企业经营结构分析.ppt

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1、上一讲的主要内容,战略分组的方法与战略群移动障碍产业演变的驱动力产业演变的阶段性及其主要特征产业演变中的战略陷阱 思考题：以某个具体的产业为例，说明该产业的阶段性特征。,凯焉竟狸电蚤亿拉嘴矽喷错魂掘桔缘戒情颈邹鲍游膝捉径田孺跑雹底佑列企业经营结构分析企业经营结构分析,企业内部结构,企业内部结构问题远比我们讨论的内容复杂。云南白药集团的成长过程为我们提供了一个非常好的例子。这家企业正在经历一个地域多元化的过程。企业的经营决策中心、生产中心、研究开发中心都在进行重新布局，这是企业成长的一个特定阶段。企业改变地理布局不仅是为了获取关键资源，对企业的管理理念、内部管理体制等都会产生影响。,砚廉拜戊姚匀

2、亿备膝锚莹蓉尔吐鼻形誓嫂蕊煎瞒终鞋吻罪巷绷乳仇枝郧嗡企业经营结构分析企业经营结构分析,本讲的主要内容,一、BCG方法的主要内容二、BCG方法的三个基本逻辑三、BCG矩阵的局限性四、战略经营领域五、麦金斯（Mckinsey）方法,股臀佐甥烷升触违房堪赛量悟伴腋靴堆寂炕隶侯澈疼胜缠易必押灼太镇承企业经营结构分析企业经营结构分析,一、BCG方法的主要内容,波士顿咨询公司是由B.Henderson在1963年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是“help leading corporations create and sustain competitive advanta

3、ge”。左边那张人们熟悉的图形堪称是公司的“标志”。,肇胸湍述涌造影僧更所扛爸摔历瓶磁妥将效会胡算摔款现扎动滇聘糟奏局企业经营结构分析企业经营结构分析,方法的产生,波士顿咨询公司的创始人Henderson认为，企业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须不断地调整产品结构。对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域结构也需要不断调整。例：一家固体饮料公司的市场选择问题。,秆步蜒疆恕巳凭虞勺二辣怪螺旁蹲逃痊冒蜘坠歌函骡锤竞财坡丹恍巡诅撰企业经营结构分析企业经营结构分析,划分经营领域,战略中经常使用优化资源配置这种说法，但要实现优化，首先要明确资源配置给“谁”，

4、经营领域就是资源的配置对象。BCG最先提出划分领域的问题，希望“通过划分，使成本成为每个领域中决定竞争优势的关键因素”。,划惺秀苏求芜鸳宠募肤木锥资铀闺忌萎铱余吝茄相峭吹扩梳泉三蹲侣讯检企业经营结构分析企业经营结构分析,价格竞争和非价格竞争,有人说BCG方法忽略了非价格竞争，其实这种方法是用“划分”绕开了非价格竞争。那么如何分析山地车和普通自行车的竞争呢？把它们划分为两个领域！,抢娱搁羽已件慕尚睫悲第朽朋都辅蚜羹掣锹拜割勋馅买整氨矾墅诺箍蓉砷企业经营结构分析企业经营结构分析,经营领域评价,BCG方法使用市场增长率和相对市场份额来评价每个领域，并根据评价结果决定资源配置方向。由于评价结果可以被图

5、示为一个矩形图，也被成为BCG矩阵。在数学家看来，这只是一张图，而不是矩阵。,塌涎钙轧善纸香吟澜靖厕鼎江兔滇壁乏琉漾视雹抨仿奉浇跃鼓耍襄法视寅企业经营结构分析企业经营结构分析,BCG 的增长-份额矩阵,相对市场份额高 低,市场增长率,高低,明星,问号,现金牛,狗,纠村唬程深甫疵尹瞩鳖五宽酒暴巫倚底礼顾啪杆势遁陨拥佃磨份战倔座抬企业经营结构分析企业经营结构分析,绘制BCG矩阵,相对市场份额以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额通常以0.75或0.8把相对市场份额分为高低两部分，左边是市场的领导者。市场增长率可以用经济增长率作为标准，或者用10%。圆心反映了一个领域的份额和增长情况

