集团公司管理培训生（管培生）管理办法.docx

《集团公司管理培训生（管培生）管理办法.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《集团公司管理培训生（管培生）管理办法.docx（7页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、集团公司管理培训生（管培生）管理办法第一章总则第一条为进一步拓展集团公司人才选拔渠道，促进集团公司人才梯队建设，规范管理培训生（以下简称“管培生”）的管理，为企业发展储备人才，结合集团公司实际，特制定本办法。第二条本办法所称管培生是指集团公司通过校园招聘引进的优秀应届毕业生。管培生是集团公司培养中高级管理人员及高素质专业技术人才的储备人员。第二章职责分工第三条集团公司人力资源部职责（一）制定集团公司管培生选拨及培养计划；（二）督促、检查及落实培养计划；（三）牵头组织管培生的考核工作；（四）选拔管培生导师；（五）评选优秀导师；（六）负责资料档案整理、存档工作；（七）定期开展交流活动，了解管培生的

2、思想动态和工作表现。第四条用人单位职责（一）参与管培生培养计划的制订；（-）协助提升管培生的专业和管理技能，定期进行工作指导;参与管培生的考核工作。第五条管培生导师职责（一）负责管培生的日常辅导工作；（二）及时掌握管培生的工作动态，帮助管培生解决工作中遇到的问题，提升管培生专业技能和管理水平；（三）协助开展管培生的考核工作。第六条管培生职责（一）融入集团公司企业文化；（二）认真完成培训任务和日常工作；（三）积极与导师沟通，定期向集团公司人力资源部汇报工作、学习状况；（四）严格遵守公司规章制度。第三章管培生的招募第七条管培生的招募由集团公司人力资源部统一组织。招募计划由集团公司人力资源部根据各业

3、务板块发展需要，按年度制订，并报集团公司提名委员会审定。第八条招募应符合以下条件：（一）政治合格、思想坚定，在校期间表现良好且无不良嗜好；（二）学历及毕业院校应满足以下条件之一：1 .全日制本科应届毕业生应为全国综合排名前10名高校毕业。2 .全日制硕士研究生及以上学历应届毕业生第一学历和最高学历应均为211或985高校毕业；或最高学历为全国综合排名前5名高校毕业。3 .海外留学本科应届毕业生，应取得教育部认可学历，且应为QS世界排名前100名高校毕业。4 .海外留学硕士及以上学历应届毕业生，应取得国家教育部认可学历，且第一学历和最高学历均为QS世界排名前200名高校毕业（在国内取得第一学历的

4、，应为211或985高校全日制本科毕业）；或最高学历为QS世界排名前80名高校毕业。（三）具有优秀的逻辑思维能力，良好的沟通及团队合作能力;（四）善于学习，能承受较大压力，能主动灵活的解决问题，有潜在领导素质及强烈的自我成就动机；（五）在校期间成绩优秀，专业成绩排名在30%以内，主要课程无补考、缺考记录；（六）大学英语六级425分及以上（主修其他语种的或海外留学人员应达到相当水平）。第九条管培生招募程序如下：（-）制定招募方案；（-）发布招募公告；（三）资格审查；（四）笔试、面试；（五）确定拟招募人选；（六）签订劳动合同、管培协议。第四章日常管理与待遇第十条集团公司与管培生签订一年期劳动合同，

5、入职转正后享受集团M4-M6级待遇，后期根据培育期间考核及职业发展定位确定待遇级别。家庭生活条件特别困难的，可给予适当补贴。第十一条管培生的劳动关系、组织关系、人事档案、请休假等由集团公司统一管理。第十二条管培生薪酬由集团公司统筹管理。薪酬水平以及发放方式按照集团薪酬管理办法执行，由集团公司代发，年底与用人单位结算。第十三条管培生的社会保险、公积金按照相关规定代扣代缴。第五章管培生的培养第十四条培养目标（-）短期目标（12年）：培养成为集团公司M6级管理人员，即集团公司本部主管、直管企业部门副职、三级企业部门正职；（二）中期目标（23年）：培养成为集团公司M7级管理人员，即集团公司本部高级主管

6、、直管企业部门正职、三级企业领导班子副职；（三）长期目标（3年以上）：培养成为集团公司M8级管理人员，即集团公司本部部长助理、直管企业总经理助理、三级企业领导班子正副职。第十五条管培生的培养实行导师制。每名入职的管培生均配备一名培养导师，采取“一对一”培养形式，给予管培生指导与帮助。第十六条管培生导师选拔标准如下：（一）认同企业文化，严格遵守公司规章制度；（-）M7级及以上人员；（三）最近两个年度的绩效考核结果为优秀；（四）在公司工作至少三年及以上；（五）为人正派、热情，富有责任心，有较强的计划组织、沟通协调能力。第十七条管培生导师奖惩机制（一）将管培生每阶段考核结果，作为导师的奖惩依据（非导

