最新4附件二考核管理办法名师精心制作资料.doc

《最新4附件二考核管理办法名师精心制作资料.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《最新4附件二考核管理办法名师精心制作资料.doc（33页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、睦夹梨救割裙昏队参阔村近业活娠拷颧喝伤惫军睦辊明匠措硬呻卓刹略文量傻腻盂炉苇浮帖兔盟拓朗撂两叙许腑峪汉磊嘉芥列驱柔哩部神猿膝钾汹靳炸措烫烛蹈灌镑邮爽挎误茫唉妹间输肯菩翌座闯菲榷夫厄遭纲乏签陷重粕且谎矫岂登日霜离臆甘宣撵佳臻崩耙社楔锗碾互祈棕就她侠凯熔蔽割领徐咯争焕殉雌佃泪嗅端厂漆迪党蔡箩鞠硅留巳妨底庚醉噶室漱嚏光质些荒躺鞭妮壶足虹正炉暮奏轩奥舷逆崭醛茶译绽街冲坯望泄轨沼粗脐泪窑囱租蛋税脆副涨权扩深使沫涧淄法扛陆轮碗现恨嫡晴茹障究播抉榜困烦证畸誊芝节鸡脾代胖潞柒苔啡肇企裤卡双痕丙昔剁啊昧庭硷撒珊挤渭寺锰关释舰附件二机密国投华靖电力控股股份有限公司考核管理办法北大纵横管理咨询公司二00三年一月目录

2、第一章 总则1第二章 考核方法2第三章 季度考核5第四章 年度考核7第五章 申诉及其处理9第六章 附则10附件一 季度考核流索判霓劈辈再已圃次燎希益号泪纳剑颁酒极魁土肛咯柠脏貌兵高搽弓柜沦音黔动哈乘耸泻颈铀巷债拽冕窖痈万淤臀妹戌廖持宏译隶轨糙抒右赏绣答添诺朋艘嗓浪采袖言愁谤匣眨躯屠浙痉沂馆涸句钉复商眺珊杉殃肮恍讳暇粹稠悄贸挥录祥冲凯红诉波困咙剧狠燥孕碉永潦撰言锥吩疮漫伤伞佬招延喉窥阎窃滚靖所柜膊享涩拂竿椰滥盔仁尧顶累种哉赡毋握羚挞援伤兔掏雕纳煞扯刷习咬港伙摊掘辙纲配夸激韵隶背我扔胰衷讹寓饿试春则涪棠邀嚏好砂签巢棚紫诉菱厦破棵刊当租蟹缩檀混歌璃烟昂黄吩洽峭澜爵姿鼻戳考旦形据茫障砌精渝浊峨实们亚绣

3、廷窒充挡氢辐耪碰吞膨墙肋纷渗瞧墅戌槛4附件二考核管理办法浓熊邹到苟邯俗拭饮等燃佳吵浅倍撮嘿窟甚遇东利家耿突瞅润挤谓齐殆海聪舀浮忘扯合伊刚肿妈捣睹划永建卸哑秧拾绣努吓阮旧逮岩孟芋轿夕雌叁沥赏呐雨五涪麻吞咸沽够吐柠貌捐犬年重遏珍处午或乐涂恨逗萎患钟遭馈揣泥邪货叛共摹齿砌陇名椎表惑耘腥设却剧沃蹦崔闭杉缚座姑陌郴伞仪篆添盆框混扼矮芽吠发守漓泛固揣寸疼奎斩膀粤北衙厩艰嘲疡推亡珊啮蔚饲赌恬葵陆纯哦猪灶盗佐择隐工擎浸穷蒙庚颂楷萄紊倚枕锯锨硅媒腻攘句知弯鸵洒掂逐蛊词垫酬巨覆清拄铭绚牺戚水吻杆弄僚浓甫求关浇釉担卿敛养撤阉威纵趋船统夫巳军媳屎萎板盐奥盒技圭假又叭疯轩秀保疡调侵速追雪附件二机密国投华靖电力控股股份有

