毕业设计A公司手机软件项目进度管理呢论文.doc

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1、A公司手机软件项目进度管理摘要本文采用理论结合实际的方法，在对企业进行实际调研的基础上，综合运用项目管理等理论，对A企业的手机软件开发项目方案进行研究，目的是促进A企业在手机软件研发领域保持强烈的竞争优势。全文首先阐述了近年来手机软件开发行业的发展现状:其次，阐述了手机软件开发的一般流程;然后，根据一般流程对A企业的手机软件项目方案进行设计，并且运用WBS工作分解法对设计方案做了详尽的剖析;最后，根据手机软件项目方案的实际执行情况，总结设计思路与流程，使得A企业在今后的手机软件开发项目上更加成熟，更加完善。关键词项目管理； 手机软件； 进程； 设计目 录 第一章 引 言11.1选题背景11.2

2、研究目的11.3本文的研究方法和章节安排2第二章 项目进度管理研究概论32.1项目进度管理常用技术及现状32.2项目进度管理的研究展望42.3软件项目进度管理的现状分析4第三章 手机软件开发概论63.1手机应用软件开发现状63.2手机软件开发涉及的重要因素73.3手机软件开发的一般流程11第四章 A企业A001项目软件开发方案164.1 A001项目方案概要及出台背景164.2 A001项目软件开发的具体方案以及时间安排174.3方案的实施18第五章 A企业A001项目软件开发方案实施总结275.1方案实施效果275.2手机软件开发项目成功的关键因素275.3 手机软件开发方案中的出现的不确定

3、因素275.4手机软件开发方案的评价方法和标准285.5手机软件开发方案的经验总结28致 谢31参考文献3245第一章 引 言1.1选题背景 如今，项目管理越来越受到企业界、管理界的青睐，它仿佛一针良剂，给企业注入了无限生机和活力。现在我国的很多企业不能大幅度提升产品品质，在生产，原料供应，制成品产销方面问题种种，很重要的一个原因就是所谓的“管理不善”。 手机软件的开发与实施是一项纷繁复杂的系统工程，在此之前，必须有一个详细、完善的开发指导方案作为支撑。而在项目进行过程中，合理的项目实施规划也将是手机软件开发得以顺利进行的关键因素。 对于一般的手机研发企业来讲，按照科学的管理方式去操作软件开发

4、项目似乎还很困难，面对错综复杂的市场环境和竞争态势，没有科学的管理机制，一个科技研发项目的失败比率也很高，这使得企业不得不对之慎重对待。 近年来，随着研发成本的降低以及产能的扩大，手机己经从奢侈品变成了大众普及的消费品，截至2008年底，中国的手机用户己经达到5.2亿，这是一个庞大的数字。越来越多的外资公司随后也进入了中国大陆，甚至把研发中心也搬到中国，对于这些高科技的公司而言，研发实力直接决定着其产品的附加值，决定着产品在市场上的综合表现力。低劣的开发流程必将导致初期的优势在很短的时间内丧失殆尽，而优越的流程则始终能够发现最佳的产品机遇，定义有竞争力的产品，并以更快的速度把这些新产品投入市场

5、。我们应该去开发适合于自己环境的、基于现代项目管理的流程体系，把项目各个阶段纳入到该体系当中，实行科学化的管理。A企业是中国的一家规模很大、研发实力很强的ODM， A企业以研发生产PHS小灵通，GSM手机为主，基本上保持着开发人员N个人左右，应该说A企业跟国内大部分厂商相比，研发实力还是非常强大的，但是依然存在很多问题和难点，有很大改善的空间，所以，本文就A企业为例，设计与评价手机软件开发项目的解决方案。1.2研究目的 手机研发的企业，涉及到产品企划、外观设计、机构设计、软件、硬件、测试和生产检验等活动。它们之间很多是需要跨越职能组织的。例如，外观的设计需要考虑到机构的设计，不单单把它想象成一

6、件艺术品，它必须是有使用价值的商品;软件设计又要考虑到电子硬件逻辑设计等。不同的项目很多资源是可以共享的，所以这都需要项目管理去实现。手机研发企业项目组织不缺少管理工具，但他们缺少完善的项目管理流程，致使项目管理工作无章可寻、不正规;不同部门之间职能分配不清;没有有效的资源管理计划，增加了沟通成本。A企业自*年入驻*以来，经过十几年的运作，己经形成了自己一整套的研发流程和体系，但是目前仍然存在一些问题和难点:如何明确项目管理部门的职能?公司的高层领导们把项目管理部门定义成了行政部门，负责管理其它部门的运作。其作用不仅不能领导整个项目团队实施项目，反而有时还无为增加了工作负荷，甚至还误导了工程师