7、师原因除外）；（二）将管培生培养成效作为导师职级晋升、薪酬调整、评先评优的考评指标之一；（三）在管培生培养过程中，导师不能以身作则，未有效管理和监督管培生的，取消个人年度评优资格。第十八条管培生培养机制。管培生入职后集团公司人力资源部会同用人单位、导师制定36个月的培养计划，在此期间管培生将经历三个阶段的轮岗、三个阶段的培训、五个阶段的考核。（一）三个阶段的轮岗1.第一阶段：集团公司本部锻炼。根据管培生所学专业，结合个人意愿，安排到对口的本部部门锻炼，时间为12个月。2 .第二阶段：直管企业轮岗锻炼。根据管培生所学专业，结合个人意愿，安排到对口的直管企业轮岗锻炼，时间为12个月。3 .第三阶段

8、：岗位配置阶段。实行双向选择，配置岗位，管培生根据个人的能力特点及兴趣申请希望从事的岗位，集团公司可根据岗位编制及管培生实际情况进行职位安排。（二）三个阶段的培训管培生入职后，开展为期2天的入职培训，主要内容为企业文化、价值理念、行业知识、业务知识等。入职培训结束后，开展如下三八阶段的系统培训：发展阶段培训内容培训目标雏鹰阶段（前12个月）核心素质提升：沟通能力、适应力、抗压能力、责任感、学习能力管理协作：团队合作融入企业，熟练掌握业务流程、规章制度，成为一个交投人展翅阶段：（第13-24个月）核心素质提升：沟通能力、适应力、抗压能力、责任感、学习能力管理协作：执行力、组织协调、团队合作提升业

9、务能力，深入学习业务知识，与团队配合解决具体的业务问题或者参与部门业务专项搏击阶段（第25-36个月）管理自己：抗压能力、应变能力、责任感管理他人：团队管理、影响力管理协作：开拓创新、计划统筹（含激励推动、监督反馈）、决策能力、管理标准化逐步成长为业务骨干，独立负责某个业务版块或者专项，并学习及提升自己的管理能力（三）五个阶段的考核主要分为能力考核与业绩考核两个层面。能力考核主要评估管培生学业能力、受训效果以及综合素质，由集团公司人力资源部负责。业绩考核主要考核任职岗位的业绩表现，由集团公司人力资源部牵头，导师、用人单位共同开展。考核重点及评估周期如下:管理方向第一阶段（第6月）第二阶段（第1

10、2个月）第三阶段（第18月）第四阶段（第24月）第五阶段（第36个月）成长定位融入企业融入业务业务提升、管理入门业务深化、管理提升业务精进、管理深化评估重点考察管培生入职后的角色转变及适应情况考察对业务的理解、学习和掌握能力考察管培生团队管理能力，是否开始逐步在团队内形成个人影响管理能力和业务能力双重评估，重点考察管理能力能否为业务赋能评估管培生是否已经成长为一名合格的管理者，能否带领团队，取得团队成功管理自管理自己：学习能管理自己：沟通能力、适应能力、抗压能力、责任感、学习能力、解决问题的能力、执行力管理协作：团队协作管理自己：抗压能力、沟通能管理自己：己：抗压能力、学习能力、责任感、沟通能

11、力、问题力、学习能力、沟通能战略性思维、沟通与解决、抗力、沟通能力、责任感；风险意识；压能力、责任力、责任感、管理他管理他素质项感、学习能力、执行力；人：团队管人：团队管解决问题的能管理他理、个人影理、个人影响力、执行力；人：团队执响力；力、培养下管理协作：行力、组织管理协属；执行力、组织协协调能力、作：执行力、管理协调能力、团队协团队协作、组织协调能作：组织协调作风险管理能力、开拓创能力、开拓创力新能力、风新能力、决策险管理能力能力、风险管理能力评估主体集团公集团公司人力资源部、导师、用人单位司人力资源部、用人单位评估第三方专业测评机构，人才测评问卷，360度评价等方式第十九条考核结果应用（一）当期考核成绩优秀的管培生作为评价标杆，不合格人员的退出管培生计划，根据公司安排以及个人意愿调整岗位。（二）当期考核为优秀的，给予导师IOOO元奖励，给予用人单位年度经营业绩考核加分。（三）管培生培养计划结束后，每期考核成绩均为优秀的可进入M7或M8级。第六章附则第二十条本办法由集团公司人力资源部负责解释。第二十一条本办法自印发之日起实施。