[人力资源管理]职位分析职位评估实操版.doc

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1、实务操作职位分析与评估一、职位分析概述1.职位分析含义1.1定义职位分析是以职位为对象，对职位的一个构成要素即工作、职责和职权、环境、任职者、激励与约束机制进行深入细致的分析，以便于甄选标准的确定、培训课程的设定、人与机器的相互配合与协调，以及工作流程的优化奠定基础，从而达到人尽其职、人尽其才、物尽其用和更好地完成组织目标的目的。1.2相关术语1、工作说明 Job Description是指对有关工作职责、工作活动、工作条件及工作安全等方面的书面描述文件。2、工作规范 Job Specification是指全面反映对任职者在个性特征、技能及工作背景等方面的要求的书面文件。3、工作要素 Job

2、Element 是指工作中不能再继续分解的最小动作单元，可被用于描述单个动作。4、任务 Task是指为达到某个目的所从事的一系列活动或要素。步骤就是任务。任务特征:1)任务可细分出更细微的单元；2）任务有大小、难易、所需时间长短不一；3）当任务有足够量需要一个人承担时，就产生了岗位。5、职责 Duty是指个体所从事的工作的主要组成部分，一般由相关的任务构成。6、职位 Position是指根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任以及为此赋予个体的权力总和。职位与个人是匹配的，即多少个职位应有多少人。职位特征：1）职位属于组织；2）职位面向结果。3）职位是动态的。4）职位是任职者正在从事的任务

3、及活动的组合。7、职务（工作）Job是指企业员工所从事工件类别，由一组主要职责相似的职位所组成，是由实现企业职能的一个个具体活动所构成的相对独立体。职务与组织没有直接关系，一个职务可为多个部门所有，而一个部门也可以有多个职务。一个职务对应一项职责或多个职责。职务特征：1）组织最基本的活动单位；2）相对独立的责权统一体；3）同类岗位的总称；4）部门、业务组和组织划分的信息基础；5）人员进入组织的中介；6）工作与组织相互支持。8、权限 Limits of Authority是对职权范围的具体规定。9、工作簇 Group of Jobs是由两个或两个以上有相似特点的工作组成。10、职业 Occupa

4、tion是指跨行业、跨部门的基础上的综合层次工作，不局限于一个组织内部。11、职系 Job Series又称工作簇，是指工作性质大体相似，但工作责任、难易程度不同的一系列职位。12、职组 工作性质相近的若干职系的综合。13、职级是指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位为同一职级，实行同样的管理与薪酬制度。14、职等工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。同一职等的所有职位，薪酬相同。1.3为什么要进行职位分析职位分析是为了收集一切有关员工及工作状况的详细资料，为企业人力资源决策提供依据。职位分析能够对组织中的全部工作进行

5、有效的分解，确定各职位的工作职责、权限及组织内外的关联关系，确定各职位的绩效指标，并提出职位任职者的基本要求。职位分析是全面了解一项具体工作带来具体职务的管理活动，是确定完成组织中各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。职位分析的主要目的：1、促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化；2、确定工作要求，便于建立适当的指导与培训内容；3、确定员工录用与上岗的基本要求；4、为确定组织的人力资源要求，制定人力资源计划提供依据；5、进行工作评价，确定工作间的相互关系，利于人员晋升、调动与指派的合理化；6、获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降

6、的原因；7、为制定考核程序及方法提供依据，利于管理人员有效地执行监督职能，以及员工积极地进行自我控制；8、辨明影响安全的主要因素，及时采取措施，将危险降到最低；9、为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。职位分析的意义：1、是人力资源计划的基础；2、对企业员工的选拔和作用具有指导作用；3、有助于人力资源的开发；4、为员工绩效考评提供有效的标准；5、有助于实现合理的薪酬体系；6、对考虑员工的安全与健康有价值；7、有助于把握员工和企业间的劳动关系。1.4什么时候做职位分析1、企业从来没有做过职位分析；2、新成立的企业；最主要用途是人员招聘；3、职位有变动：一般包括职责变更、职位信息的输