7、的决策。项目管理者们也多数来自技术部门，他们大多缺乏项目管理知识，不能有效的把握项目管理的“平衡”艺术，有些项目管理者们甚至参与硬件和软件等设计。 缺少或没有项目管理计划，严格来说，一种高效的项目管理计划不应该只存在大脑中，也不应该仅仅口头传授，落实到规范的计划中是很有必要的。项目管理计划是项目执行的前提，很多项目没有一套有效的管理计划。开发过程中无章可循，很多研发项目启动后不久进行过半就被叫停了。 如何改善项目决策制度?项目的许多关键决策点都是采取一人决策制。例如，外观方案设计成了老总一个人的艺术欣赏品，愣把自己的思维想象强加到工程师的工作表现中。营销也自然成了“老总产品”的代理了。硬件造型

8、也成了一个人的决策，从工程师的角度上，他们对元器件的性能较为关注，而对成本考虑的甚少，还为自己辩解:“一两个元器件不会增加多少成本”。那大海还不是由那一滴滴水组成的吗。 如何缩短研发周期?科技类产品对时间要求非常严格，因为科技产品会随着时间的推移而贬值甚至被代替，也许立项的时候某个技术是非常先进的，但是也许等到研发生产出来，这个技术市场上早就有了，就降低了它的优势，甚至变得一文不值。如何有效的实现资源共享?每个项目虽然都有区别，但是有很多内在的资源是通用的，比如GSM手机，就都必须要有“呼叫转移”功能，那么这个功能的内部程序代码就有通用性，只需把软件代码拷贝过去，然后根据需要稍作修改即可;又比

9、如某个项目的射频信号因为某个问题一直没法解决，后来经过大家群策群力解决以后就可以把这些成功的经验分享给其它项目的相关同仁。这种资源共享能给企业带来以下好处:第一:省掉了研发时间，缩短了研发周期;第二:保证了产品的风格一致性，对同一种问题有同一种处理方法:第三:经过不断的修改与改善使得共享技术越来越成熟;1.3本文的研究方法和章节安排本文主要使用的研究方法包括: (1)把理论、现实相结合。本文将结合A企业历年项目的历史数据和资料分析企业在手机软件开发前准备，中期计划执行、后期效果评估中的得失，结合开发进度模型建立、软件测试、客户满意度等项目管理理论，发现、总结、归A企业手机软件开发成功的关键因素

10、。 (2)实证研究。为了使本文的研究更真实、可靠，笔者选择了自己所在的企业，对历年的项目进行考察，向相关负责人员请教，与实际执行项目人员访谈，了解开发过程中的各个细节，通过A企业具体的项目研究，提出了一套较为完整的手机软件开发方案。本文共五章:第一章，主要介绍本文成文的目的;第二章主要介绍项目进度管理的相关理论第三章，主要阐述手机软件开发的一般流程;第四章对A企业的手机软件开发提出了专门的解决方案;第四章介绍了软件开发实施过程中的不确定因素的处理和对软件开发方案的评价方法及标准;第五章总结出本文的主要观点，重申手机软件开发项目管理的重要意义第二章 项目进度管理研究概论2.1项目进度管理常用技术

11、及现状安排计划的目的是为了控制和节约时间，而项目的主要特点之一，就是有严格的时间期限要求，由此决定了进度计划在项目管理中的重要性。项目进度计划的核心技术是网络计划技术，网络计划技术为现代生产提供了科学的管理方法。它主要用于制定规划、计划和实时控制，在缩短建设周期、提高工效、降低造价以及提高企业管理水平方面都能取得显著的效果。进度计划要说明哪些工作必须于何时完成和完成每一任务所需要的时间，但最好同时也能表示出每项活动所需要的人数。制定进度计划的常用方法有以下几种:(1)关键日期表:这是最简单的一种进度计划表，它只列出一些关键活动和进行的日期。样式如下：表2.1 关键日期表样式资料来源：梁世连，工

12、程项目管理。东北财经大学出版社2001(2)甘特图:也叫做线条图或横道图，是以横线来表示每项活动的起止时间。样式如下图所示：表2.2 甘特图样式数据来源：梁世连，工程项目管理。东北财经大学出版社2001 (3)关键路线法(Critieal Path Method，简称CPM)。样式如下：图2.3 关键路线法样式数据来源：梁世连，工程项目管理。东北财经大学出版社2001(4)计划评审技术(program Evaluationand Review Teehnique，简称PERT)。此外，人们还陆续提出了一些新的网络计划技术。70年代，人们充分考虑到过程的随机性，把概率论引人到PERT中，产生图示

