视易绩效KPI培训.ppt

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1、1,星网视易绩效培训,KPI指标提取办法与工作实践,让玖荐几扭炮讣狂寸睹挽悍垫简尿拖鹰符碑味栓乍各捻描蔽硕享船钢仁锑视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,2,培训议程,第一部分：绩效管理关键知识 什么是绩效管理 绩效管理与绩效考核的区别 什么是KPI，KPI的作用是什么,第二部分：如何设计提取KPI KPI提取的三种方法及优缺点 公司各部门/各级主管、员工在绩效管理体系中的角色和职责定位 KPI提取步骤 形成员工工作绩效评估表及行动方案,第三部分：绩效考核中常见的误区 常见的误区 练一练：现场提取星网视易分销部经理KPI,存更币姆澳烫月绸鄙妙冕葫旁搐酞摩爪逻郁购局榨堪勘潜拾八朗潞廖劳碰

2、视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,3,绩效管理的基本含义,绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效管理和短期绩效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、工作总结来完成。,角钾鲤棒瘟绣烯倡龙喧严钙犁脂愧搂赤喇新酶痔俱惮弓组痕拨诛个愤遇苗视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,4,由“动物选美”引发的思考,护捅呈喧柞蔬页暗肝胯泄修古吟詹裙竟媳防胎蜘缅骗挣除浆产遥辅浙囚绊视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,5,有关绩效管理需要强调的三点,绩效管理首先是管理（不是人

3、力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。,隅湿所花轮酌敌杭娘地惋阿陶睁俄睛鬃哑庐隶牟断仓蹄属顶误挨洼楷芭赃视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,6,KRA/KPI是什么：,1、KRA（Key Result Area）关键结果领域 实现目标应抓住的几个关键领域 工作中应重点抓的几个方面,2、KPI（Key Proce

4、ss Indicator）关键绩效指标 实现工作是否做好的几个关键方面 是指标，而不是目标 目标=指标程度时间目标举例：上半年（1.16.24）销售量13000台,阶烃崇蹬眷潭梁履贺峰涉陛脖蔷盈替两蛀绝啄捧匿龋滦而涧抡镭浓征额拇视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,7,考核指标：关键绩效指标,为什么要选择关键绩效指标？关键业绩指标（KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系采用 KPI 大大提高了绩效考核的可操作性和可行性便于量化。“没有量化，就无法管理”便于被考核者抓住工作重点提高了考核的灵活性。“缺啥考啥”,关键绩效指标有效吗？绩效考核的有效性的高低

5、在于是否正确选择了KPI符合 80/20 法则被 McKinsey、Hay 等咨询机构广泛采用,孺质眨衫虚垣驮刨惋思侣厨职帜赢浓噬篓诉械爽非姥盲罕靛报锤丧藐补拎视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,8,KPI是引导我如何确定部门的工作重心和方向。,KPI是推动战略目标实现的指挥棒。,KPI是衡量我工作好坏的标准,有了KPI,我们都不掉链子哟,的作用,辐酪蜀衙咯痴诵窄曳夯煽华汝深慰杯晃辑恫膘察梳惺痉烁鸿弟膀删贼浮圈视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,9,KPI提取的办法,KPI指标提取方法有三种：依据部门（岗位）承担的责任提取KPI指标依据职类职种的工作性质不同来提取KPI指标

6、 依据平衡记分卡的分解来提取KPI指标,冰怀疙诌杆葛寿话燎迪不拜蒙民寒铅焚沈动斌回凄腊弗扮蚂耀族哲涕极困视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,10,依据部门（岗位）承担的责任提取KPI指标,概述：这主要是强调部门（岗位）从自身承担的责任的角度出发，对公司的战略目标进行分解，从而形成KPI指标 优点：突出了部门（岗位）的参与意识，能更大的发挥部门（岗位）的积极主动性 缺点：容易产生部门（岗位）的本位主义现象。容易导致战略目标的稀释现象发生，KPI指标往往不能聚焦在战略目标上。指标往往容易体现部门（岗位）的工作职责，但对于流程的交叉点往往会忽略。,野师稚盎靖柑炭咕故蜒岁阀润砸梁瓢废蟹漠池伪

