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1、绪论：总体判断,1、现实：三“mang”,盲？,忙？,茫？,2、未来：三“度”,国家：格局决定结局医院：企图决定版图个人：态度决定高度,3、学习：三“维”,灵活性,科学性,目标性,经验,理念,工具,知识,一、医院发展的背景与环境,格局决定结局,（一）新特点：矛盾重重,1、国内：问题凸显,价值观扭曲贫富差距民族问题环境问题医疗、教育、住房等,2、国际经济：经济危机后果渐显,美国：次级债务危机-外伤欧洲：主权债务危机-重伤中国：制 造 业 危机-内伤,3、发展：三架马车失衡,消费投资出口,胡锦涛：未来5年将着力扩大内需,中国国家主席胡锦涛15日出席博鳌亚洲论坛2011年年会开幕式，在演讲中展望中国

2、未来5年。未来5年，中国将着力实施扩大内需特别是消费需求的战略，建立长效机制，释放消费潜力，着力促进经济增长向依靠消费、投资、出口协调拉动转变。,4、现实：两难问题增多,经济刺激政策是否退出,该怎样退出:如果继续实施经济刺激政策,将使物价水平上升、造成通胀;如果实施紧缩的经济政策,又可能造成经济下滑。房价调控:把高房价调下来,可能伤害房地产业的健康发展,影响经济增长;如果房价不降,就需要考虑人民群众的不满情绪。收入分配:要提高消费,就需要提高工资水平;要提高工资水平,就会增加企业成本,还涉及一系列的税制改革。价格改革:通胀压力已经存在;资源、能源价格改革推进的过程中,将会助长通胀压力。人民币汇

3、率:人民币该不该升值、怎样升值,中国如何应对人民币升值。外贸出口:从月度形势看,外贸时而顺差、时而逆差。全球经济存在“二次探底”风险的情况下,中国应该如何扩大出口。,（二）新时期：顶层设计,1、发展方式转变,2010.3.2任仲平：决定现代化命运的重大抉择论加快经济发展方式转变社会制度转型经济体制转型发展方式转变仲祖文，仲组轩，郑青原,“十二五”三大转型,经济与社会的双重转型,以转变发展方式和调整经济结构为主线,经济社会从外需向内需、从高碳向低碳、从强国向富民的三大转型。,2、政府理性主导,社会制度转型动力：翻身解放-穷人-政治热情-均衡发展经济体制转型动力：脱贫致富-富人-趋利本能-非均衡发

4、展发展方式转变动力：包容性增长-政府-科学规划-均衡发展,3、政府的医疗理性主导,政府医疗顶层设计,医疗规划：规划、准入、监管医疗保险：被动保险、主动保险医疗投入：全补、差额补、亏损补医疗纠纷处理：第三方,十七届五中全体会议公报,必须逐步完善符合国情、比较完整、覆盖城乡、可持续的基本公共服务体系，提高政府保障能力，推进基本公共服务均等化。要加强社会建设、建立健全基本公共服务体系，促进就业和构建和谐劳动关系，合理调整收入分配关系，努力提高居民收入在国民收入分配中的比重、劳动报酬在初次分配中的比重，健全覆盖城乡居民的社会保障体系，加快医疗卫生事业改革发展，全面做好人口工作，加强和创新社会管理，正确

5、处理人民内部矛盾，切实维护社会和谐稳定。,2011政府工作报告,一是在基层全面实施国家基本药物制度。二是抓好公立医院改革试点。鼓励各地在医院管理体制、医疗服务价格形成机制和监管机制等方面大胆探索。完善医疗纠纷调处机制，改善医患关系。三是今年要把新农合和城镇居民医保财政补助标准提高到200元。四是今年全国人均基本公共卫生服务经费标准提高到25元。加强妇幼保健工作，继续推进妇女宫颈癌、乳腺癌免费检查和救治保障试点。五是鼓励社会资本举办医疗机构。完善和推进医生多点执业制度，鼓励医生在各类医疗机构之间合理流动和在基层开设诊所。,医药卫生体制五项重点改革2011年度主要工作安排,2011年度医改工作的实