13、评审技术GERT(Graphieal Evaluationand Review Teehnique)。在GERT网络计划中的活动不一定全要实现，某项活动可以实现或不实现，还可以多次实现，只要符合逻辑关系就行。在CPM和PERT网络计划技术中，不容许出现回路，而在GERT网络图中可以存在回路。GERT网络图中活动的参数可以通过不同的概率分布来选择，因而能实际反映科研、生产和施工中可能遇到的许多复杂的情况。在实际生活中，有许多工程项目在制定计划的同时，要进行方案比较和决策。于是，人们将网络计划技术和决策论相结合，在网络图中引人方案决策节点，从而形成决策网络计划技术.80年代初，人们将风险决策理论引

14、入GERT，又产生了风险评审技术VERT(Venture Evaluationand Review Teehnique)。2.2项目进度管理的研究展望实现和发展项目进度管理离不开管理思想、管理组织、管理方法和手段的现代化，这是项目进度管理发展的必然趋势。随着客户日益严格的现实需求、先进管理思想的涌现以及计算机技术的发展，项目进度管理的发展趋势和前景主要体现在管理理念和管理方法的提升、先进应用方式的提升。2.3软件项目进度管理的现状分析软件项目管理对于提高软件产品质量，完善产品开发流程，降低成本起着至关重要的作用。软件项目管理的三要素是进度，成本和质量的管理，其中软件项目的进度影响着其成本和质量

15、。进度管理不善将导致软件项目的成本不断加大，工期一再拖延，不断的返工也使项目的质量难以得到保证。所以，进度管理是软件项目管理中的重要内容，也是软件开发机构首先应该解决的问题。软件项目管理也遵循了一般项目管理的基本原理与方法。虽然本文重点讨论软件项目管理的相关内容，但是在研究过程中还是需要讨论一般项目管理的相关基础理论。一般而言，项目管理可分为项目整体管理，项目范围管理，项目进度管理，项目成本管理，项目质量管理，项目人力资源管理，项目沟通管理，项目风险管理和项目采购管理，这些被称作项目管理的九大知识体系。软件项目进度管理和一般项目的进度管理一样，对整个软件项目有着至关重要的作用，对质量和成本都有

16、较大的影响，是项目成败的关键。本文重点论述进度管理的相关技术与实现方法。一般而言，项目进度管理包括为确保项目按时完成所需要的各个过程。第三章 手机软件开发概论3.1手机应用软件开发现状随着信息技术（IT）的飞速发展、互联网的迅速普及、3C（计算机、通信、消费电子）合一的加速，数字化时代已经来临。以嵌入式系统为技术核心的数字化产品已成为数字化时代的主流产品，世界各国在此领域开始了激烈竞争，以争取获得主导地位。嵌入式系统作为数字化产品的技术核心，在产业发展过程中扮演着越来越重要的角色。中国政府十分重视嵌入式系统产业的发展，并正在努力推进嵌入式系统技术在中国信息化建设中的应用，促进嵌入设备(包括软件

17、和硬件)在中国实现产业化、商品化。在过去的 20 年中，通讯产业是全球增长最为迅速的产业，成为推动全球经济增长的领导力量。手机是目前世界上发展最为快速的通讯类产品之一，它的发展集中体现了嵌入式技术在通讯行业的应用状况。手机融合了嵌入式通讯、嵌入式操作系统、嵌入式数据管理系统与无线网络等技术，成为信息技术时代的典型产品。据统计，我国 2006 年全年共生产手机（含 GSM 和 CDMA）7378.6 万部。国内品牌手机企业挺进手机产销前十名，这种强劲的发展势头得到了进一步的稳定和扩大。未来几年，移动通信业将进入一个快速增长的时期，新的增长点来自无线数据业务。未来的移动通信终端将是一个移动的娱乐和

18、事务处理的工具，电话、PDA、数码相机和MP3 播放器等功能将逐渐融合，这些都依赖于面向移动通信终端的嵌入式软件平台的研究。1999 年智能手机产品开始在美国硅谷出现。智能手机是兼具手机和掌上电脑两种功能于一身的信息终端，可进行多方通话，并支持无线上网，还可与桌上电脑进行资料更新、交换；超大屏幕，结合无线连接互联网，高速浏览图文网站，收发电子邮件。近年来，与智能手机相关的增值业务内容也开始丰富，产品的增多和应用环境的完善使智能手机市场呈现快速发展的态势。从 2001 年开始，中国智能手机市场增长速度每年都超出 200% ，但与中国整体手机市场相比，智能手机市场的增长还微不足道。2003 年中国