7、入或输出变更、对任职资格要求变更等；4、企业跨入发展的新时期：因新技术、新方法、新工艺或新系统的引进而引起工作任务发生重大的变化。5、建立制度的需要。1.5职位分析内容1.6职位分析相关信息的收集职位分析的参与者：人力资源管理者(经理或主管、专员)；工作承担者及其上级主管；高管；1.7 职位分析的原则与注意事项1.8 职位分析作用1、利于组织管理从职位分析得到各项与职位相关的内容、责任、工作关系等，是研究和分析公司的组织管理整体结构的基础，也是制定组织人力资源规划的前提。2、有利于人员的甄选和录用职位分析可表明何种工作职位需要何种人员，任职资格匹配就意味着正好满足，这就需要职位分析，可获取有关

8、职位的任职资格信息：性别、年龄、学历、专业、工作经验、知识技能、社会交往能力等，是组织进行人员甄选和录用所依据的基本标准。3、有利于制定培训计划培训效果在一定程度上也取决于工作职位说明书和工作要求细则的完善程度。组织可根据工作内容与任职条件设计培训方案，建立适当的指导与培训内容。4、有利于绩效考核的进行绩效考核就是要考核“绩”(工作成绩)和“效”(工作表现)，即考核员工的职责履行情况，所以在设置绩效指标时要根据不同的职位来合理设置，即把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据。5、通过岗位评估确定薪酬等级 岗位评估是以职位分析所获得的工作信息资料为依据，通过对公司各职位的重要性进行分析、排列，

9、评价各项工作的相对价值。而职位价值是确定该职位薪酬等级的主要依据。职位分析信息可用来确定任务、职责和责任的权重。职位的价值是组织导入薪点工资、职务工资和职能工资等工资制度的基本依据。6、有利于职业发展规划的制定员工越来越注重自我工作能力的培养与发展，管理者应从公司发展和员工职业特征角度来为员工设计职业发展规划。从员工个人角度看，职位分析提供了界定每个职位具体的任职资格及为达到此任职资格所需的相关职业培训，有助于员工制定自己职业发展规划。通过与工作细则相对照，员工可发现自己在哪些方面存在不足，从而可有针对性地提高自己，以便为促进职业生涯的发展创造条件。1.9 职位分析的基础1、组织结构分析合理的

10、组织结构是实现企业战略目标的重要保证，是为实现资源的一种系统性安排，只有调整好企业的组织结构，理顺各部门间、各部门内部的关系，明晰权责，才能为下一步的流程设计、职位分析打下基础。在进行组织结构分析的过程中，首先要明确组织的使命、业务领域、核心竞争要素和职位所属部门的功能等。职能型组织结构(U形组织结构)优点：A、高度的专业化分工。B、实行直线参谋制。C、管理权力高度集中。缺点：没有一个直接对任务完成情况负责的强有力的权力中心或个人；不是以目标为导向。各职能部门都很重视本部门的专业技术，但缺乏对完成工作任务需要达到的目标的重视。职能部门经理常常倾向于选择对自己部门有利而不是对整个工作最有利的决策

11、，因此所做计划常常是出于职能导向而很少考虑正在进行的工作。没有客户问题处理中心。所有的沟通都必须通过上一层管理层，不仅浪费管理人员时间，而且在信息的传递过程中可能会造成信息失真。协调十分困难。即便有，但也是作用有限。适用性：中小企业、产品品种较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境较稳定的企业（经营管理简单、部门较少、横向协调难度小，对适应性要求低）。超出范围后，不应采用此结构形式，但某些局部仍可运用此结构形式，如财务、人事等职能部门。事业部型组织结构（M型结构）三种表现形式：产品、客户、地区。集中程度相对较低，半独立性组织，效率不高，职能人员浪费较高；具备三要素：相对独立的市场、相对独立的利益

12、和相对独立的自主权。适用性：规模庞大、品种繁多，技术复杂的大型企业；优点：使总公司摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；实行独立核算，更能发挥积极性，更有利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部间有比较、有竞争，有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间易协调；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有利于培养和训练管理人才；缺点：职能机构重叠，造成管理人员浪费 ；实行独立核算，各事业部只会考虑自身利益，影响事业部之间的协作。矩阵型组织结构是把职能划分的部门和按产品划分的小组结合起来组成的一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。优点：横向与