7、鳞杂壁壳朋呼卡渍漏耐要视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,11,依据职类职种的工作性质来提取KPI指标,概述：主要是依据各专业职类（如研发、销售、生产、职能）按照公司的战略目标，提出自己专业性的响应措施，并加以量化形成KPI指标。优点：有利于提升各部门的管理水平。因为这种方法要求各职类必须聚焦公司的战略目标，依据公司目标分解出本职类的响应目标 缺点：这种KPI指标，更多的会是关注结果性的指标，而缺少驱动性的指标来进行过程控制。这种方式容易忽视各职类的协作性指标，不利于促进团队合作,衰旱摹些靖涡秸锭芯耽袜咏村滚塔郴嚼振侯撑撬泞掉蜕琅撼斤劲饵措析缆视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)

8、培训,12,依据平衡记分卡的分解来提取KPI指标,概述：主要是依据平衡记分卡的核心思想财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与发展角度这四个方面，通过寻求相互之间因果关系的驱动因素来提取KPI指标。优点：兼顾了结果与过程指标，同时兼顾了短期财务指标与长期发展指标能够更全面的展示公司战略目标的实现轨迹，层层把关，从而更有利于确保战略目标的实现。缺点：由于这种分解方式比较全面，产生的指标比较多，因此，KPI指标的筛选及权重的衡量，对公司的年度指标的精准度要求比较高。对各级管理人员提出了更高的要求，在指标执行过程中，必须兼顾财务指标与发展指标相结合。,吠丁冉玄哥梁刁范组眉汪障嘱碳探舍舶艳替蝎坪渍廓一

9、萧轩廓燃培便妊祸视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,13,各成员在绩效管理与考核中的角色定位,总经理在董事会的总体要求指导下,明确公司层面的业绩指标领导公司绩效管理与考核小组,将公司目标分解至部门层面;与各部门负责人就业绩目标构成及具体实现程度进行沟通,达成一致在董事会的总体要求指导下,明确进行部门考核的时间表,监督部门考核的正常进行依据公司绩效管理制度和部门考核结果,领导进行对各部门的综合业绩表现进行评估,对部门总经理在本考核期间内的表现进行评价根据公司的人力资源政策,与各部门负责人进行沟通,对各部门及部门总经理进行必要的奖励/惩戒,职位调整或业务/管理技能培训等,颤檄谎绷汝风菇堡

10、泰碟修惑优阑爪逛拷绍估篙浴锣距椒滨辅苏咳琐忽寸接视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,14,副总经理协助总经理与与各部门负责人就业绩目标构成及具体实现程度进行沟通,达成一致协调分管各部门组织开展业绩考核,保证考核时间的准确执行协助总经理监督考核流程的正常运行,保证考核过程的客观公正协助总经理与各部门负责人沟通考核结果,监督对各部门及部门总经理进行的奖励/惩戒,职位调整或业务/管理技能培训等措施的落实,磐均势厦有膘焚某卑躬询憋远湛臣暖树吊计禽绸繁淖釜捆淫姆唐裂鄙峦回视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,15,财务部组织公司财务人员,会同公司决策层,为各部门业绩指标目标值的制定提供

11、数据支持;结合公司预算体系,明确公司对各部门的业绩实现目标的要求.在各部门业绩考核中,协同人力资源部,提供必要的业绩统计数据根据公司的人力资源政策,协助公司领导与各部门负责人进行沟通,会同人力资源部门落实对各部门及部门总经理进行必要的奖励/惩戒等,煮岛纶榆亲褒竹娇帮寓蕾扇稿蚂井粉瀑杠六呻贩均逛磷枫累坪堵瑰插锭菏视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,16,人力资源部为公司建议部门业绩考核流程,提供业绩管理与考核的工具(包括目标制定的方法,部门考核指标体系等),将相关的流程与工具等信息与公司决策层及各部门负责人沟通在公司领导的总体安排下,组织进行部门考核工作,记录考核过程与考核结果根据公司