19、智能手机市场已进入全面启动阶段，但由运营商、智能手机厂商、技术方案提供商、以及内容服务商构成的智能手机产业链还很不完善，在应用平台和内容提供环节参与厂商数量很少，在拉动智能手机市场快速发展方面起的作用还很小。我国手机产业发展形势良好，但是国外企业拥有更为强大的技术积累。手机技术和功能发展的日新月异，国内厂商在技术、实力和规模等多方面则显相对薄弱，再加上手机平台的多样性、复杂性，导致了大量的重复劳动。其结果往往是，国内厂商的开发落后于市场的发展变化，以致于错失商机和市场。手机技术、市场、信息等方面的交流匮乏，也局限了国内手机厂商的发展。表3.1 2007手机行业指数表3.2 2007年网民最关注

20、的手机娱乐内容 3.2手机软件开发涉及的重要因素一款产品开发出来是否适应市场，一个项目是否成功，决定因素有很多，归纳一下，主要取决于:软件项目计划、研发人才水平、市场调查、执行力、流程控制、软件测试等。1、软件项目计划 在软件开发过程中，项目计划是一个重要的组成部分。我们将从项目计划的内容、实施重点等方面详细介绍如何做项目计划。项目计划在整个软件开发过程中至关重要。这是因为软件项目活动繁多，且活动之间相互影响，需要采用项目管理的方式进行管理，而项目管理的基础就是项目计划。 通常来说，项目组在软件开发合同签订以后开始制订项目计划(也有做完需求分析以后制订项目计划的情况)。项目计划通常包括以下内容

21、:项目组织结构、职责描述与说明。说明项目组的组织结构、报告渠道、隶属关系、职位描述、人员与职位的对应关系等。 (1)资源计划。描述项目所需要的资源，包括硬件资源、软件资源、人力资源等，注明资源的到位时间与释放日期。如果是人力资源，还需补充其他信息，例如所属部门、兼职或全职等。 (2)项目质量保证计划。从质量保证的角度描述项目中所执行的质量保证活动，例如设定的质量目标、审计活动、日常活动等内容。 (3)测试计划。测试方法、测试阶段、测试的入口与出口条件等。 (4)配置管理计划。配置项标识、命名规范、变更流程等。(5)培训计划。包含培训课程、时间、人员、费用、考核标准等信息。 (6)风险管理计划。

22、风险标识、分类、严重度估计、发生概率估计等。 项目计划是如何体现工作范围的呢?常用的方式是通过工作分解的方式，将工作范围细分为活动，然后对每项活动分配时间和资源，而活动结果的总和就是工作范围，我们将这种分解的计划称为WBS (Work Breakdown Structure，工作分解)计划。制定WBS计划是制定项目计划最主要的活动。制订WBS计划主要分为以下三个步骤: 第一，分解工作任务。将一个总的工作范围(软件项目XXX)逐渐细分到合适的粒度，以便对任务计划、执行和控制。对于软件项目来说，分解工作任务不是一项单纯的计划活动，而是要根据项目的特点决定工作任务的分解结构。实际工作中更多地会考虑技

23、术因素来确定工作分解结构的形式。 图3.3 WBS 样式图数据来源：罗伯特.K威索基等，有效的项目管理第二，定义活动依赖关系。确定了项目中要完成哪些活动以后，需要对这些活动之间的依赖关系做出定义。活动之间的依赖关系取决于实际工作的要求，不同活动之间的依赖关系决定了活动的优先顺序及其重要性。活动依赖关系是确定项目关键路径和活动浮动时间的必要条件，定义活动间依赖关系的目的是确定每一项活动所需的输入、输出关系。第三，分配时间和资源。完成工作任务分解并定义了活动的依赖关系后，应该为每项活动分配相应的时间和资源。通常活动都会产生自己的交付物。为活动分配时间可以采用自下而上和自上而下两种不同的方法。自下而