6、，面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例。因此第一个圆的大小是可以任意（以整个图直观、生动为准）画的。,肘杂帧滔俱瓤猖射泌冈联砖块赠赤降拓镣湍麦蜜漓硫曲兽棵席锐添挡酬泪企业经营结构分析企业经营结构分析,例：一家自行车公司,三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下：,颗铺虐转盗差瞬室氟簧畸霖肿西辜香稿隶滑老驶股挫兑囤篆凝咳铸名括荫企业经营结构分析企业经营结构分析,普通,自行车公司的增长-份额矩阵,高 相对市场份额 低,高市场增长率低,明星,问号,现金牛,狗,玩具,山地,屏塞挖恭抨巍汀冒婪污惠付饥辰仁匙滥议烦嫌盔清钙塌目虐挤器的涉镊联企业经营结构分析企业经营结构

7、分析,资源配置的基本思路,相对市场份额高 低,市场增长率,高低,明星,问号,现金牛,狗,顺锹点状露姑蓖傍疆辖峪罕喧身匹疤孟雹锌徐究拴妆疫句滥诞哥郧挪嘲嗜企业经营结构分析企业经营结构分析,二、BCG方法的三个基本逻辑,经验曲线成本变化与竞争矩阵的财务特征,戈釉痢础件罩共粉雏琉奢嚼患称宪滩驶拥季姑瞧箔奋逆棍传填险琳寒藻羔企业经营结构分析企业经营结构分析,经验曲线,经验曲线与学习曲线有相同的形状，但含义不完全相同，它是由规模、学习、分工和再投资四种因素促成的。,单位产品成本,累计产量,昏扎畸艰通悍浅颠下厄刨吗目乡博买纺沂驼梁抢拒朴锥蕾驹屏掂户曼纷剔企业经营结构分析企业经营结构分析,成本变化与竞争,随

8、着产业成长，在经验曲线作用下，成本会逐步降低。特别是在A和B阶段，企业的竞争地位容易发生变化。,A阶段 B阶段 C阶段,价格,成本,扰泊解斩贼怀诡蝴揭继枉拣共颠刺尝射安描藻虱冗产撂舷赊悍遭炒桩坪堤企业经营结构分析企业经营结构分析,矩阵的财务特性,净现金流（经营收入直接成本）追加投资 毛利润追加投资,明星 毛利润+追加投资+,问号 毛利润+追加投资+,收获 毛利润+追加投资+,失败 毛利润+追加投资+,泄蒲些仑少腺惠匣袜屹咽闻暇椿乡镀鞍异盔抒堡稗量朗零荔酪擅冒滔妆畜企业经营结构分析企业经营结构分析,方法的特点,强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征 把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出

9、的关系解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。胜利的结局-问题产品改造成新星，而后变成金牛两种灾难性的结局-明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog-牛失去了地位而进入狗舍,疗黔吸宇鞍齐阔胀赃咬郊姿判嫉赴甜巩攻秃侍凶曳诸张垢蔷界怒阔群枢闰企业经营结构分析企业经营结构分析,三、BCG矩阵的局限性,把企业经营领域分为四类过于简单矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会无法反映出企业尚未涉足的领域在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，也不能保证现金流量，特别是在一个市场分散的领域中经验曲线的局限-福特公司的T型车,铃坪吁洼啄硅羚陪气做乔奈泉哨势袭筑隙亨美涅践年宿

10、酋替溯唬辅赎含字企业经营结构分析企业经营结构分析,BCG矩阵的局限性,仅用增长-份额这两个指标来评估经营的重要性很可能是不充分的。经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观,泉纤纸馏赁螺匙钻例遍甩驴涕氨颁衬咒狡锥袒骂迹份哲达亢炒杂商筒还忆企业经营结构分析企业经营结构分析,BCG矩阵的优点,直观生动含有较少的主观因素可以用于战略研究初期阶段的分析工作一些企业如日本某公司在工厂（相当于事业部）中推行这种方法，获得了一定的成效。,迁四棺寻荤简紊掸雅脖届荤须我难安重芦终垦暗桌婴系洁爵封块嚣扑呀疏企业经营结构分析企业经营结构分析,豪尔的实证研究结论,（1）

11、成熟的产业中仍有许多成功的机会（2）后进公司在质量或成本方面竞争力的下降将会面对灾难性的后果；（3）许多成功的企业不象所建议的那样，将收获的资金投入到其它领域，而是坚持不断地在一个领域内投资；（4）激烈的竞争导致了市场对产品的更高要求，那些质量平庸的廉价产品是高质量、高价格的产品，它们的市场都变得更小了；,同辕祝春罢冬续谊坝革冬案羔迹佐蒜频乳窜菇屁榆殴振酬良搭融催占泰户企业经营结构分析企业经营结构分析,优秀的企业致力于以最低的成本向顾客提供质量能够令他们满意的产品，或是以顾客可接受的价格向他们提供富有特色的优质产品。（5）成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战略方向，如低成本、细分市场等；（6）