6、施时间为2011年2月到2012年2月。各地区、各有关部门要切实加强领导，精心组织实施，强化督促检查，将医改实施情况纳入政绩考核，确保如期完成各项改革任务。地方各级政府主要负责同志是本地区医改工作第一责任人，对本地区医改任务完成情况负总责，分管负责同志要具体负责、亲自抓。,医疗机构设置规划指导原则（2009版）,在农村建立以县级医院为龙头、乡镇卫生院为骨干、村卫生室为基础的服务网络；在城市建立以社区卫生服务机构、大型综合医院（区域医疗中心）和专科医院为基础，门诊部、诊所等为补充的新型城市医疗卫生服务体系。,关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见,2010年12月3日，发展改革委，卫生部

7、，财政部商务部，人力资源社会保障部发布意见,基层医疗卫生机构补偿机制,新华网北京12月6日电 国务院总理温家宝6日主持召开国务院常务会议，研究部署建立健全基层医疗卫生机构补偿机制的政策措施。,医师多点执业试点范围扩大,2009年试点：广东省和云南省昆明市2010年试点：北京市、海南省、四川省成都市和河南省郑州市、洛阳市。2011年：有条件的全面试点,医疗纠纷：第三方调解,据新华社电：全国社会治安综合治理工作会议2010年6月18日至19日在成都召开。中央综治委委员、卫生部副部长尹力表示,卫生部、司法部、保监会制定了医疗纠纷人民调解和医疗责任保险的有关政策,指导各地建立第三方调解平台,公平、公正

8、地妥善处理医疗纠纷。医疗纠纷人民调解工作受司法部门业务指导,是独立于医患双方的第三方调解机制;医疗责任保险由商业保险公司负责经营,承担医疗纠纷的责任赔偿。,（三）新发展：合理定位，科学发展,医院发展-以“责任”为主线-品牌化员工发展-以“成长”为主线-能力化医患关系-以“信任”为主线-信赖化,1、医院发展品牌化,趋同背景下的医院：检查、治疗、环境信心不对称背景下的医院：信任信任的实质：文化、品牌,“病人”需求与医疗,“医疗”需求-病“医学”需求-人“心理”需求-人,2、员工发展能力化：爱国、爱家、爱自己,身份时代财富时代能力时代,能力持续身体健康子女成长,爱自己：三大支柱,管理悟道：做一棵永远

9、成长的苹果树,一棵苹果树，第一年，它结了10个苹果，9个被拿走，自己得到1个。对此，苹果树愤愤不平，于是自断经脉，拒绝成长。第二年，它结了5个苹果，4个被拿走，自己得到1个。“去年我得到了10，今年得到20！翻了一番。”苹果树心理平衡了。但是，如果继续成长。譬如，第二年，结了100个果子，仍然得到1个。第三年结1000个果子仍然只得到1个。其实，得到多少果子不是最重要的。等苹果树长成参天大树的时候，那些曾阻碍它成长的力量都会微弱到可以忽略。如果遇到了不懂管理、野蛮管理或错误管理的领导或文化，提醒自己：千万不要因为激愤和满腹牢骚而自断经脉。不论遇到什么事情，都要做一棵永远成长的苹果树，因为你的成

10、长永远比每个月拿多少钱重要。,3、医患关系信赖化,管理悟道,先生老爷匠人,二、医院发展的前提：认清问题,1、“长颈鹿”问题,（1）“长颈鹿”问题的表现上下不协调,（2）“长颈鹿”问题的管理隐患推动式管理,（3）“长颈鹿”问题的形成原因及改变方式,原因一：思维“领导思维”与“员工思维”,领导：机不可失，跨越，腾飞，超常规员工：万无一失，脚踏实地思考：为什么真正的领导都是“孤独”的?,清晰度,机会,“未来”与“现在”的矛盾“整体”与“局部”的矛盾关键是理解与认同领导的决策！,思考：矛盾的实质与解决方式,结论：建立健康的执行文化,决议形成前：各抒己见决议形成后：步调一致 理解的执行；不理解的在执行中

11、理解,原因二：机制单一的自上而下管控机制,特征：自上而下管控理想结果：高效率可能结果：逆授权,“管住”与“理顺”的矛盾关键是理顺！,思考：矛盾的实质与解决方式,结论：掌握科学的执行方法与执行艺术,制度：传达+确认服务：标准+外显管理：共性+个性,原因三：领导精明、聪明、智慧,能人型基于经验能干,机制型基于制度能控,文化型基于心理能容,“个人特点”与“岗位特点”的矛盾关键是岗位！,思考：矛盾的实质与解决方式,2、“鹦鹉”问题,（1）“鹦鹉”问题的表现机械执行,（2）“鹦鹉”问题的管理隐患管理粗放,（3）“鹦鹉”问题的形成原因及改变方式,院领导-方向性决策中 层-方案性落实员 工-标准化操作,分工