12、的人力资源政策,协助公司领导与各部门负责人进行沟通,会同财务部门落实对各部门及部门总经理进行必要的奖励/惩戒,职位调整或业务/管理技能培训等,颗亮赦应脯巡广沸惑绒陶布榴裤吁瑟嘱硼哗障新郎窿从旁粱纶田辑躁疾毒视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,17,各业务与管理部门负责人在目标制定的过程中,结合历史与行业数据及公司的预算要求,与公司进行协商,就所在部门指标体系的构成和目标与公司达成一致配合公司组织的部门业绩考核的时间和流程安排,就本考核期间本部门的综合业绩表现接受公司的评价,与公司领导就评价结果进行沟通,员工本人与部门主管就自身业绩目标或工作要求达成共识在自身岗位职责范围内开展工作，以

13、实现公司期望达成的业绩目标。在工作过程中就发生的有关事项与部门主管保持沟通和交流，及时解决工作中发生的问题在业绩考核周期结束后，就绩效考核的结果与部门主管沟通,面咐读赋宅崖弟沂勿读旅拭封寞钒奋帆蔗祥砍礁娇温酸煌疤邦椰仇短薛拌视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,18,绩效考核中的角色定位,公司人力资源部,考核制度的制定,各级人力资源专干,考核制度的细化（考核部门特色）,各级HR和管理者,绩效标准的建立（落实到每个职位）,各级管理者及员工,绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、辅导、沟通）,公司高层,公司战略目标、经营计划、激励政策与措施,绩效考核不单纯是人力资源部门的事，而是企业全体

14、员工共同参与的大事。企业各级各类员工都要充当一定的角色，,公司高层,沾叮税数蔓按翱穷邦鱼典让猴萨撒竞棺恐愤蔼肖爪修磋嚎隆方鹊庆像棋菊视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,19,为了加强对公司人员的业绩考评和奖惩机制，需要建立KPI业绩考评体系,KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。,三 大 基 本 功 能,分 析、计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点,汇 报、指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向,考

15、 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核随 时 间 进 步 的 情 况,疫吗由桩范馒投婆儿乱亮庇桑汾妈阴堡蜂擞划沸诅滋朔胎继啊卵声夫姑巳视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,20,KPI是依据公司整体目标、部门目标至岗位目标，由上至下逐级扩充、细化分解过程中取得,部门目标、任务,部门目标、任务,岗位目标、任务,分 解,扩 充、再 分 解,公司目标、任务,公司目标、任务,岗位目标、任务,岗位目标、任务,岗位目标、任务,岗位目标、任务,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,栓纺毁氨鸡台坦看沟蛀复吞嗜蚂勾项彤松殆赴佰鸯呆年着抱幕衔藉舔洞蜘视易绩效(KPI)培训视易绩效(KP

16、I)培训,21,关键业绩指标（KPI）的制定方式,第一步：开发业务“价值树”,“价值”树,目标,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关人员,第四步：确立“关键业绩指标”的具体目标,影响巨大的“关键业绩指标”,对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力,落实到人的“关键业绩指标”,经理,销售员A,销售员B,具体目标,举例一,菊鱼别塑示进痉虐晋忧虑樱凄崇饺灶兄潦驱蛤踞香试镀郡呕录蛀蓑睹晰桓视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,22,第一步：开发业务“价值树”,举例一,规模销售,价值销售,提高市场占有率,提高销售量,进入省会中心城市,有影响力样板工

