国有企业的管理人员都需要具有工商管理硕士资格，而开源因“首当其冲”而得意洋洋。,第一部分,沃尔商学院从该厂最优秀的年轻经理中挑选了十位经理，送到美国参加为期十二个月的培训课程。这十位经理分别来自不同的部门，渴望运用其学得的知识帮助企业从中央指令计划的简单执行者过渡到直接面向市场。,仅在三年前，这里还没有一个

40、市场营销部，但是只有计划处。而现在市场营销部已收到了来自韩国的订单，采用计算机辅助系统进行设计制造带有空调装置的新式软席车厢。,这里许多高级经理年龄已大，对变革持谨慎态度，但负责市场和财务的副厂长是北京中欧管理中兴的工商管理硕士毕业生，他的影响力与日俱增。,杨润本人曾参与管理发展课程的设计，他理所当然坚持课程应针对开源厂所面临的经济状况，许多教员使用中文，熟悉国有企业存在的问题,该课程取得了巨大的成功。经理们满怀热情，并带回许多在美国学到的最新思路。杨润在沃尔商学院也听到了一些项目报告，印象颇深有些想法非常好，而且肯定针对目前存在的问题，包括质量控制、生产系统开发、营销战略和技术创新等。例如，

41、他们最近试图改进 门窗与车厢的装配公差，不太成功，他们可以在韩国市场上与英国厂竞争价格，但质量仍是一个未解决的问题，杨盼望着这种情况会发生变化。,现在，十八个月过去了，经理们从美国回到北京已有六个月了。厂里发生了许多变化，但大多数是越变越糟。许多经理的积极性受挫他们的意见人们不听，付诸于行动就更难了。生产车厢的车间里就新生产方法发生了冲突，许多工人公开表示不喜欢异想天开的新经理，门窗的装配公差问题比过去任何时候更糟。新拟的市场营销计划仍搁在市场经理的办公桌上，而且至今还未被讨论过。厂长抱怨说，计划中的一些设想与工厂的业务毫不相干。曾经看上去是一个绝妙的机会，实际上却是好处没有麻烦却不少。,杨润

42、决定寻求帮助。铁道部要求他们呈交一份进度报告，并对在其它低反是否应实施类似的培训计划提出意见。如果可以实施的话，要使培训计划更有效，需要在哪些方面做出变革。他办公桌上的培训计划看上去仍然完美无暇，那么到底什么地方出错了呢，他决定请一些咨询顾问帮忙.,管理概论,杨润请来的顾问们指出了若干方面的问题，但仍无法构成其向铁道部递交报告的框架。,人力资源管理,企业组织：开源厂,原先向中国国内市场推销机车的市场计划周密详尽，但开源厂打算将重点放在开发国外车厢市场上。机车的销售利润不再具有吸引力，而且其拥有的生产能力专门用以完成政府下达的指标。所有这些都是在数月前的一次高级管理会议上决定的。,第二部分,计划

43、在汉城交易会上推出一个新产品的设想很令人感兴趣，因此拟了一份生产建议，而且模型制作部门同意制作一个工作样品。这项建议需要另两个部门的合作，所以又召开了适当级别的会议。其中一个部门的经理在向上级呈交建议前就批准了该建议。在技术车间，只有主管看过该建议，因为经理十分繁忙，但必须等两位高级经理均看过该建议，才能将它呈交厂长委员会批准，然后才能批准预算。不幸的是离交易会开幕只有三周时间了。,生产系统重组工作进展顺利，但遗憾的是，那位提出该设想的年轻经理级别不够高，因此不能参加某些会议向车间主任们解释他的设想。这样，他的上司只好代替他去开会，显然上司对其设想的理解不够全面。结果车间主任们反对某些设想，认

44、为他们“不切实际”。,普遍的感觉是新经理们忽略了开源厂员工喜欢的工作方式。这些经理的注意不错，但过于极端，他们太”美国化“了，并且只重视利润而牺牲了”家庭价值观“及对员工的尊重。工人们不喜欢这种态度，因此不愿倾听他们的想法。,车厢制作车间为改进工程设计公差引进了新设备：新型切割机、电子焊接机和带有数字读数的电子测量装置。必须迅速全面地改变生产系统，以便按新工序操作时不必中断工作。该系统要求工人对问题采取事故预知、积极排除故障的办法，将问题差错停止在自己的工序，不使次品传递到下一工序。因此整个小组需要共同协作，采用帕累托（PARETO）分析法，降低差错发生频率。许多毛病是肉眼无法发现的，而工人们