13、纵向相结合，有利于协作生产；针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，提高项目完成质量；各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加相互学习的机会，提高专业管理水平；缺点：项目负责人的责任大于权力，人员的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；来自不同部门，项目完成后还原，易产生临时概念。1.20 业务流程分析组织结构图反映了组织内部和上下级的关系，组织各部分在承担业务时的关系通常用组织业务关系图来表示。功能序号联系程度组织业务计划科质量科设计科工艺科机动科总工室研究所生产科供应科人事科总务科教育科销售匀仓库功能与业务1计划2销售3供应 4人事5生产6设备更新表示该部门是参加协调该项业务的辅助部门。

14、表示该部门是该项业务的相关单位(或称有关部门)表示该项业务是对应组织的主要业务(即主持工作的部门)空格表示该部门与对应业务无关。1、什么是业务流程分析业务流程是一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动；业务流程是一个价值链(Value Chain)，是由供应商、分销网络、客户等组成的一个紧密的供需价值链。竞争产生在各自的价值链之间，要对链条的各个环节进行有效管理。业务流程分析是对企业原有的流程进行全面的功能和效率分析，以发现其存在问题。一般根据企业现行的业务流程，绘制细致、明晰的业务流程图，并从下述分析现行业务流程的问题：寻找现有流程中增加管理成本的主要原因、组织结构不合理的环节，分析现存业务

15、流程的功能、制约因素及表现出来的关键问题；根据市场、技术的变化特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出业务流程重组的切入点；根据市场的发展趋势及客户对产品、服务需求的变化，对业务流程中的关键环节及各环节的重要性重新定位和排序；业务流程架构设计企业业务流程架构是对企业全部业务流程有机联系的结构化反映，包括流程的分类与分层。附录1：职位分析的五个误区误区一：只要职位说明书这个结果1、事先没有确定职位分析的目的和结果的使用范围职位说明书是服务球人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬等相关方面工作。2、没有在开始之前对被分析的工作的信息来源、分析的方法与系统做出具体的选择3、对收集到的信息要做进一

16、步的分析和综合，而不是直接就拿来做职位描述。误区二：缺少公司高层的支持前期工作有不少部门以忙推脱，员工不配合的情况。分析做个详细的方案先对高层进行汇报，并做了些修改，最后达成共识。成立以总经理为组长，各部门经理、分公司经理为成员的职位分析委员会，各部门经理、分公司经理为职位分析的第一责任人。误区三：引火焚身触动相关人员的利益问题出于起初对职位说明书的描述上加上了付酬要素、绩效标准这两项。误区四：搞混了职位和职务职责和责任结合后就产生了职位，职位是指一个特定的组织中、在一个特定的时间内、由一个特定的人所担任的一个或数个任务，是企业进行分层分类管理的基础。职位是相对稳定的，并不因任职者变化而变化。

17、职务是指由一组主要职责相似的职位所组成，是由主要任务和责任上相同或相似的一组职位构成的。一个职位只容纳一个人，而一项工作则可以有多个人来做。职务表示工作的类别，职位表示是工作任务；职务与机构没有直接的关系，职位与机构有直接的关系，即一个职位只能为某个具体的部门所拥有。误区五： 以为职责描述越细越好职位说明书是纲领性文件，不是对具体工作事件的罗列。细节的职责可通过各基础单位内部工作任务的划分另行规定。若要细，则稳定性减弱。附录2：职位分析实践中的三大障碍障碍一：员工恐惧障碍1、定义：是指员工由于害怕职位分析会给自己的工作环境或自身利益带来威胁，对职位分析小组成员采取不合作或敌视的态度。2、表现形

18、式： 1）在访谈、收集资料等与员工接触过程中，员工对其态度冷淡、言语讥讽，或故意对实施者索要的相关资料不予提供； 2）员工对实施者所提出的问题、提供虚假的、与实际情况存在着较大出入的信息资料，故意夸大自己所在岗位的实际工作责任和工作内容。3、原因： 1）员工将职位分析简单地等同于企业裁员降薪的前奏。 2）职位分析意味着工作强度将要加大。 3）面谈中由于职位分析实施者提出的问题不当，使员工不知如何回答。障碍二：动态环境适应障碍企业可采用年度职位分析、适时职位分析与弹性职位说明书的方式以适应动态多变的环境。年度职位分析。实施的具体步骤：A、在一个职位分析间隔期内，各部门主管准确、详细记录本部门内的