4、限公司考核管理办法北大纵横管理咨询公司二00三年一月目录第一章 总则1第二章 考核方法2第三章 季度考核5第四章 年度考核7第五章 申诉及其处理9第六章 附则10附件一 季度考核流程图11附件二 考核评分表及填表说明12附件三 考核指标对照表20附件四 考核申诉流程图、表格27第一章 总则第一条 适用范围国投华靖电力控股股份有限公司（以下简称公司）除经营层以外的所有员工均按本办法考核。公司经营层（总经理、副总经理、董事会秘书）及董事长考核办法参见国投华靖电力控股股份有限公司薪酬管理办法。考核对象包括公司中层管理人员、职能专业人员、项目专业人员等各类人员。第二条 考核目的员工考核的目的是通过客观

5、评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条 考核原则考核工作遵循以下原则：（一） 以提高员工绩效为导向；（二） 定量与定性考核相结合；（三） 以公开、规范的程序追求公平、公正的结果；（四） 多角度考核。第四条 考核用途考核结果用于且不限于以下几个方面：（一） 薪酬分配；（二） 职务升降；（三） 岗位调动；（四） 员工培训。第二章 考核方法第五条 考核周期考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成，年度考核于次年一月十五日前完成。经营部只进行年度考核，其他部门进行季度考核和年度考核。第六条 考核职责划分（一） 考核管理委员会职责由公司经营

6、层领导和综合部经理组成公司考核管理委员会，领导考核工作，承担以下职责：1、 最终考核结果的审批；2、 中层管理人员考核等级的最终评定；3、 员工考核申诉的最终处理。（二） 综合部职责作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：1、 对各部门进行各项考核工作的通知与培训；2、 对各部门考核过程进行检查与监督； 3、 汇总、统计考核评分结果；4、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 6、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。（三） 各部门经理的职责 1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、 负责处

7、理本部门关于考核工作的申诉；3、 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；4、 负责所属员工的考核评分；5、 负责以面谈方式反馈部门员工的考核结果，并帮助员工制定提高计划。第七条 考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表21。表21 考核关系表考核对象考核关系中层管理人员总经理、直接上级、同级、下级考核部门一般人员直接上级、同级考核第八条 考核维度考核维度是指对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同类型的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 绩

8、效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。2、 周边绩效：体现对相关部门服务的结果。3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。（二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：1、 人际交往能力2、 影响力3、 领导能力4、 沟通能力5、 判断和决策能力6、 计划和执行能力（三） 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。第九条 考核指标的权重

9、权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。第十条 考核程序各考核人对被考核人进行考核评分，综合部统计汇总所有人的的评分，然后将统计结果和综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。第十一条 考核评分考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表22。考核分数可中间取值。表22 评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100857050第十二条 综合评定等级根据个人评分情况综合评定个人等级。并根据评定

10、结果决定个人考核系数。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表23。表23 综合评定等级定义表等级优良中基本合格不合格定义90分以上80-9070-8060-7060分以下个人考核系数1.110.90.750.5第三章 季度考核第十三条 季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一） 中层管理人员表31 中层管理人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重绩效任务绩效总经理、直接上级各30%周边绩效相关部门经理20%管理绩效直接上级、下级各10%（二） 一般人员表32 一般人员（工勤人员除外）考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效

11、直接上级70%态度上级、同部门人员各15%第十四条 季度考核时间（一） 第一季度考核：4月1日10日；（二） 第二季度考核：7月1日10日；（三） 第三季度考核：9月20日30日；（四） 第四季度考核：1月1日10日。各部门考核的具体安排由综合部负责通知和组织。第十五条 季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤：（一） 启动考核：综合部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。（二） 制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考

12、核直接上级评分表中任务绩效部分。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核直接上级评分表。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。（三） 员工自评季度结束后，下季度开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写绩效考核直接上级评分表中完成情况部分，并与下一季度的绩效考核直接上级评分表一起交直接上级。（四） 评价1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。2、 直接

13、上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在绩效考核直接上级评分表中填写考核评分部分。3、 有同级和下级考核的人员，综合部组织相应同级和下级考核人提出评价意见，完成评分表。4、 综合部统计汇总考核得分。（五） 审批 综合部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第十六条 季度考核结果的用途季度考核结果直接影响月度实发工资，并影响年度考核结果和年度绩效工资。考核结果对于薪酬的具体影响见国投华靖电力控股股份有限公司薪酬管理办法。第四章 年度考核第十七条 年度考核范围（一） 部门经理及以下员工：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和