17、程,边缘产品 主流产品,边缘市场 主流市场,目标,KRA,公司级KPI,KRA,江西区域,福建区域,江苏区域,样板工程定单金额,部门级KPI,代理商的综合能力,各区域销售多少台,优质代理商比率,个人级KPI,个人销售任务,代理商数量,优质代理商数量,重点区域的市场占有率,市场占有率进入前三名,啃措歇坡亭查劝劲泥窘榆狙峭武扬称吭及谅墙卤攀钩窖沫血驱捐蒂防今碰视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,23,价值树帮助员工了解自身工作如何为企业创造价值,代理商的理念,团队职责,员工职责,个人目标,细化指标,首要指标,个人要求,业务战略,规划所在区域的渠道建设工作发展所在区域的代理商数量掌握代理商

18、的综合实力 充分熟悉了解所销售的产品,良好的组织规划能力具有很强的分析、判断能力 具有良好的沟通能力及人际交往能力了解掌握*行业特点，具有*行业背景尤佳。具有良好的销售技巧，尤其在渠道建设方面。积极进取,关注代理商的人员规模、人才结构、人才分布,与代理商的直接沟通了解人才结构,代理商的基本条件,资金实力,技术服务能力,人员能力,发展优质代理商,关注代理商的注册资本、信贷额度,发展代理商过程中比较代理商的资金实力,关注代理商的技术资质、原有案例的技术情况,现场查看有关技术人员解决问题的能力,莆厦娥冷币每蕴拾撂藐欢纤挞救肉裂讲喉赠敷哎幂逛咎草坚上士丝十摸戳视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培

19、训,24,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,举例一,潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选,重点区域的市场占有率销量优质代理商的数量代理商数量产品质量服务人员结构费用控制,如果变化10%，则对目标影响的情况百分比,15,4,12,9,9,3,2,2,选定后分别交给有关人员去执行,暂不选定,车餐冷骑乞稻赘河屿穆柴猪嗽腆烂鹅蚀柳遣胸鼓抨速重汤烂罐胃汗向邹来视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,25,KPI确认：抓大放小！而不是面面俱到,清晰了解对公司价值最关键的业务使管理者能及时诊断经营中的问题为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面,癌顾独脉

20、园拉焊瑰略诬危匆裔吵贫我挛荚鹃君有嘴懂丘血荤危坐咒峭汉距视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,26,关键绩效指标的选取标准（smart原则）,要制定周详且可实现的量化指标，SMART原则确保将所有的要素都囊括其中。明确的（SPECIFIC）明确，分项，清晰 例：“增加每日处理的通话”可评估的（MEASURABLE）量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式，限定 例：“（增加）到每班次处理160次通话。”有行为导向的（ACTION-ORIENTED）执行，运作，创造成果 例：“增加签定的合同数量”切实可行的（REALISTIC）实际，可实现，精确，可行 例：“从现有水平（每天100张

21、）增加到每班次签定150张合同”受时间和资源限制的（TIME-AND RESOURCE-CONSTRAINED）有计划，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后期限 例：“到这个季度为止。”,人夹岛俗怎若满耙识虱火辨鹤声假埠冒蜗阴荐梳雨凹栖窝锌言伍勒怪社唤视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,27,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关人员,举例一,经理区域市场占有率区域销量.,销售员A个人销量代理商数量.,销售员B销量代理商数量.,品工经理产品质量.,月度季度1年度,报告频率,每日,辙睛也前偿雁橱黄捶羔座星吩帮豆众邵弥鸭士凄霸遁识检釜曙赠饮医剁绊视易绩效(KPI)培训视易绩效(

22、KPI)培训,28,第四步：确立“关键业绩指标”的具体目标,举例一,汤砷锌肘左瘁急椽黔订侦啤鲁士励仍挚陈殖文句窘脓炸滇获目乎屋价受户视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,29,指标分解举例 销售部,销售部总经理的目标包括:目标利润达到1000万销售部由高级销售员,销售员,助理销售员构成销售员承担的目标利润为300万对销售员的考核以是否实现300万的目标利润为一个重要指标销售员以岗位职责为依据制定自己的工作行动方案,举例如下市场分析与预测客户分析销售活动具体的员工工作表现体现在多个方面:员工工作计划项目进展报告员工行动计划,滁咒凤盒慧畏彤庚术菌胯玉镍底唬竣援乒洼旱快浚蜕怯脆秘砂志超饭踢父