19、工作变化情况；B、在职位分析实施期间，各部门主管对一年内工作情况进行汇总，并征询本部门员工的意见；C、职位分析实施之前，人力资源部门发文给各部门主管，要求其在一定期限内，递交本部门工作变化情况汇总表，并在等待期内制定职位分析的初步计划；D、人力资源管理部门对各部门的工作变化情况进行整理汇总，并据此制定职位分析的详细计划；E、实施职位分析；F、编写职位说明书；G、反馈职位分析结果。适时职位分析。具体步骤：A、部门主管发现本部门工作有所变化 或有必要进行改变时，就立即以书面形式递交人力资源管理部门；B、职位分析小组根据该部门主管要求，开展职位分析实践；C、编写职位说明书和工作规范；D、进行职位分析

20、结果的反馈。上述两种的实施成本较高。综合交叉使用年度职位分析和适时职位分析可解决高成本的问题。障碍三：岗位员工较少障碍职位分析是对工作的抽样，抽样必须保证样本的代表性。二、职位分析的内容1、职位分析概述2、职位本体系统2.1职位职责分析职责是职位的职务(名称)、任务与责任的简称。职位识别信息的分析职位名称：要体现职位的内涵和外延。至少由两部分组成：一是职位所处的范围；二是反映职位的任务和职责。赋予职位名称的同时，还需明确地列举与该职位直接相关的识别信息：本职位所属的工作单位、部门；本职位的工作地点；本职位的直接上级主管；本职位的编码；本职位的等级；本职位劳动定员、定额标准；本职位的工作轮班制度

21、；本职位的直接下属等。职位任务的分析所谓任务分析，就是明确规定工作行为，如工作的中心任务、工作内容、工作的独立性和多样化程度、完成工作的方法和步骤、使用的设备和材料。任务分析的主要内容：本职位的基本任务及包括哪些具体内容；完成这些任务的具体程序，并说明其基本步骤；从工作量上看，每项具体的工作任务所占的百分比；说明完成这些任务时，所需执行的规章制度，如作业指导书、劳动规范、质量标准等；完成这些任务时，使用的设备、工具、容器器皿等劳动资料；完成这些任务时，所需的劳动分工与协作方式。如工作时间、工作轮班、作业组情况等。在常规任务之外，在何时何种情况下，会出现哪些不确定性任务，完成的难易程度如何。其他

22、需要补充说明与任务有关的问题。对职位的任务分析是整个职位分析的前提和基础，通过职位调查所获得的职位信息虽然进行了必要的整理汇总，但要充分说明和体现职位的性质和特点，就必须再次对上述问题进行整理。职位责任的分析就是员工完成本职位各项任务应当达到的数量要求和质量标准。这是职位分析最重要的部分，职位责任分为管理责任和非管理责任。按照职责的轻重程度列出这个职位的主要职责、各项职责的衡量标准、工作的具体活动、发生的频率及它所占总工作量的百分比。对职位责任的分析，可从多个不同的角度进行。可从工作或劳动的性质、产品数量和质量、设备器材、安全生产、经济损失大小五个方面入手进行分析，也可从责任的性质和程度上进行

23、，如对职位责任定性与定量的分析、对某种责任大小程度的分析等。职位权限的分析职位权限即职权的具体细化，是确保工作正常开展而必须赋予每个职位的权力。分析职位权限的入手方面：1）从总体生产经营活动的角度看，是否具有决策权、命令权、计划权、组织权、指挥权、监督权、协调权和控制权等方面的权限。2）从职位所涉及的决策行为来看，对各种决策是否具有决定权、监督权、参与权、执行权等方面的权限。3）从职位所涉及的各类计划活动看，对某种计划是否具有制定权、审核权、批准权、执行权等。4）从职位所涉及的各种信息看，对某种信息是否具有采集权、处理权、检索权、存储权、传递权、反馈权、沟通权等。5）从职位所管辖的下属人员看，

