管理学王凤彬－事务型－变革型.ppt

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1、优秀精品课件文档资料,教材目录,第1章 管理与管理工作,第3章 计划,第4章 组织,第5章 领导,第6章 控制,第7章 管理思想的演变,第8章 事务型管理与变革型管理,第9章 人力资源管理过程,第10章 销售工作管理过程,第2章 管理决策,概述,职能,综合与 应用,管理学（第三版）,第8章 事务型管理与变革型管理,第1节 管理者的作用,第2节 管理者的两类使命,第3节 学习型组织,管理学（第三版）,引例：“蓝色巨人”的起死回生,讨论题：组织的内部环境和外部环境，是管理者可加以管理的吗？环境管理者与环境适应者的角色有何不同？结合郭士纳重建IBM公司的事例说明管理者如何实行变革型管理？,管理学（第

2、三版）,一、管理者是万能的还是无能的 1.管理万能论,第1节 管理者的作用,现实中人们倾向于将组织取得的特别好或特别不好的经营业绩归因于组织的最高管理者，认为是他们左右了组织的命运。因此，管理者们常会因所领导组织绩效的改善而赢得人们的赞赏，因所领导组织绩效的恶化被人们罢免。因此，人们形成了“管理万能论”的主张。,观点1,管理学（第三版）,一、管理者是万能的还是无能的 1.管理万能论,第1节 管理者的作用,管理学（第三版）,一、管理者是万能的还是无能的 1.管理万能论,第1节 管理者的作用,管理学（第三版）,2.管理象征论,第1节 管理者的作用,管理学（第三版）,2.管理象征论,第1节 管理者的

3、作用,管理象征论主张者认为，管理当局对实际的组织成果的影响极其有限。管理者真正发挥的不过是一种象征性的、或者说“橡皮图章”似的作用。管理者在不断地做各种决策和行动，对经营中具有随机性、混淆性及模糊性的东西作出新的界定和说明，从而很容易给股东、顾客、雇员及公众造成一种他们在控制着事态的错觉。当事情进行得顺利时，人们需要有人受到赞扬，这一荣誉很自然地就由管理当局来享受。类似地，当事情进行得不好时，人们需要找出责任者，管理当局就自然成为这种替罪羊角色的承担者。管理象征论强调，在组织的成功与失败中，管理者和管理当局所起的实际的作用是很微小的。,观点3,管理学（第三版）,3.折中论,第1节 管理者的作用

4、,管理学（第三版）,3.折中论,第1节 管理者的作用,组织文化与外部环境会对管理者构成压力，制约着他们的选择。我们强调管理者在进行决策和采取行动时要注意保持对组织文化与环境的适应，就是把这些因素作为约束力量来看待。,积极、主动的管理者不应当把这些约束力量看作是在任何情况下都无法改变的。事实上，对大多数的组织来说，管理者应当将组织文化与环境列入其管理工作的对象，通过影响、引导、控制或改变这些制约因素而拓展管理当局可自由斟酌决定的空间范围。,观点2,观点3,管理学（第三版）,二、管理者是组织环境的管理者还是适应者（一）管理者与组织文化 1.组织文化对管理实践的影响 组织文化就是指组织的价值观、行为

5、准则和经营哲学等精神因素及其在制度、礼仪、英雄人物等方面的外在体现。组织文化由组织中相对持久和稳定的特征所构成，它形成了一个组织运行的内部的软环境。组织文化作为一种社会现象确实存在着，并且影响着组织成员的思想和行为。从管理者的角度来看，一个组织的文化尤其是强文化，会对其各项管理职能的开展产生重大的影响。,第1节 管理者的作用,管理学（第三版）,第1节 管理者的作用,管理学（第三版）,2.管理者对组织文化的管理 按照折中论的观点，管理者对组织内外部存在的各种条件的约束，虽然并非完全能够加以控制，但也绝非是无能为力的。许多企业在重塑组织文化上的成功，在相当程度上证明了管理者对一度被认为是相对固定或

6、稳定的组织文化的管理能力。90年代初，IBM新上任的CEO路易斯郭士纳通过组织文化的变革来推动病入膏肓的“蓝巨人”企业扭转了乾坤。,第1节 管理者的作用,管理学（第三版）,2.管理者对组织文化的管理 一般来讲，推行组织文化变革中，管理者应注意考虑以下几个问题：,第1节 管理者的作用,管理学（第三版）,2.管理者对组织文化的管理,第1节 管理者的作用,管理学（第三版）,（二）管理者与组织的外部环境 在对待组织与外部环境的关系上，归纳起来有两大类型的管理者：1.持“封闭系统”观的管理者 持“封闭系统”观的管理者几乎没有注意到外部环境对组织运行及管理工作的影响。20世纪50年代之前的管理者和管理研究