24、上是先估计最小粒度的活动所需要的时间，项目所需的时间则取决于所有项目活动的关键路径时间;自上而下则是确定完成项目所需要的总的时间，然后将时间分配给不同的活动。这两种方法在实际中都有应用，对于客户项目，很多情况下只能采取自上而下的方式，因为大多数项目都事先确定好了项目的交付时间。在软件项目计划中，资源分配主要指人员的分配，指定了时间资源以后，应该指定人力资源。一项工作任务是否能够完成，所需要的时间和人员是两个最主要的变量。在一定的范围内，时间和人员是可以互换的。即增加人员会缩短工作时间;延长时间会降低对人员的需求量(但这种观点的害处在于管理者往往会认为所有的活动都可以互换时间和人力资源)。如果已

25、经确定了活动的完成时间，则指定相应的人员作为完成活动的责任人。2、软件开发团队的建设与维护人才是任何企业成功的关键，以研发为主的企业更是依靠优秀的人才设计出优秀的产品，以此来吸引更多的客户，树立更好的口碑，而人才的长期培养计划则保证了企业的长久的生命力，对于手机软件开发来说，由优秀的人才组成的优秀的团队才能真正符合企业发展的需要，因为手机软件是个系统的项目，涉及到GSM/PHS底层模块、产品外观、用户界面UI (User Interface)设计、应用设计、功能设计和市场分析等。3、市场调查市场调查主要有以下几个作用:(1)调查市场上热销的机型，并找出热销的原因，了解受欢迎的功能，并结合企业的

26、情况，为未来设计出更好的手机做准备。 (2)了解市场价格行情，利于做好成本控制。 (3)了解用户的喜好，根据调查结果讨论，并设计出更为贴心的手机。 (4)了解用户反馈，从调查结果中了解产品的优缺点，在下一款产品。对于手机行业，从百度数据中心，我们可以得到相关的数据：图3.4 手机行业信息 数据来源：百度数据中心表3.5 网民最关注的手机产品信息数据来源：百度数据中心4、执行力项目初期的想象与构思总是比较理想的，可是真正运作起来的时候可能会因为某些原因忽视了项目整个流程，大家自己按照自己的方式来做，最后手机出来的风格不统一，效果与原来的构思相差很大，此时如果放弃则损失很大，如果不放弃硬着头皮交给

27、客户或者直接投入市场，则很可能会失去客户，降低企业自身的竞争力，这恐怕是任何企业最不愿意看到的局面。所以，光有好的构思和计划还不够，必须要有好的流程监控系统来提高整个团队的执行力。5、流程控制 流程控制这个词在企业里面现在经常被提到，但是在成本面前，在紧张的交货时间面前，大家经常不按流程走，为了按时交货，临时改变流程不是不可以，而是项目结束后，大家要反思是不是流程制定的有问题，比如:项目A应该首先由产品企划部来起草产品规格书草案，方能到软件开发部来执行开发，可是为了压缩开发周期，软件开发部决定根据以往的经验先行软件开发，可是产品企划部根据讨论发行出来的产品规格书却与以往的产品作了很大的改善，这

28、个时候就形成了两难的局面，如果让软件开发部根据产品规格书来继续开发基本不可能，因为做的前期工作与规格书有很大差别;如果不按照规格书来开发，那么软件测试部就会找出很多的问题点，因为软件测试部是根据规格书来检验软件开发的结果的，最后只能请示主管部门，必然会打乱流程，重新磨合，往往这种情况下开发出来的产品都是风格不统一，用户界面设计不协调，软件bug频出的产品。 所以流程控制，重在控制二字，定一套流程很简单，关键是要产品经理按照时间点来严格执行，才能做出真正的好手机。6、软件测试软件测试部门(SQA)是非常重要的一个部门，因为它是软件正式发行之前的最后一道关卡，把握不好则会导致用户的质量投诉，软件开

29、发跟硬件开发不一样，任何一款成熟的软件版本都是经过无数次的测试，才能稳定，也就是说软件是在不断的开发，不断的测试，不断的改善的过程中稳定起来的，所以软件测试部门需要严把质量关，不轻易放过一个问题点，尤其是等级高的问题点，不整改好坚决不能通过，只有这样才能约束软件开发部。同时软件测试部也是整个项目流程中最活跃的环节之一，他们对同类手机非常熟悉，能提出很好的建议，可以对比诺基亚，摩托罗拉等大公司的产品，依此来改善我们的手机。7、手机软件开发中的专利权 当今世界，科技进步和创新对增强综合国力的作用日益突现出来。从世界各国情况来看，鼓励技术创新最根本的是要建立一种机制和一种制度，为技术创新建一种长期稳