24、对下属员工是否具有指派权、调动权、指导权、使用权分配权、奖惩权、辞退权等。、6）从职位所使用的各种资金看，对某种资金是否具有审批权、调动权、支配权、使用权等。7）从职位所使用的生产资料看，对某种设备、工具、器皿、材料、产品等资产是否具有出让权、处置权、维护权、保管权、使用权等。2.2劳动强度分析是指劳动者从事劳动活动的繁重、紧张或密集程度。分析指标：1）劳动紧张程度的分析。根据工作时间构成、作业持续时间和动作频数等做出分析判断。2）劳动负荷的分析，主要是根据劳动者在工作中采用的推拉走跑等动作，来分析员工做功的大小和能量消耗的多少。3）工时利用率的分析，主要是根据员工在制度时间内实际工作时间的利

25、用情况进行分析，计算出出勤率、作业率、工时利用率、定额完成率、劳动时间率等相关指标。4）劳动姿势的分析。2.3劳动资料和劳动对象分析劳动资料亦称劳动手段，生产工具是其核心内容，其次是充当劳动对象容器的各种物件。2.4劳动条件和劳动环境分析分析项目主要有噪声暴露环境分析、接触粉尘情况分析、高温作业情况分析、高处作业条件分析、接触毒物情况分析、场地安全性与危险性分析、工作地布置情况分析、作业面振动分析、井下作业分析、低温环境作业分析等。2.5职位关系分析入手点：本职位与上下级、平级的关系如何 ；本职位员工的升降方向和平调的路线如何 ；本职位受谁的指挥监督，它又支指挥监督谁；本职位与周边职位有何种协

26、作关系，协作的内容是什么；本职位与部门内主管的关系，与组织相关部门、单位的联系，与组织外的组织、机构、公司存在何种关系。2.6职位信息的分析重点与描述要求职位职责职位识别信息名称标准化，命名准确，应美化职位任务职位责任尽量量化职位权限 劳动强度标准工作量确定，如劳动定额、工作折算基准、超差率、不合格率、原材料消耗及正常允许波动范围、工作循环周期等劳动资料和劳动对象 复杂性、精密度、自动化程度分析，必要时具备经验、技能水平进行分析。劳动对象分析主要侧重在被加工程度及材质形位尺寸公差粗糙度质量数量要求等分析，必要时对消耗的电力动力燃料辅料等因素分析劳动条件和劳动环境职位关系3、任职资格系统任职资格

27、架构七要素：教育水平、知识、技能、经验、职业素养、心理品质及其他外显特征。心理学：“心理”是感觉、知觉、记忆、思维、情感、意志、气质、性格、能力等心理现象的总称。“素质”是人先天的解剖生理特点，主要包括人的神经系统、脑的特性及感觉和运动器官方面的特点。心理品质是指人的心理在遗传素质基础上，经过后天的环境熏陶和教育所具有的实际水平和发展潜力。外显特征有身体素质、上岗证、外表容貌等要素。3.1运用胜任特征的冰山理论构建任职资格体系1、胜任特征模型1.1 概述胜任特征是一种相对固定和持久的行为模式，强调在实际操作中应该关注“人怎么去做”，并收集相关的行为证据，进而依据需要进行深度分析与概括。胜任特征

28、的基本要素层面：知识技能社会角色自我概念特质动机胜任特征模型是对员工工作中所需要的核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。核心能力是可观察的知识、技能、品质与为组织创造竞争力的行为的总和。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则：能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。1.2 胜任特征的类型20个胜任能力指标，主要分为6大胜任特征类型：成就特征：成就欲、主动性，关注秩序和质量。助人与服务特征：人际洞察力、客户服务意识。影响特征：影响力，权限意识，公关能力。管理特征：指挥能力，

29、团队协作意识，培养下属，团队领导能力。认知特征：技术专长，综合分析能力，判断推理能力，信息寻求能力。个人特征：自信心，自我控制意识，灵活性，组织承诺。1.3如何确定胜任特征模型1、个人的胜任力，指个人能够做什么和为什么这么做；2、岗位工作要求，指个人在工作中被期望做什么；3、组织环境，指个人在组织管理中可以做什么。交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。1.4胜任特征的识别方法胜任力的识别方法：1）过程驱动法；2）行为事件访谈法BEI。一般包括对关键事件的深度行为访谈、主题统觉测试两项技术。关键事件访谈通过让被访谈者描述在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么