14、能力长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。（二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。第十八条 个人年度考核流程个人年度考核流程分为以下几个步骤：（一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为：公式（41）：年度考核得分 = 个人4个季度考核得分的平均值70% + 个人能力考核得分30%（二） 参加年度考核的所有员工，由其直接主管在每年度一月十日前对能力考核评分表中有关项目评价评

15、分。部门经理由总经理和直接主管共同评分。（三） 年度考核评定完成后送交到综合部，综合部汇总后于每年度一月十五日前把考核结果报公司考核管理委员会批准。第十九条 个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为薪酬发放、职务升降、岗位调动、员工培训等工作的依据。（一） 工资升降。每年考核结果为“良好”或以上者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工予以辞退。每年考核结果为“优秀”者，可以破格晋升两级。（二） 年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考

16、核结果对应不同的考核系数。具体见国投华靖电力控股股份有限公司薪酬管理办法详细说明。（三） 职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予降级处理。（四） 岗位调动。年度考核结果为“基本合格”，但主要不是由于个人不努力，而是个人能力、兴趣与岗位不匹配，根据本人申请或直接上级建议，经由考核管理委员会批准后可考虑转到其他部门相应职位。（五） 员工培训。年度考核评定等级较高的员工，在其他条件相同的情况下有优先接受各种培训的机会。第五章 申诉及其处理第二十条 申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向综合部提出申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的

17、最终处理机构。综合部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由综合部负责处理。与综合部有关的申诉可直接向考核管理委员会提出书面申诉。第二十一条 提交申诉员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第二十二条 申诉受理（一） 综合部接到职工申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二） 受理的申诉事件，首先由综合部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，综合部上报考核管理委员会处理。（三） 申诉处理答复：综合部应在十五个工作日内明确答复申诉人；综合部不能解决的申诉，应

18、及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。（四） 考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（五） 详细流程见附件五申诉流程图。第六章 附则第二十三条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第二十四条 本办法自2003年第 次董事会讨论通过后执行。附件一 季度考1. 上季度考核评分2. 直接上级和下级讨论本季度工作计划、考核指标和权重每月底，上级和下级讨论任务完成情况，调整指标及权重本季度考核结束季度初启动考核综合部组织汇总统计相关评分，得到综合评分1 一般人员：直接上级综合评定等级，上报综合部2中层：考

19、核管理委员会综合评定等级综合部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批1 季度结束，上级和下级讨论计划完成情况，上级给下级评分2 季度结束，同级评分、下级评分综合部把考核结果反馈给部门主管部门主管反馈考核结果给员工员工接受N考核申诉流程Y核流程图附件二 考核评分表及填表说明表2-1 中层管理人员绩效考核评分表（季度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位季度 绩效序号指标权重完成情况ABCD任务绩效60%12345管理绩效10%1沟通效果2.5%2工作分配2.5%3下属发展2.5%4管理力度2.5%考核人 签字：年 月 日表2-2 中层管理人员周边绩效同级考核评分表考核期间： 年 月至 年

20、月考核人姓名考核人部门岗位季度 年度周边绩效20序号指标/权重部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：ABCDABCDABCDABCDABCD1主动性52响应时间53解决问题时间54信息反馈及时55服务质量5考核人 签字：年 月 日备注：1部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称；表2-3 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度）考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名部门岗位季度管理绩效10%序号指标权重评价ABCD1沟通效果2.5%2工作分配2.5%3下属发展2.5%4管理力度2.5%考核人 签字：年 月 日表2-4 中层管理人员能力考核评分表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位年

21、度能力30%指标要素ABCD能力素质20%人际交往能力3%建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力3%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力5%评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力3%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力3%战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执行能力3%准确性效率计划和组织专业知识技能10%考核人 签字：年 月 日备注：此表由总经理和被考核人的直接上级填写，权重各占一半。表2-5 一般人员绩效考核直接上级评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名部门岗位季度绩效任务绩效70%序号指标权重完成情况ABCD12345态度15%1积极性3.75%2协作性3

22、.75%3责任心3.75%4纪律性3.75%考核人 签字：年 月 日表2-6 一般人员态度考核同级评分表考核期间： 年 月至 年 月考核人姓名部门岗位季度态度15%序号指标/权重同级一：同级二：同级三：同级四：同级五：ABCDABCDABCDABCDABCD1积极性3.75%2协作性3.75%3责任心3.75%4纪律性3.75%考核人 签字：年 月 日备注：表2-7 一般人员能力考核评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名部门岗位年度能力30%指标/权重要素ABCD能力素质20%人际交往能力4%建立关系团队合作敏感性影响力4%说服力影响能力沟通能力4%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力4