30、定的良好的法律政策环境。国外几百年专利制度的历史和国内十几年的实践都已充分证明，并且还将继续证明，专利制度是维护市场经济公平有序竞争，推动和保护技术创新的长期稳定起作用的强有力的基本法律制度和有效机制，是政府推动技术创新的核心政策手段。在我国实施科教兴国战略，大力推进技术创新，实现技术上的跨越式发展过程中，进一步认识专利制度，并采取有效措施充分发挥其在技术创新活动中的作用，具有特殊的重要现实意义。 2005年刚购并西门子手机事业的明基董事长李馄耀一再强调:专利权相当于手机产业的门票，唯有掌握必要专利，才能取得全球竞赛的决赛权，得以与诺基亚、摩托罗拉及索尼爱立信等大厂一搏，这也是明基决定收购西门

31、子手机事业的关键因素之一。如何才能积累专利呢，首先要在公司内部制造良好的氛围，然后要建立制度来推动执行，鼓励大家都来参与，必要时可以制定指标来考核。3.3手机软件开发的一般流程流程控制对于手机软件开发非常重要，一个好的项目流程对于整个项目的进度会起到关键的重要，涉及到需求确认，产品构想，市场分析，编写产品规格书等环节，并且一个好的流程同时要有产品经理来监督执行，并且根据实际进度适当的调整，以下是关于手机软件开发前期的流程介绍:图3.6 手机软件项目开发图1、新项目立项 立项的目的是建立一个初期有组织性，系统性地检讨及审核新产品或新构想的规划，以确保新产品立项成功，进而能符合客户或市场的需求。参

32、加人员 由产品线总经理室负责人负责召开，并通知相关产品线总经理室，经理室，部门主管和相关成员参加。检讨及审核项目 (1)产品功能概况(功能解释/外观图)。 (2)系统架构。 (3)开发支持资源(人力，物力)与工时预估。 (4)预估开发进度表。 如果规划检讨及审核通过，则继续执行下面的步骤。如果未通过，则暂停该项新产品的立项开发。确认产品立项检讨及开发(1)确定产品立项之名称及厂内编号。(2)选定产品负责人，并且结成一个团队。(3)确定开发电脑模拟器需求。如有开发电脑模拟器之需求，则电脑模拟器开发过程中之规格检讨需有记录。产品构想/初步要求获得阶段 (1)业务部接到客户所提供的产品的需求或集团协

33、力开发的要求，将其发布给相关部门，如果客户之需求为口头式，则需使用备忘录的方式发布给相关部门。 (2)业务部将客户提供的产品的规格文件以及集团协力的外来的技术文件交到文件资源组进行管制。 (3)确保相关单位知悉产品要求构想后由业务部人员召集总经理室、资深经理室主管及相关部门召开产品构想检讨会议，由相关人员展示其构思，并确认产品负责人。 (4)产品负责人根据产品构想以及客户的要求初步拟订出该产品的开发计划。 (5)如果是公司自主开发的产品，营销企划部需要针对该新产品的构想做市场分析，提出市场分析报告。产品立项规划 (1)产品开发计划以及市场调研报告产生后，业务部召集项目负责人以及构想会议的参加人

34、员召开产品的立项会议。 (2)立项会议将检讨产品的开发计划是否可行，若为自主研发产品还须根据市场调研的结果对开发的风险进行评估。 (3)若在立项会议上检讨同意该项目立项，业务部产品负责人员将检讨的结果以及需要解决的问题记录下来。(4)产品经理根据立项会议检讨的结果修订产品开发计划书草案，并申请文件发行。2、产品确定产品规格确认 (1)产品企划工程师与美术以及程序开发人员一起根据产品规格书编写作业指导书编写产品规格书草案。 (2)产品企划工程师提供产品规格书草案给相关部门或人员，并召集总经理室、资深经理室主管及相关部门召开产品规格书草案发表会议。 (3)品保部软件品保组及软件验证人员针对产品规格

35、书草案提出评估报告及问题点改善预防记录表。 (4)业务部提供产品规格书草案及各部门评估报告给客户进行确认。 (5)业务部如收到客户对产品规格书草案的意见及功能模型(如有)的需求，呈交部门主管，资深经理室主管及总经理核准，并送交客户备案。 (6)开发工程师依功能模型制作作业指导书，制作功能模型，并要求软件品保组与软件验证人员对功能模型进行评估。 (7)业务部提供功能模型给客户确认，并将意见呈交部门主管，资深经理室主管及总经理核准，并送交客户备案。 (8)开发工程师与产品负责人一起召集相关部门召开产品规格书及功能模型 (如有)的检讨会议，讨论各部门及客户提出的意见，汇总产生检讨会议记录。(9)如有