30、。具体包括：这个情境是怎么引起的？牵涉到哪些人？当时是怎么想的？感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定被访谈者所表现出来的胜任特征。3）趋势驱动法未来职位分析。将注意力集中在影响职位、团队、行业的未来趋势上，强调必须知道即将变化的环境是什么，需要什么胜任特征。胜任力是那些在特定工作情境下、与工作绩效紧密相关的个体特征。特定工作情境的本质是组织的战略及其所决定的业务模式。分析过去的行为应当作为达成未来优秀绩效的证据之一而不是唯一的证据，在实际操作过程中关注组织的发展战略，把握好过去与未来两条线，可采用BEI与趋势驱动法两种思想相在结

31、合的识别方法来确定具体职位的胜任特征。冰山上：显性素质 1/8知识（基本、专业、相关）；技能（将事情做好的能力）通过学历证书、职业资格证书来证明2、如何用冰山理念区分员工素质“冰上部分”随时可调用，相对易改变和发展，通过培训能够起到较显著效果，但很难解决员工综合素质问题。“冰下部分”若不加以激发，它只能潜意识地起作用，处于冰山最下层，一般易被忽视。冰山下：隐性素质，占7/8(核心内容)价值观、态度；社会角色(他人面前的自我形象)；自我概念(自我认识与评价)；特质(自我特有的行为方式)；动机(决定外在行为的思想)；培育员工素质，要重视隐性素质方面的内容，因为它很大程度上影响着员工的显性素质。3、

32、基于胜任特征冰山模型的任职资格体系胜任特征是个体的潜在特征，是一个人个性中深层和持久的部分，它显示了人的行为和思维方式，具有跨情景和跨时间的稳定性，能够预测多种情景或工作中人的行为。胜任特征中包括的意图，即引发指向结果的行为的动机和特质，人的价值观决定他的动机，动机导致某种态度，态度直接决定行为，行为必将产生后果。“冰山模型”五个层次（由表及里）：知识与技能、价值观与态度、自我概念、个人特质、动机。基于胜任特征冰山模型的任职资格素质模型胜任特征任职资格要求说明水上冰山基准性胜任特征管理特征认知特征教育水平学历突出对知识和能力的重视，将其作为胜任某职位最基础的要求，但其不能成为选人用人的唯一标准

33、，由于这部分可通过一些证书和以往的工作表现直接衡量，在目前的技术条件下仍被大部分企业采用。组织可根据职位的性质适当确定这部分在任职资格体系中的比重，一般情况下控制在40-50%专业知识专业知识共用知识技能核心技能专业技能经验行业经验工作经验项目经验成就经验企业类别经验培训经验水下冰山鉴别性胜任特征助人与服务特征个人特征成就特征影响特征心理品质神经系统(脑)身体运动特征及对各种信息所表现出来的知觉与反应(属于特质要求的一种，在任职资格中需单独提出)这部分作为员工胜任特征的核心内容，对基准性胜任特征的影响作为很大，且是影响员工绩效的主要因素。因此，企业要更加重视，尤其要看中的包括员工价值观、态度及

34、工作的目标和个人潜能几个方面。在任职资格要求中应注重体现这部分的要求，组织可通过一些量表测验来区分员工的这些特征感觉职业素养社会角色自我概念特质动机3.2任职资格描述1、教育水平描述级别定义一级高中、中专及以下二级大专三级本科、双大专四级硕士、双学士五级博士、双硕士2、知识水平描述知识要求分广度和深度两个方面的考虑知识的广度内容解释企业文化知识指企业文化建设与培育的专业知识人力资源知识指企业人力资源管理的专业知识统计知识指统计学专业知识审计知识指管理审计与财务审计方面的知识财务知识指企业财务基础核算、财务分析、预算等方面的知识证券与投融资管理知识证券与投融资的专业管理知识IT专业技术知识指专业