12、与“鹦鹉”问题,3、“大熊猫”问题,（1）“大熊猫”问题的表现左右不协调,向临床一线倾斜三分治疗七分护理管理出效益临床挣钱，其他花钱,（2）“大熊猫”问题的管理隐患责任缺失,（3）“大熊猫”问题的形成原因及改变方式,文化：弥补心理缝隙蒙牛：98理论（矛盾、品牌、资源、经营）恒源祥：诚信、责任、缘份远大：农场法则纳尔逊中学-鹰和马流程：弥补工作缝隙,三、医院发展的基础：理清思路,1、战略思路,“树”型模式,“红海”战略与“蓝海”战略,蓝海战略（Blue Ocean Strategy）是由W钱金（W.Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。市场象海洋,由红色海洋和蓝色海洋组成,红海

13、代表现今存在的所有产业；蓝海则代表当今还不存在的产业,蓝海战略就是超越传统竞争、开创全新的市场战略。,思考：“红海”战略与“蓝海”战略,红海就是红色的大海，防鲨网的范围之内，水质混浊，营养贫乏，但是人很多，在这个小圈围之内不能出围，人人都竞争激烈；蓝海就是蓝色的大海，防鲨网之外海之深处，水质和营养物都很好很丰富，范围也相当广泛，竞争的人也少，蓝海竞争胜者将得到比红海多得多的利益。,蓝海战略的通常突破方式：点突破,优势学科突破区域薄弱或空白学科突破名人突破，如东方肝胆吴孟超横向科室合作突破,2、经营思路,社会满意度患者满意度员工满意度,（1）社会满意度,医院社会责任报告健康文化节（网络健康文化节

14、）健康文化主题公园,（2）患者满意度,标准外显,（3）员工满意度,一级纬度,二级纬度,员工满意度模型,对医院发展满意度,对医院管理满意度,对工作回报满意度,对工作背景满意度,对工作群体满意度,物质回报,精神回报,成长与发展,奖惩管理,后勤保障支持,工作作息制度,工作配备,工作环境,内部和谐度,工作方法作风,人员素质,管理机制,管理风格,医院制度,医院文化,服务质量,社会形象,发展愿景,三级纬度,3、管理思路,（1）“口号”式管理阶段,特征：提炼、提出、宣传“口号”如，爱院如家、一切以患者为中心、随手关灯等结果：觉悟式依赖困惑：“先进”为何带不动“落后”思考：“标杆”管理与“先进”带动,（2）“

15、突击”式管理阶段,特征：“突击”式管理如，制度在墙上、本上，管理靠突击结果：滑梯式前进困惑：为何总是“痛定思痛”,（3）“常态”式管理阶段,特征：管理“常态”化如，事事有人管控到位结果：楼梯式前进,“常态”式管理的原则：四个“凡事”,凡事有人负责专人凡事有章可循标准凡事有据可查记载凡事专人检查监控,四、医院发展的整体思路：十大体系、一条主线,十大体系,“责任化”的理念体系“功能化”的标准体系“职业化”的文化体系“承诺化”的服务体系“效率化”的执行体系“品牌化”的经营体系“消除浪费”的管理体系“亲情化”的员工关怀体系“风险防范”的自我保护体系“信息化”的资源整合体系,一条主线：责任标准承诺,责任

16、：医疗服务定位标准：医疗服务内容承诺：医疗服务形式,（一）责任：医疗服务定位,1、医院定位责任化,行业：石油特征：国家,行业：医院特征：责任,行业：影视特征：个性,行业：餐饮特征：客户,（1）医疗性质与责任定位,（2）服务性质与责任定位,2、“领导”定位责任化,对员工负责对患者负责对社会负责对家人负责对自己负责,3、医疗服务责任化,（1）病人观：正确理解“以病人为中心”,云在青天水在瓶（唐）唯严禅师 下雨打伞（日）松下幸之助,思考：“病”+“人”,治疗上以“病”为本服务上以“人”为本,思考：患者不理性行为的理性分析,为子女焦虑：爱心-值得理解为父母焦虑：孝心-值得尊敬为自己焦虑：痛苦-值得同情