36、不同意见，则重复以上步骤直至意见达成一致。质量计划发行 (1)产品开发计划正式发行之后，品保部门须根据产品开发计划中的内容编制产品的质量计划。 (2)每个新产品的开发均应有相应对其实现的过程进行策划，并形成质量计划作为策划的输出结果，质量计划应当包含以下方面的内容:必需确定该产品所须实现的产品的质量目标以及要求，质量目标应当涵盖设计过程以及整个生产过程:质量计划应当确定整个产品实现过程所需要的具体的过程，必要时需要绘制产品实现过程的流程图。并确定这些过程所需要的资源和设施，还须对需要编制的文件进行规定。.确定为实现该产品实现所需开展的各项活动，如设计验证、评审和确认、过程的确认、产品的检验和试

37、验、产品或过程的监视和测量以及各阶段产品的接收准则。规定出能够证明各产品实现过程和中间产品以及最终产品符合要求所需要的记录。 (3)质量计划为DCT的管制文件，质量计划应当得到质量系统主管的签核并且发放给相关的责任部门。3、产品实现与质量检测设计和开发输入(1)业务部负责提供有关客户的产品的要求给企划工程师。(2)品保工程师负责收集与产品有关的法律法规的要求，并将相关的要求知会相关部门 (3)产品企划人员，根据顾客的要求或产品的构想讨论的结果编写产品规格书草案。 (4)产品规格书草案完成后企划工程师发出文件，并召集评审会议，对产品规格书进行评估。 (5)软件品保工程师记录下检讨出的问题，跟踪企

38、划工程师进行产品规格书的修订。 (6)软件品保工程师对修订的正式版本的产品规格书进行评估，并填写OA评估报告后，由相关企划工程师进行申请文件发行。 (7)软件产品在设计开始前可根据产品的特点，进行暖流验证。 (8)其它设计部门获得以往同类产品的设计数据。 (9)产品规格书完成之后由项目负责人组织PDPM人员进行设计输入的审查，确保设计开发的输入能够满足后序开发的需要。 (10)项目负责人根据项目情况建立VSS (Microsoft Visual SourceSafe)，以便整个项目开发过程中技术文件的形态管理。软件设计和开发的输出及内部验证 (1)软件开发负责人负责制定产品开发的软件设计计划，

39、并于完成后召集品以及相关人员以及资深开发人员对软件设计计划进行评审，经评审合格的软件设计计划须发行。 (2)软件开发工程师按照软件设计计划以及产品规格书的相关内容制订产品软件规格书。必要时须根据需要绘制软件开发的流程图。 (3)软件规格书/流程图完成后，由软件开发工程师召开软件规格书及程序流程图审查检讨会议，如软件规格书及程序流程图未能达到要求则进行修改直至合格。并产生检讨会议记录。 (4)开发工程师将审查合格后的软件规格书及程序流程图申请文件发行并进行会签。开发工程师执行形态管理。 (5)软件开发工程师参考软件规格书、程序流程图及相关之设计参考数据去执行软件产品开发设计并除错。 (6)美工人

40、员根据软件开发人员以及企划工程师对图形的需求，执行美术数据库的开发作业。 (7)程序编写完成之后，软件开发人员组织开发组内部相互的编码审查作业。 (8)软件开发人员须将编码审查的结果登陆于编码审查报告上。 (9)软件程序审查完成后，软件开发部门根据开发计划的安排(如有必要)进行软件程序的单元测试。 (10)软件开发工程师召开单元测试设计评鉴会议，检讨单元测试中所发现的问题，将结论记录在设计评鉴会议记录上。如测试结果不合格，则由开发工程师重复执行以上步骤(5)至(9)条，直至合格为止。 (11)开发工程师根据发现的问题点，依照单元测试设计评鉴会议记录去执行设计修正，并确认软件产品各单元开发之开发

41、工作己完成，反之，则重新进行修正并测试。 (12)软件开发部门的负责人将产品程序与数据库及其它软件项目等进行连接及整合。 (13)软件开发工程师制订软件整合测试计划，经过内部评审后依据该计划执行软件整合测试。并提出软件整合测试报告。 (14)若整合测试不通过则开发人员须进行设计的修改，直至通过验证。 (15)软件开发内部设计验证通过后由软件开发工程师提出程序代码送测单给部门主管核准后送软件品保部进行测试。用户手册的撰写以及客户服务支持 当产品实现以后，必须按规定的时间点交给客户，随着产品一起给客户的必须要有用户手册，用户手册必须详细的介绍产品如何使用，遇到问题如何处理等等。必要时还需要公司安排