35、IT职位所需要掌握的软硬件专业技术知识流程管理与组织结构设计知识流程再造与优化知识，组织结构设计的方法与技术知识战略管理知识战略规划、管理与决策的知识生产管理知识生产管理的知识质量管理知识企业质量管理的知识品牌管理知识品牌规划、传播等方面的知识党工团知识党务、工会、团务知识纪检监察知识纪律监察方面的知识概率论与数理统计知识指概率论与数理分析等经济数学模型应用知识其他与任职资格相关的其他知识知识的深度级别定义预备级了解知识基本概念与内容框架一级了解知识概念、框架与一般操作流程、标准，能初步理论联系实际二级掌握知识概念、框架与操作流程、标准，基本能在工作中运用知识，对于一般性的技术问题能够提出有效

36、解决思路三级掌握知识概念、框架与操作规程、标准，能在工作中熟练、独立地运用知识，对于一般性的技术问题能够提出解决思路，基本了解行业该知识发展的基本状态四级熟悉知识概念、框架与操作规程、标准，对于该技术问题不仅仅能够运用知识对一般技术问题进行分析总结，提出解决思路，还具备解决问题的有效性；能够初步分析总结有一定难度的问题；熟悉行业该知识与技术发展的状态与具体内容五级熟悉知识框架与操作规程、标准，在本知识上能够解决有难度的问题，在某些知识方面有独到的见解六级精通知识框架与操作流程、标准，在某些知识上能够提出一些新的观点，同时必须得到行业的认可并且具有相当的影响面，其研究成果对行业技术发展趋势能够起

37、到一定程度的影响 3、技能描述技能的广度内容解释计算机操作技能指非计算机、网络管理等职位应掌握的计算机操作技能外语技能指利用外语进行阅读、写作与对话的技能数据库处理技能指专业人员对数据库操作程序掌握熟练程度的技能计划能力指进行计划制定与日常管理的能力书面表达能力指书面文件编写及书面表达的能力信息收集与反馈能力指对信息收集与反馈的意识与能力沟通能力口头进行内外部沟通的能力谈判能力商务谈判的技巧内部关系处理指进行内部上、下级与同级之间关系协调与平衡的能力外部关系处理指与客户、供应商及其他利益相关者关系协调的能力思维能力指汇总分析、推理与归纳总结的思维能力督导能力指导下属、带领团队的能力产品设计能力

38、承担产品设计的能力生产技术改进能力指对车间现场的人、机、物进行技术改进的能力项目管理能力指管理项目的能力其他技能与任职资格相关的其他技能技能的深度级别定义一级能够在别人指导下从事本专业技术改进整个过程中其中一部分工作，并且随时需要别人指导二级能够在别人引导下从事本专业技术改进整个过程中其中重点步骤工作，基本能独立操作，但时时需要别人引导三级熟悉产品设计流程的框架、主要步骤及方法，能够在别人的引导下从事产品设计，整个过程中的重点步骤工作，完全能够独立操作(基本不需别人的指导，只需大方向上的引导)四级能够引导本专业一般性的生产技术改进的全部过程，指导别人工作，对涉及其他专业的技术改进也有一定的认识

39、五级精通专业内生产技术改进工作，不仅仅能够引导技术改进的全部过程，指导别人工作，而且擅长解决车间现场技术改进中疑难问题一级重大的技术改进，对于涉及的专业内的技术改进能够有引导的能力六级要求能够密切注意公司内外的环境变化，能够提前采取技术预防措施，避免生产技术问题的出现4、经验描述应从该岗位的性质、地位和特点出发，规定五个基本路线。级别定义一级一年以下二级1-2年三级2-4年四级4-7年五级7-11年六级11-15年七级15年以上5、职业素养描述是岗位任职资格或能力素质模型架构中最为隐性的部分。6、心理品质描述将心理品质包括的11项内容选择几项重要的内容采用5-7级量表分析，给每一级别定义，确定

40、划分标准，建立好评价量表之后就可以根据岗位需要，在量表上标注每一项上具体要求达到的级别。7、其他外显特征描述涉及性别、年龄、身体素质、容貌等方面的要求。与岗位性质紧密联系在一起。任职资格标准表附录3：如何做好职位分析1、如何将“事”交待清楚前提是要明确“事”从何处来（战略、组织承担的职能、流程）。一个部门内各岗位的职责之和，要承担起部门的职能。然后再对事的描述，要将着眼点放在职位的工作结果而不是过程上，要注意每个结果间不能有重叠。对事的描述先繁后简，尤其要注意动词的使用，若不准确，直接导致职责的含糊。最后归纳职责不应超过8项。不同行业、工作类别、职位，阐述“事”的方法和技巧各有不同，但有个最重