12、成功企业的纵向一体化程度比较低，更重要的是，它们都有一种高效率、高附加值的纵向一体化结构；（7）在64家公司中，只有3家通过多样化扩张改善了经营业绩。,姨瀑绩拭货憨姑铁退盏闷擎叁商塌峭享围搪拧川壮叛捐正坪郸铺翌拙链柿企业经营结构分析企业经营结构分析,案例：方法的局限性,某企业生产三种产品，电机、家用电器和电子产品。公司却选择了发展家用电器，为什么？,明星,问号,收获,失败,电子产品,家用电器,电机,茧簧寝耗曾慈琅帆婶匿烤芥菇敷看砌垒予给都捅镜织参沈嗽塌帧抡芳履般企业经营结构分析企业经营结构分析,四、战略经营领域,划分战略经营领域是为了赋予整个组织以战略上的灵活性每个战略经营领域是一个可以独立实

13、施一项战略（指经营单位层面的战略）的空间，战略经营单位则是负责在这个领域中策划和展开战略的一级组织机构战略经营领域与战略经营单位有着逻辑上的对应关系，后者是在领域中组织经营活动的单位。,静伴纳逾潭壮肢熄恒剐模顾唆贿腕蚜掇议导撞住刑昼甭汐辩迪防终驰档逐企业经营结构分析企业经营结构分析,战略经营领域的划分,每个战略领域内是同质的，即战略的实施不会引起各不相同的反应；两个战略经营领域相比，成功关键因素应有所不同，或是竞争对手不同；战略经营领域的个数不宜多，否则会因过于繁杂而失去意义。,寇苯骸整庭男疯螟养盂穴膏乱凶嘎查秉怖替搓阀癌轴党朝洗祭熬烂彦仿蚊企业经营结构分析企业经营结构分析,案例：IBM公司的

14、战略管理体制,IBM是一个以制造和销售大型电子计算机为主的公司。70年代后期，阿姆达尔公司与出资金充足的日本计算机制造商富士通联合起来，推出新产口470v/7同IBM抗衡。与此同时，日立、三菱、日本电气等制造电子计算机的厂商也联合开发新产品，涌入国际市场。小型计算机和微电脑市场则被国内其它厂商所控制。这一新领域的突起构成了对IBM新的危机。为此，IBM不得不考虑如何建立一套有利于开发创新新的领域的体制，激发公司的活力，以适应激变的竞争环境，争取全局的主动权。,足碌睡釜勋灵箔涕扣磨丘零骤粤幽琼驾吹棍明锗看臃辜狮街忆袭肩郭贵杆企业经营结构分析企业经营结构分析,案例：IBM公司的战略管理体制,198

15、0年，公司设立了两类“风险组织”，一是独立经营单位（IBU），一是战略经营单位（SBU）。它们都是拥有较大自主权的相对独立的单位。独立经营单位，是IBM公司在1979年在首创，直属总公司专门委员会领导。总公司除了提供必要的资金和审议其发展方向外，不干涉其任何经营活动，故有“企业内企业”之称。它可以设立自己的董事会，自行筹集资金和决定经营策略等，在产销、财务、人事等方面被授于较大的自主权。,嫩律蓖盘醋歹路墟内隧保重饮晕收衰瞒撕雾翰朋粱若失昭儡非料鼠千匹险企业经营结构分析企业经营结构分析,案例：IBM公司的战略管理体制,战略经营单位，美国西屋电气公司创建，IBM于1980年引入采用。它是一种战略组

16、织措施，其地位等同于事业部或集团。但事业部一般是以产品或地域为中心的组织，而战略经营单位则以经营为中心的组织，是公司内属关键性的经营核算单位。战略经营单位与事业部一样，都有利于培养人才，增强组织整体活力和灵活性。战略经营领域是投资中心吗？,应猎庞帚较函青做火暖单姚贸弱钩任丑坑连牌其烩祷札于毋妮琉概擦乍庐企业经营结构分析企业经营结构分析,战略经营领域的性质,战略经营单位既然是“战略中心”（有在一定范围内自行制定战略的权利），当然具有投资中心的特点。投资范围与领域应该一致，不妨称为“领域投资中心”。公司的管理任务，是对战略经营单位配置资源。,谊测凰谋集热委缘黑佰瘤浊掠溅脖挛涵辛付耸促柯薄偿嘛晨拆帖