7、者们就基本上忽视了组织与外部环境之间的关系，把企业及其他组织看成是与世隔绝的封闭系统。,第1节 管理者的作用,管理学（第三版）,第1节 管理者的作用,外 部环境,环境的忽视者,环境的被动适应者,环境的主动管理者,组织,组织,组织,封闭系统观 开放系统观,强调组织是在与外部环境的相互联系、相互作用中求得生存和发展的。,忽视组织与外部环境之间的关系，把企业及其他组织看成是与世隔绝的封闭系统,组织与外部环境的关系：,管理学（第三版）,2.持“开放系统”观的管理者“开放系统”管理者对组织外部环境有两种不同处理方式：（1）消极、被动的适应 虽然注意到环境对组织运行的影响，但只是被动地作出反应，以达到对变

8、化了的环境的更好适应。这种观点片面强调外部环境对组织活动的制约作用，认为管理者对外部环境的变化是无能为力的，只能寄希望于通过对环境的了解和预测，使组织的活动能适应和服从外部环境。,第1节 管理者的作用,封闭系统观 开放系统观,管理学（第三版）,第1节 管理者的作用,（2）积极、主动的管理 积极地采取措施对外部环境施加影响和控制，以使其朝着有利于自己的方向变化。持这种观点的管理者在认识到环境对组织的制约作用的同时，也看到了自己对环境施加管理的能动作用，设法采取各种措施对环境加以引导、影响或者控制。,封闭系统观 开放系统观,管理学（第三版）,如何成为环境的主动管理者?一个优秀的有效的管理者，不仅要

9、设法使组织适应其所处的外部环境，同时还要采取措施管理这种外部环境尤其是不利的外部环境。,第1节 管理者的作用,管理学（第三版）,第1节 管理者的作用,管理学（第三版）,管理或控制外部环境的策略,第1节 管理者的作用,管理学（第三版）,管理或控制外部环境的策略,第1节 管理者的作用,2.改变环境领域或创造新环境,企业的经营环境并非是固定不变的。即使企业已经确定了经营范围以及相关的市场、供应商、银行和厂址，现存的经营领域也还是可以改变的。企业甚至可以寻找竞争不激烈、政府规章条例少、资源供应充足、顾客购买力雄厚、竞争对手难以进入的环境领域。而多种经营和转业改行是改变经营领域的两条基本途径。其他控制环

10、境的办法包括政治上的疏通、游说和讨价还价，以及不正当的捐助、贿赂、推销回扣、商业间谍、串通定价、市场共谋、无理拒绝成交乃至非法设置障碍等。有不少企业就是通过各种含蓄的甚至法律以外的手段，达到其交换或转嫁不利环境因素的目的。,管理学（第三版）,一、两类管理工作 在实际工作中，管理者面临着两类不同性质的管理：,第2节 管理者的两类使命,管理学（第三版）,第2节 管理者的两类使命,图82企业运行对变革型管理和事务型管理的需要,高,管理学（第三版）,二、变化的力量来源 管理工作性质的变化起源于组织内外环境的变化。正是环境的变化导致了管理者的工作性质发生改变。管理者面临外部和内部两方面限制力量。也仍是

11、这同样的力量，产生了变化和对变革型管理的需要。,第2节 管理者的两类使命,管理学（第三版）,二、变化的力量来源,第2节 管理者的两类使命,1.外部力量,2.内部力量,带来变化与变革需要的组织外部力量有多种来源。主要有：市场、竞争、全球化、信息社会的变化等。,组织外部环境的力量外，组织内部也孕育着多方面的引发变化、促进变革的力量。这些存在于组织内部的力量，有的可能最初就产生于组织内部的运营过程，有的也可能产生于外部变化的影响。技术的进步和新设备的引进也是变革的另一种内部力量。高层管理班子的改组，企业战略的重新制定或修订，企业之间的合并重组，这些事件常常也会引起管理政策和实践的变革。,管理学（第三