41、要的共性“事”的三个特征描述清楚：一是工作的输出特征，即一项工作的最终结果表现形式，如产品、产出、劳务等；二是工作的输入特征，指为了获得上述结果，应当输入什么内容，包括物质、信息、规范、条件等；三是工作的转换特征，一项工作是如何从输入转换为输出的，转化的程序、技术、方法是什么，在转换过程中人的行为、活动有哪些。2、如何将“人”描述清楚描述“人”离不开该岗位的关键胜任能力。“任职资格”是分析从事某职位最低的任职资格，写好“任职资格”的重点和难点是如何准确的分析出某职位的关键任职能力。基于职位的素质特征分析是职位分析人员最感棘手的工作，较好的方法是从工作本身出发，与从业者及其主管积极沟通、探讨。描

42、述“人”时，要建立基于素质特长的任职资格体系，即描述从事岗位所需的知识技能等外显因素，还要描述岗位要求的个人潜能，如内驱力、社会动力、个性品质、自我形象、价值观、态度和社会角色等。3、基于胜任素质特征的任职资格如何确定用人所长。任职资格的确定要力求创新、动态调整。三、职位分析的流程1、职位流程概述学者专家提出的职位分析流程(参考)学者职位分析流程学者职位分析流程Ghorpade(1988)1、将职位分析目的具体化2、鉴定与目的相关的各种工作因素属性3、决定资料收集者与信息来源4、选择资料收集与分析的方法5、收集、分析与整合工作信息Desler(1994)1、决定职位分析资料胜任2、收集背景资料

43、3、选择具有代表性的职位分析4、收集职位分析资料5、请在职者与其直属上司认可收集的资料6、编写职位说明书与工作规范郭昆谟(1990)1、决定分析计划 2、选择分析人员3、收集背景资料 4、收集职位分析资料5、分析并撰写书面说明中国企业职位分析流程图2、职位分析的需求分析阶段2.1 发现职位分析前期案例：以职位分析为企业“瘦身”1）缩减配套或辅助人员，选择优秀的员工充实到配套或辅助岗位；2）建立明确的工作目标。量化考核，防止滥竽充数的人见沉淀和回流；3）提高优秀员工报酬，建立有效的激励机制，证能者多劳、能者多得，提高其工作积极性。2.2 成立职位分析筹备小组应由公司高层主管领导牵头组建职位分析筹

44、备小组，其他人员包括人资经理、主管及其他部门经理。筹备小组的职责是确认职位分析需求；制定职位分析总体原则、导向、预算等；外部咨询团队选聘；过程监控；最终结果确认；成果推广运用；项目述职。2.3 人力资源管理体系的诊断分析 在组织内部开展职位分析需求分析，采用的方法包括问卷调查、重点员工访谈等，以形成对组织人力资源管理现状的诊断分析报告。此步要采用规范、系统的人力资源管理诊断工具来完成。2.4 立项(职位分析导向定位)在人力资源管理体系诊断分析的基础上，职位分析筹备小组应编写职位分析立项报告，向高层申请立项。立项报告应在原则上确定职位分析的导向、目的、主要用途、开展方式、外部专家的选聘及大致时间

45、进程、预算等。明确职位分析的目的是应注意事项。职位分析作为组织与人力资源管理中具有支柱作用的基础性工具，具有极其广泛的应用空间。一个职位分析项目可胜任2-3个具体目标。有了明确的目的，才能正确确定分析的范围、对象和内容，规定分析的方式、方法，并弄清应当收集什么资料、到哪儿去收集、用什么方法收集等。3、职位分析的准备阶段 主要任务是为职务分析的正式开展做好人、财、物、信息方面的准备工作。3.1确定参与人员，成立分析小组最重要的一项工作是确定“由谁进行职位分析”，一个合理、有效的职务分析小组是职位分析工作取得成功的保证和基础。一般参与者来源是企业内部和外部专业咨询机构。在实际操作中，各自两种选择有利有弊，职位筹备小组应在充分考虑、论证的基础上做出选择，具体主要基于的考