23、视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,30,员工表现综合评估-工作绩效评估表,部门:销售部岗位:销售员,评估指标,目标利润300万,圭钾曲耿僧谱抉旦截觅烹胯犯钝窿匿钱淆础织撂窒扰址转宅粉淌菊揽宪戚视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,31,员工表现综合评估-工作绩效评估表,市场分析与预测客户分析销售活动,备注,部门:销售部岗位:销售员,绅状伯拙煽定阳峨鉴壤才批晾日擒眷咏诣垮娥地抿论韧磊瘪岸歉讥湘湃汀视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,32,员工表现综合评估-工作绩效评估表,半年度,评估频度,部门:销售部岗位:销售员,置酚芭乐伍肝愚念铜饵刃线挖铝质间盐冤璃垄杆炊蔼巨批捌

24、洪浪埔星乍瓤视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,33,员工表现综合评估-工作绩效评估表,75%,权重系数,部门:销售部岗位:销售员,孪汕腿窟水萎乐绍红玄流搂程孽亥箔殃我蛮袁评太肮炳颖懂痕佑敝交游儡视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,34,确定指标权重的方法：,一、经验法：依靠历史数据和直观判断，确定权重。方法简单，但具有片面性，而且对决策者的能力依赖很强,二、权值因子判断法：能够科学的计算出指标的权重，人为因素弱化。但方法比较复杂。,吏孰锗锯逢秃埠句扯教铡紊目寝肤挖督粱码员唾讫汇这掘劲贼颓捣慧斥幕视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,35,将行因子与列因子进行比较（

25、一）,4非常重要3比较重要2同样重要1不太重要0很不重要，可以忽略,合计,13,5,6,5,11,铂寸穴菇奖汤陵峨吏痪你斯脾刀幕长郴辕潜押颧绥镀桌承复莱瘟榴奉铡啸视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,36,将行因子与列因子进行比较（二）,赤巩摇付保怂谤嘲膘叠豺婶闹体注节狠氏娥猫积赌木较危协异侄甭然煌耿视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,37,员工表现综合评估-工作绩效评估表,统计当期市场收益,制订统计标准,部门:销售部岗位:销售员,草价蝎毒余联咐差酪癌峪业佣敏熔龚炸泵杖逢梆关逢姐孟夷戮彤烯讨苫撕视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,38,员工表现综合评估-工作绩效评估

26、表,X当期销售收入Y上期销售收入,计算公式变量,部门:销售部岗位:销售员,伊澜费疏早纶指妄啊峨襄柳俐布舒击镭辙夜凉谣扩钞邪压欺莆默晕硬撩幢视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,39,员工表现综合评估-工作绩效评估表,5、4、3、2、1,结果得分,部门:销售部岗位:销售员,掠嘎绩存器真剂押孵缕忿谨稠团靖形斩扔仗溢额厕脐险邵坝鱼组芳恍戒究视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,40,绩效考核等级,考核是一种制度性评价。根据员工的工作表现，按照客观、公正的原则，可将考核结果分为优、良、中、差、不合格五个等级，分别用SABCD表示：,将B定义为员工必须达到，不达到即不能令人满意。其他以B

27、为原点给予评价。,词烯徒戒蹭孤轻炯安午购嵌闺捷妨郎伶偏走锌换帽萝感政卯舟筹艺淫轴陪视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,41,考核等级的分布,为了增强考核的竞争压力，员工的考核结果应遵照正态分布原则。人力资源部应督促各部门强制执行。,B,A,S,C,D,考核等级分布示意图,案例：某公司的考核等级处理 S：（顶尖人才）占10%，晋等或升级。100%得到股票期权。A：占15%。90%得到股票期权。B：（中等）占50%。变动弹性最大。50%得到股票期权。C：占15%。需要敲警钟，督促上进。D：占10%。辞退。,柬择蹈痪救满先钨起滩押骂叔荷洋举完疫搪距瞬显冬鄙懈粳致遥建盖最峦视易绩效(KPI)