12、版）,三、变革型管理与事务型管理的使命和过程比较 变革型管理者是勇于突破现状的企业家式的、创业型的管理者，与致力于维持现状的守业式的事务型管理者形成了鲜明的对照。,第2节 管理者的两类使命,管理学（第三版）,三、变革型管理与事务型管理的使命和过程比较,第2节 管理者的两类使命,管理学（第三版）,变革型管理与事务型管理无论是在使命、功用上，还是在管理过程开展的具体职能上，两者都有着显著的差别。从使命、功用方面说，变革型管理是为了带来有用的变革，使企业能以新的方式做以前没有做过的事情；事务型管理则是为了维持秩序，使企业系统能高效、稳定地运行下去。由于基本使命不同，其管理工作的过程在职能方面的表现也

13、不尽一样。,第2节 管理者的两类使命,管理学（第三版）,变革型管理与事务型管理过程的基本职能对比表,第2节 管理者的两类使命,管理学（第三版）,总结：总之，事务型管理与变革型管理使两类不同的但又需要得到结合的管理。在充满活力的创业型企业或小型企业中，其强有力的变革型管理如果能进一步与必要的事务型管理相配合，它就能创造出更为有序的变革过程，使混乱的局面得到控制；而具有较强的事务型管理能力但行为刻板僵化、缺乏活力的大型企业，如何能启动变革型管理的力量，则它可望在有秩序的运行中产生满意的变革。,第2节 管理者的两类使命,管理学（第三版）,一、学习型组织及其产生背景,从追求现代化的工业时代迈入后现代社

14、会后，资本的主要形式不再是建筑物和生产机械，而是信息和知识。员工不再是纯粹的被管理者，而可以成为管理的主体。组织之间的界限正变得模糊起来，甚至出现竞争对手们为了在全球市场上竞争而结成伙伴的现象。在这种新的环境中，许多管理者正对他们的组织进行重新设计，使其转变成那种通称为学习型组织（learning organization）的模式。所谓学习型组织，是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织形态。,第3节 学习型组织,管理学（第三版）,第3节 学习型组织,二、学习型组织的特征及构建策略,图83 学习型组织的特征,管理学（第三版）

15、,二、学习型组织的特征及构建策略,1.战略类型与过程 在学习型组织中，不仅组织内低层的员工，而且组织外部的利益相关者（如顾客、供应商以及合作伙伴等），都可以参与到组织（企业）战略方向的形成及战略方案的制定中。在这种多方面的参与下，企业战略的性质也由原有以竞争为导向转变为更多地体现合作的内涵。战略目标 战略过程 战略方案,第3节 学习型组织,管理学（第三版）,二、学习型组织的特征及构建策略,2.组织设计 在学习型组织中，成员必须在整个组织范围内跨越不同职能专长及不同组织层级共享信息和取得工作活动自主协调，而这通常需通过削弱或取消已有的结构及物理（空间）边界才可能实现。因为在这种无边界的环境中，员

16、工们可以自由地在一起工作，以最佳的方式合作完成组织的任务，并能互相学习。鉴于协作的需要，团队也就成为学习型组织结构设计上的一个重要特征。团队被授权制定有关其工作开展过程或解决所出现问题的各种决策，管理者则承担起推动者、支持者和倡导者的角色。,第3节 学习型组织,管理学（第三版）,二、学习型组织的特征及构建策略,3.信息共享学习型组织要能不断进行学习，必须在成员间实现高度的信息共享，使组织的所有员工都参与到知识管理中。而这意味着信息的共享必须公开、及时，并且尽可能精确。学习型组织在设计中因为取缔了结构和物理（空间）的边界，所以对于开放式的沟通和广泛的信息共享具有建设性作用。,第3节 学习型组织,

17、管理学（第三版）,二、学习型组织的特征及构建策略,4.领导力学习型组织中的领导者应该促进企业内形成一个有关组织未来的共同愿景，并使组织成员朝着这一愿景努力奋进。领导者还应支持和鼓励组织中建设一种有利于学习的相互协作和配合的氛围。,第3节 学习型组织,管理学（第三版）,二、学习型组织的特征及构建策略,4.组织文化建成为学习型组织的企业应该具有这样的文化特征：每个人都赞同某一共同的愿景，每个人都认识到在组织工作过程、活动、职能及外部环境之间所存在的固有的内在联系，彼此都有很强的团体意识，相互之间充满关爱和信任。在学习型组织中，员工们感觉到可以自由地敞开交流，大胆分享、试验和学习，而不用担心会受到批评或惩罚。总之，学习型组织是与传统组织构成了鲜明对比的一种新型的组织模式。企业（及其他类型组织）需要在管理过程的各个方面做出根本性改变，以图构建出能帮助其所有成员学习，同时不断使其自身发生变革的一种全新的组织状态。,第3节 学习型组织,管理学（第三版）,