17、无理取闹：没素质-不值得计较,案例：某医院的医患沟通,一个要求：诚信、尊重、同情、耐心二个技巧：倾听，请多听家属说几句；介绍，请多对家属说几句。三个掌握：掌握病儿的病情、治疗情况和检查结果；掌握医疗费用情况；掌握患者及家属的社会心理因素。四个留意：留意沟通对象的受教育程度及对沟通的感受；留意沟通对象对疾病的认知程度和对交流的期望值；留意自己的情绪反应，学会控制自己；留意沟通对象的情绪状态。五个避免：避免强求沟通对象即时接受事实；避免使用易刺激对方情绪的语气与语言；避免过多使用对方不易听懂的专业词汇；避免刻意改变对方的观点；避免压抑对方的情绪。六种方式：预防为主的针对性沟通；交换对象沟通；集体沟

18、通；书面沟通；协调统一沟通；实物对照沟通。,（2）服务观：“引导”而非“迎合”,专业服务：权威引导-责任-医疗、护理、导医等标准服务：规则引导-规范-医技、职能、挂号、收费等非专业服务：心理引导-互动-餐饮等,案例：卫生部“三好一满意”,服务好：关键是标准+外显质量好：关键是品牌医德好：关键是品牌群众满意,4、员工管理责任化,医院管理：三“境”,文化管理：天制度管理：地人文管理：人,（1）制度设计责任化：“善意”设计与管理,制度设计的类型,绝对标准：人与标准比较相对标准：人与人比较混合标准：人与标准,人与人比较,善意制度设计的方式,高压威慑-可控（制度）.不可控（道德）-承受不起倒查正查（随机

19、抽样）-机器.人；大.小；泛化、刚化主动调整-年度版本.试运行,（2）制度执行责任化,制度执行责任化之一：制度刚性,不处罚首次犯错，不允许第二次犯错坚持制度在前，惩罚在后制度确认制度案例：易错医疗文书展示实物、虚拟,制度执行责任化之二：尊重员工,主观尊重：大处方？个别药品使用过量？客观尊重：信息化主客观结合尊重：200+审查,（二）标准：医疗服务内容,基于觉悟的热情服务基于标准的规范服务基于人性的专业服务,具体（量化）可操作（可控）能实现思考：临床路径 卫生部限“人”、教育部限“时”、“少许”,1、“标准”设计的原则,2、“标准”设计格式,抬头：.标准标准内容如果不符合标准请拨打服务改进电话：

20、投诉、监督、服务、服务改进,（三）承诺：医疗服务的形式,1、承诺的意义引导对方评价,2、承诺的方式,定性方式理念承诺-体会-人性化定量方式标准承诺-体验-标准化,（1）理念承诺,理念承诺体会真诚、贴切香河：对待患者就像对待自己的母亲一样，不用特别交待石门：三“视”某医院：百年老院，疗效检验,（2）标准承诺,定量方式标准承诺体验,3、承诺的方式,三公开（三知道）,五、医院发展中的员工帮助与员工关怀,一个家庭：相互理解、相互支持一所学校：人人学习、人人进步一支军队：技术过硬、能战能胜,医院发展的人文目标：三个“一”,如果只把工作当成一件差事，或者只将目光停留在工作本身，那么即使是从事你最喜欢的工作，你依然无法持久地保持对工作的热情。比尔盖茨,管理悟道,1、员工关怀之：压力关怀,个人层面：知识、技能、健康等家庭层面：子女、父母等组织层面：职业发展、管理特色等社会层面：社会地位等,2、员工关怀之：健康关怀,案例：华为设立首席员工健康与安全官,2007年，华为开始首次设立首席员工健康与安全官，以进一步完善员工保障与职业健康计划。2008年华为发布健康报告，依据2008年度员工体检结果，总结了华为员工高发的病症，并详细介绍了这些疾病的诱因、危害以及如何预防及治疗。,3、员工关怀之：家庭关怀,共 勉,读万卷书不如行万里路；行万里路不如阅人无数；阅人无数不如高人指路；高人指路不如自己去悟。,