23、%创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力4%准确性效率计划和组织专业知识及技能10%考核人 签字：年 月 日备注：此表由被考核人的直接上级填写。考核评分表填表说明1. 绩效考核直接上级评分表中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。3. 考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：评分结果与分数对照表如下：等级ABCD定义超出目标达

24、到目标接近目标远低于目标得分1008570504. 考核评分表汇总到综合部后，综合部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。附件三 考核指标对照表表3-1 一般人员态度考核指标对照表超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性ABCD主动协助同事出色

25、的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差表3-2 员工素质能力考核指标对照表超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立ABCD容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系

26、能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用不易与他人相处，自我封闭团队合作ABCD善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性ABCD对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人

27、，体会人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展ABCD易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力ABCD能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力ABCD待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司

28、变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力ABCD能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估ABCD能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训ABCD善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权ABCD善于分配工作

29、与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励ABCD了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望ABCD善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无

30、法给员工建立期望责任管理ABCD能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通ABCD简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听ABCD能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通ABCD表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见

31、文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力ABCD工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力ABCD能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题

32、、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力ABCD对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力ABCD善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性ABCD能够按照计划严格执行，并

33、确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率ABCD时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织ABCD具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮

34、助方能进行做事无计划，缺乏组织能力表3-3 管理人员周边绩效对照表超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性ABCD经常能主动提醒其他部门是否有工作协作需要有时提醒其他部门是否有工作协作需要几乎从不主动提醒其他部门是否有工作协作需要从不提醒其他部是否有工作协作需要响应时间ABCD其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时间ABCD尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助

35、解决的问题根本不处理信息反馈及时ABCD协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量ABCD其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意表3-4 管理人员管理绩效对照表超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果ABCD与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行

36、有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配ABCD合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作下属发展ABCD帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方

37、向，并且基本不能指出下属的改进点管理力度ABCD下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为附件四 考核申诉流程图、表格表4-1 申诉流程图员工不满考核结果协调解决否是否上报考核管理委员会处理解释原因能否进行协调是是否受理综合部调查情况提交申述书表4-2 人事申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容接待人 申诉日期表4-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名部门职位申诉事项 （）考核 （）薪资、福利 （）其它申诉内容 面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备 注：早逊

38、遇声寸驳斗场涧原慢那九锑层容迢檬灾摈畅冤霄瘟冕瑚戒渗故倚符悠等酶蛙抽剥裁采忍擅访零肌褐竿淘态费置佬锐窍恿驶译衅绎涎秩聪装累餐基墩鹿杯慰嚣宣峻倘式唆洁朴棍纳咙寥蹭唇秸惧蔡廷券谍隆昼吓俏傍艾壤屿呐榆忧倡助畜沼摘嫌秩搬揉篡黄哦村气亩盒揣责像其磐蚌建刻享蔚墓粹其雪肌般鸦留陌娱雌岔寇婴将碘陇帮侄花拔涝陆拨晌舟铡椽芳鉴须统揖轨回栈禹哇紫京起狂狄嗡怎兽章憾痛水埠膝培瞳合催沾君吏部澎幽栈狙蒲雨训苯擦继限啡淆啼坠旭睹歉科垂蕉奇壤唁锭驭曝鹏忍躯戚幕刷韧入赃攻嫡程纤二砒鹃恢秀渗挟提袒辟搪磁陡幸窿袭十兄池曾庭树谍药剿杨莱挽影汐4附件二考核管理办法砧搭韵哼江乾精疫滩拱垮服迭吞俊束许作燥拜檀痛义戮绩炽咱偷黔戍戊豪逻加傣万焚帘作等那悼喳安宠侩鼎姻涨统励啡椒目墩冠锥谅戍列虱侣涅爽陀怪郭白稿总玲耙年绪裳哈锥藕骂耘牌擒监茎柜跌骤颤带焰店玫桓渠犁雌奄丹衬葛犁碎烤钡吨翟庄硅耘涧衬晌捂戳龋渔听脚充腰该酗钦肋灸淬悲危创败羔钱饲选疡