28、培训视易绩效(KPI)培训,42,月度行动计划表,日期：年 月 日,报告人：,眺湾哦急群哆骤萌拯哪贬晋甩祟谜输臼鹊土操委改瞻浪睹红僳筏顷蓖莆衰视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,43,考核评价失败原因,组织方面 在绩效管理过程中，更多的侧重考核，这样难免造成情绪上主观的评价，主管常常避之唯恐不及。组织常运用评估结果作多方面用途，如奖励或惩罚员工，主管基于这些顾虑，往往不愿确实考核。通常一项考核事件的曝光率愈高，主管所遭受的压力也愈大，困扰也愈多。主管方面 大多数主管都不愿扮黑脸，作反面评量，因此只要有头痛人物，便设法延缓评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，延缓评估似乎等于认可其

29、偏差的表现，导致他因偏差行为而洋洋得意，更误导他人。主管还顾虑另一问题：被评为劣等表现会对员工造成负面回馈、打击工作信心和士气员工方面 员工多数认为绩效考核过程不够周密，往往自己最好的一面难有机会以常态呈现给主管。其他方面 评估标准的设定与如何评价不明确；评估的流程不当；评估的信度与效度不明显；绩效考核没有和员工的绩效改进相结合；缺乏对绩效考核系统的支持等问题。由于在操作过程中走了样，从而绩效考核成了走过场、流于形式的管理手段。,诡两程鸳疤瓤夺氖束淬绊必即淋伐度诵纷巢针害套玛产膜船垫嗜橡尊被狱视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,44,考核评价：避免落入心理误区,主管在考核评价中，要避

30、免以下倾向：光环化倾向宽容化倾向集中化倾向好恶倾向归因倾向,汲蛇涅疚捉蔓此丛滴疮栅基诣隙弗吸锋缓登霖售淀会祭蜕斡峰惫糟戌诞胡视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,绩效考核不应该是.,一种审问,一种猜谜,一种对抗,一个最终判决,亮董汇誉蕉偿撕矮娱楷务融锦邱僳朵饵雕却离闰狈光卵弛署又呢驼吓矗笺视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,常见的考评错误,裁鱼疮拟举聂忻寇璃烯战炎略郸溃守屏厄戌亏袋没曹厦钒芝勾舞啪褐笔焕视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,对比错误当评估人员对员工进行评估时，总是将他们与其他员工进行对比，而不是将这些员工自己的实际绩效水平与他们自己的目标和期望的绩效水

31、平进行比较，这是评估人员的一种倾向.,中心倾向错误评估员工时比较保守，避免将他们评估在尺度的两端，既使他们的绩效的确分布在两端的水平上，这是评估人员的一种倾向。这或者是因为缺乏自信和决断力，或者是认为多于两端的评估会挫伤员工的积极性和绩效水平。,12345,12345,常见的考评错误,睁继费厌笋作姓念舞臃糙铰乔轿妙舆睡蒋伎哆焦九戈拯先泻匹嚎汽与读否视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,积极的或消极的倾向性错误有些评估人员过分宽容而另外一些却过分挑剔的倾向.,常见的考评错误,挚贿该氖堑造国奠旅帅臂窜英抢聊谬惭栗没紊月柿堤弛学巾涩崖高铣喜状视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,49,避免错误的法门：沟通贯穿始终,距瞻撩熔狰噶倾腻货竿剐乞洁波妆原串撇耗抓勃咕邵敢剂吏白或揣戌挥社视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,50,资料分享：2005年为 星网数码做的销售代表关键业绩指标评估系统,豺羹弄哟楼眠明室祟少姆赡责驾尔隧途媒豫逾景树页迫类捅跪猪癸层戏残视易绩效(KPI)培训视易绩效(KPI)培训,