42、软件开发人员或者其他专业人员给客户演示，实地测试等等服务工作。设计和开发资源管制 (1)当产品稳定量产两个月后，由项目负责人召集产品开发组织人员提出项目文件数据打包，由文件资源部执行打包与备份工作。 (2)资源管理部将开发所用到的软硬件资源进行收回。项目结案并总结 项目结案以后，相关部门需要开会检讨该项目中的不足，讨论如何改进，并且继续发扬好的一面，只有这样才能让整个研发团队不断的成熟。根据手机软件开发的一般流程，本文对A企业A001项目方案的设计做了详细地介绍，并且根据实际执行情况对该方案进行了详细的分析与总结第四章 A企业A001项目软件开发方案4.1 A001项目方案概要及出台背景A企业

43、成立于台北，其研发团队集合了海峡两岸的精英，研发基地包括台北，以及中国大陆的上海和N，主要着重在各种软件及硬件关键技术的研发与整合。 A企业以优秀的设计能力与生产技术，致力于各种智能型掌上装置及网络相关产品的研发及制造，专注于提供给顾客最大的价值，由于我们不懈地努力，A企业将成为全球知名厂商的最佳策略伙伴以及世界知名的智能型掌上装置的供货商。A企业在N主要以生产GSM手机与PHS小灵通为主，现有软件开发人员N人，硬件开发人员M人，生产人员J人，并且每年都会吸引新的开发人才，是N地区软件行业的佼佼者。 A企业是一家ODM (Original Design Manufacturer)生产商，主要以

44、帮助客户研发生产为主，近两年随着手机牌照的放开，也逐渐开始生产自主品牌的手机。如果是帮助客户研发生产，则最后的产品是使用客户指定的商标，这种情况下，A企业只需要研发生产，不需要销售等环节。而且目前还是以这样的方式为主。由于A企业研发实力雄厚，业内口碑很好，所以项目一直很多，订单也很多，这就导致有些项目在时间很紧的情况下不按正常流程走，甚至有些项目无法在客户给定的时间完成。 由于A企业是台湾某集团企业的下属公司，所以也会经常接到集团的项目安排，经常会打乱现有的项目安排，但是由于种种原因，集团项目经常是放在首要位置来安排。这种情况下必然会对公司的一些流程造成影响，其他客户会埋怨，而且集团安排的项目

45、A企业比较棘手，又是上级集团又是客户的双重身份，导致A企业没法自主研发，研发方案经常会被集团企业推翻重新来过，软件开发的特性就是尽量不要在后期改，所以N公司也非常无奈。 A001项目是A企业为台北某客户研发的一个项目，客户的对A001的开发要求如下: 市场定位属于高端机型，除了具备手机的一般功能，还支持蓝牙、全球定位导航(GPS)、语音识别(Voice Recognition), 200万像素拍照/摄像、收发邮件和传真，3D游戏，SkApe电话等功能。这些功能大部分都是以前A企业没有实现过的，对开发人员来说是一个很大的考验。根据以往的经验，我们需要在开发产品前做一个详细的规划。A001项目方案

46、制定的依据与目标。 本方案以A001市场定位，开发时间要求，手机软件开发的原则和以往开发的经验教训为依据。市场定位保证了研发出来的手机是客户所需要的，也是时常能接受的，开发时间要求保证了手机生产出来不过时。手机软件开发的原则保证了项目整个流程的完整和最后产品的风格一致性。以往的开发经验教训帮助我们进一步完善了本方案，让A001项目方案在实际操作中更加注重每一个细节的规范和合理。本方案的目标是按时完成A001项目的软件开发，并且结合硬件，最终开发出让客户满意的产品。A001项目介绍 A001是一款GSM单模的手机，它集成了移动通讯、日常办公、信息处理，个人娱乐的全部功能，是非常完美的一款手机。仅仅从功能上来说，它是目前市场上的高端机型，由于手机最终销售到台湾市场，所以我们要以台湾的市场来衡量这款手机，台湾相对大陆来说消费能力比较强，市场上像诺基亚，摩托罗拉，三星等跨国公司的尖端产品很多，很多没有在大陆销售的产品台湾市场上却有销售，很多在国内没有流行的科技在台湾却非常普遍，所以对我们项目组来说，也是很有挑战的一款产品。A001是纯触摸屏的一款娱乐型的智能手机，用户可