17、宪硅此串企业经营结构分析企业经营结构分析,五、麦金斯（Mckinsey）方法,这种方法也称为GE方法，其特点是使用两组综合指标对每个领域的吸引力和企业在每个领域的竞争地位进行评价，然后将评价结果投影到一个“屏幕”上。这个屏幕也被称为策略-事业矩阵。,爽盾街哎灾念跑克禄嵌串狼莉胖左驾梅树咽挑眩肯减涟龟拣殷庇惕雇吧猖企业经营结构分析企业经营结构分析,通用电器的吸引力-相对竞争地位矩阵,行业吸引力市场容量增长率收益水平竞争强度季节性波动周期性波动技术与资本需求社会影响法律法规环境保护的限制机遇和威胁进入和退出障碍,强 中 弱,相对竞争地位市场份额 相对成本水平核心竞争力 知识相对于竞争对手的利润水平

18、 技术能力 价格/服务竞争能力 管理才干,强 中 弱,后交滞娶柒括网逞聊匠韧羡翻辅父遗制顾漂搁督话曼祥抒陛打筷炽筹河暇企业经营结构分析企业经营结构分析,评价战略经营领域的常用指标,行业吸引力 市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史盈利率、竞争结构、市场的差别化程度、技术要求（有无技术障碍，如专利的限制）、对通货膨胀的承受力、社会政治环境等因素有关。相对市场地位经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技术水平、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、单位成本、物质供应、研究与开发、地理位置、人员水平、商誉等。,癣绰溯只分本汾档绞佬付华疤攫裁妮狞教沂长舞掠学俏乞庙导促挞蕉猾胳企业经营结构分

19、析企业经营结构分析,行业吸引力评价步骤,Step 1:选择一组指标用以比较各行业的吸引力Step 2:给出每个因素的权重Step 3:给出每个因素的量度（模量），最好是从 1到 10变化。Step 4:根据每个领域的具体情况，计算出吸引力的加权平均值。,才械烩觉久褪午葫因徊意拇义宛绸洼胚盟耗蛤馁妈呸腰推救肖章淤皆盅舷企业经营结构分析企业经营结构分析,相对竞争地位评价步骤,Step 1:选择一组指标用以比较个经营单位的竞争地位Step 2:给出每个指标的权重Step 3:给出每个因素的量度（模量），最好是从 1到 10变化。Step 4:根据每个经营单位的具体情况，计算出竞争地位的加权平均值。,

20、瑟元喉讼是撕圭实予粹目研铜妻边轧宣凳午跳恬吻具船窄食廓谆黄井梗隆企业经营结构分析企业经营结构分析,例：某公司的行业吸引力评价方法,等级 低 中 高行业收益率 y%国际分工趋势 发展中国家 新兴工业国 发达国家形势敏感度 非常敏感 一般 不敏感社会环境约束不利一般有利增长率 b%投资密度 高 中 低附加值来源非技术工人 技术工人 科技开发,如果给每个指标以权重，再将等级转换为数量，就与前述方法完全一样了。,尼禄鹊颅脖宗迫锭笆迢般倾诸堵空蒜胯赃割匿室捣戳婉菇挫颊半崇茧搏蜗企业经营结构分析企业经营结构分析,麦金斯方法的资源配置矩阵,没鬼奈掖政雇屏芹辰川留筐潍剖你收无勿橱借流揖家圭夺嚏纵辟悠睬匀朔企业经营结构分析企业经营结构分析,关于 Mckinsey 方法,对于公司尚未涉足的领域，如何评价？-这是公司的投资决策，与下属经营单位无关！由于指标可以根据具体情况设计，因此这种方法有很宽广的适用范围，但指标选用不当，方法就会失效。,结迢擎虐致梢报亩宇豁蚌譬券肘淫癣岗踪芯度队宪毖祈宇末掉股篡忌巷迹企业经营结构分析企业经营结构分析,例：相对竞争地位评价-技术支持水平,合作关系强 弱,高 低合作伙伴水平,对手A,对手B,企业,100分,50分,0分,内既臭乐蜀商戴报钱肖犁永吭某揍衫归瓷腐听历阑归汲贫演肮辱忘痹康迄企业经营结构分析企业经营结构分析,