45、又忽视数字读数发出的问题信号。他们曾因犯错误而受到处罚和批评。使用手册是英文的，那位年轻经理太忙不能参加所有培训课程。他请主管代为报告一切问题和难以理解的事情。而主管说一切都没问题。有些工人宁愿回头采用原来的手工测量公差方法。不管怎么说，连肉眼都看不见的毛病，你着什么急呢？而且为什么主管不再告诉他们该做什么了呢？当然这应是他的责任，不是小组的责任。,1、为什么改革的计划失败？,许多工人的注意力不在这些改进措施上。厂长曾建议，是考虑裁员的时候了。每一件事都由两三个人做，这简直没效率。由于新的社会保障制度快要到位，开源厂指望将这社会责任的包袱转移给当地政府。看来似乎这些年轻新经理的全部思路可归结为

46、：还需要减少员工。,2、你将如何应用上述例子构思给铁道部的报告？对于未来培训计划的实施，你有何建议？,管理概论,由于缺乏连贯的变革战略，初步行动没有成功,关于开源公司的报告,没有将组织视为一个系统,只改变组织的某些部分而没有通盘考虑整个系统,促使组织在市场经济中成功地运作,关于开源公司的报告,变革,战略,市场营销，海外市场,产品是车厢而非发动机,人力资源也许过剩,体系,新的生产系统,新技术,新的质量控制,管理概论,从上而下的变革,结构,战略,体系,技能,风格,人员,最高目标,人,变革,结构,战略,体系,技能,风格,人员,最高目标,通常战略是起点，到文化，再推广到全局，也可以从文化开始，走向其他

47、。,人,管理概论,“从中央计划经济到市场导向型企业”,“中国面临的改革挑战”,C.P.E,M.O.E,中央计划经济,市场导向型企业,铁饭碗,-配额制,-按部门组织,-职位等级,-以角色为中心,-服从,-忠于上司,-外部约束,-个人关系,-质量,-产量,-履行社会义务,-工资差异小,竞争优势,变革需求,管理概论,“从中央计划经济到市场导向型企业”,“中国面临的改革挑战”,C.P.E,M.O.E,中央计划经济,市场导向型企业,铁饭碗,-配额制,-按部门组织,-职位等级,-以角色为中心,-服从,-忠于上司,-外部约束,-个人关系,-质量,-产量,-履行社会义务,-工资差异小,竞争优势,变革需求,-市

48、场驱动,-过程驱动,-知识等级,-以目标为中心,-采取主动,-共同利益,-自我约束,-职业关系,-全面质量,-客户服务,-职业发展,-工资与业绩挂钩,管理概论,网络化 networking,关系,工作,个人,西方,80%,20%,中方,20%,80%,管理概论,“通过强有力的文化提高员工积极性”,第 4 讲,管理概论,“通过强有力的文化提高员工积极性”,第 4 讲,目标,了解强大公司文化的重要性,了解强大公司文化所带来的好处,内容,何谓文化,为什么文化很重要,拥有强大文化的公司,发展公司的强大文化,案例研究强大公司文化的好处,了解如何发展强有力的公司文化,管理概论,你们小组被要求担当起研究管理

49、委员会的成员负责管理一所州立大学行为科学的研究项目。有人打电话来叫你们去参加一个紧急会议，因为委员会负责的一个项目出了大事。,Cave Rescue Briefing Sheet,岩洞营救简要说明,该项目是在一个与外界隔离的地方研究人类行为，地点设在国内一个边远地区。该实验涉及到6个志愿者，在地下岩洞系统中生活4天。这六个人对外界仅有的联系是同岩洞入口处研究站之间的无线电联系。现在已收到了这些志愿者的求救，岩石落下来把他们给堵住了，岩洞里的水位正在上升。,现在仅有的一个营救小组报告说营救工作将非常艰难，而且，仅靠这些设备，每个小时仅能救出一个人。这样的话，等营救工作结束前可能有几个志愿者将被快

50、速上涨的水淹死。,救生设备将在25分钟之内到达岩洞入口处。在这段时间内，你必须给营救小组确定一张营救志愿者的顺序名单。,你们的任务是根据受困人的价值，将他们的名字写到表示营救顺序的数字旁，然后排出营救顺序。你们应花10分钟时间单独确定自己认为合适的顺序。然后，在小组内确定小组排序。,通过同研究站的无线电联系，志愿者们意识到了他们所处的困境。他们表示不愿意决定营救顺序。现在，决定营救先后顺序的责任就落到了你们研究管理委员会的头上。你们必须决定营救的先后顺序。,仅有的信息已经从项目文件中查找出了，并已复印在岩洞营救个人经历表中。你可以运用任何认为合适的标准来决定营救的先后顺序。,提示：,本练习时间