工程运输公司管理经验交流.doc
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1、-范文最新推荐- 工程运输公司管理经验交流 管理提升年活动开展之初,我们就深刻地认识到:企业生存发展,关键取决于两个因素,一是好的外部环境;二是好的内部管理。去年以来的全球金融危机对我们石油运输行业冲击很大,这一外部环境的影响和制约,我们很难掌控,但企业的内部管理完全掌握在我们自己手中,工程分公司实现专业化重组以来,发展很快,但管理方面与复杂多变的市场环境、企业发展要求还有很多不适应的地方,队伍中跑冒滴漏、低老坏毛病依然存在,要解决这些问题,除了提升管理素质和水平,别无选择。由此,工作一上手,我们就深入反思,认真剖析,仔细查找管理上的漏洞、工作中的薄弱环节和突出问题,有针对性开展管理提升年活动
2、,高标准定位,不脱离实际抓管理提升,不就事论事抓管理提升,而是把提升管理年活动作为企业自身需要,发挥全员主观能动性,创造性开展工作,彻底改变低效、落后的管理状况,做到有措施、有考核,管理提升年活动有声有色,扭转有事没人管、有人管没管好的局面,力争管好了还要追求完美的目标。我们的主要做法是:创新六项管理,完善考评体系,*工程运输分公司可持续发展基础。一、实施全程跟踪管理,严防死守提高服务质量对于我们这样一个服务性行业来说,服务质量就是生存之本,没有高标准的质量就不会有工作上的高效率和高回报。今年五月份,工程运输分公司的生产任务较少,我们利用生产的淡季积极开展“服务质量月”教育整治活动,全员为工程
3、运输服务过程中的报道不及时、挑肥拣瘦、纪律涣散等等服务瑕疵找症结、开处方,进一步宣讲厂纪厂规,开展形势任务教育,激发职工队伍主人翁责任感,焕发司机队伍工作热情,强化队伍作风建设。在广泛开展面上教育的同时,及时和部分人员进行交流沟通,及时解决后顾之忧,化解隐性矛盾。为搬迁任务繁忙时打下了较好的思想教育基础。在整治工程中,分公司成立了服务质量督导组,制定了分公司服务质量规范,坚持接受任务时与用户提前沟通、执行任务时实施全过程监控管理、完成任务后及时回访用户的质量工作办法。紧紧围绕生产开展服务质量监督活动,每天早上中队干部、分公司生产和安全部门有关人员跟车带队上路,现场督导司机高效优质服务用户。在为
4、油田勘探开发工程用车过程中,把每一次生产任务的各个环节作为检验职工服务质量的具体内容,把每一次服务用户的点滴细节作为提升职工服务质量的有效途径,全过程加以监控,每天下午五点钟,调度室人员根据当天生产任务情况电话回访用户,主动收集服务用户过程中出现的各类问题,并及时掌握用户第二天的工作需求,以利合理调派车辆组织生产运行。开展全程跟踪监控服务质量工作以来,分公司共发现并调查核实了3起服务质量问题,分别给予了向用户单位赔礼道歉、张榜通报批评、停车处理天、罚款元的处罚。全过程、全方位、全天候、全员参与的服务质量提升活动,目前已形成人人重质量、人人讲质量的良好氛围。二、推行分片包干管理,上门蹲守巩固扩张
5、市场分片包干,上门蹲守是在维稳工作中常用的办法。我们工程运输分公司把它用在市场工作上,也充分说明了我们对市场工作的重视,对油田内部运输市场被蚕食潜在危险的担忧,工程运输市场相对外闯市场而言是稳定的,但我们仍把它当外部市场一样看待,全力巩固住、维护好。推行分向阳、五七两个片、四个点上门包干负责市场巩固扩张的办法,力求工作量的增加,市场份额的最大化。每天早上七点钟,分片包干的专人就会深入到钻井、采油、井下、测试等多家单位调度室,一方面沟通了解客户生产需求,以主动热情的服务赢得用户信任,另一方面查看对方工作平衡表,监督用户单位用车情况,保护好局内运输市场。目前情况看,收效良好,采油厂工作量明显回升,
6、井下工作量上升20%,钻前运输工作量得到全部占领。三、严格执行内控管理,斤斤计较控制成本关口工程分公司在管理提升年活动过程中,针对内控工作管理制度、业务流程和工作程序等方面的要求,严格按照内部控制管理手册的权责指导工作,做好基础管理工作,严格各项审批程序,切实防范经营风险。随着内控工作的不断深入,不断地自查自改,在每个月结束后,我们都仔细开展经济分析活动,查遗补漏,不断改进。在职工中不断地进行原始票据规范化管理的教育,*年3月,分公司再次下发了关于内控管理规定的补充规定,对原始票据一律按照会计基础工作规范第四十八条的基本要求办理。在所有费用支出方面,分公司不折不扣执行运输公司规定,斤斤计较抓内
7、控,分分厘厘降成本。在报销签字时,严查细审,做到“四个不签”,即事先未审批不签;程序不到位不签;票据不规范不签;费用超标准不签。今年业务招待费与去年同期比下降%。办公费用节约万元。节约开支、过紧日子的思想在分公司深入人心,蔚然成风。四、司机AB分类管理,上楼梯式提升安全素质近年来,我们工程分公司车辆驾驶员逐年递减,退的退休,分的分到外部项目部,对我们完成油田勘探开发工程运输任务造成一定影响。为此,我们主动申请,先后分六批招收了油田有证人员49名,这些人中大部分都没有大型工程车辆驾驶经历,甚至有的刚刚取得驾驶证,安全很难保证。为了提高这部分人的驾驶技能和安全素质,我们开办了工程车辆驾驶再培训基地
8、,挑选骨干司机担当教练员,单车培训每一批新招收的司机,针对每个人的个性特点因材施教,经过考核后,合格的分配上车,不合格的谈话再培训。对考核合格能上路执行任务的司机,我们也谨慎行事、从严管理,根据人员不同层次的安全素质,分为AB两类管理,对安全把握一般、技能一般的A类司机实行定点、定线、定任务的办法,时时事事加以防范,确保万无一失。经过不间断地“我要安全”、“油田矿区50公里安全监控”等常规教育后,达到业务技能精、安全意识强、完成任务有保证后,升为B类司机管理。截止目前,我们共有名A类司机、名B类司机,全分公司没有发生一起大的责任事故。五、狠抓行风综合管理,把住两头堵塞油料漏洞油料成本居高不下,
9、引发队伍行风问题,是车队存在的一大顽疾。公司下达油料综合治理文件后,我们分公司认真领会精神,利用每天的班前会,每周的安全例会,每月的行风教育大会,广泛宣讲,保持油料综合治理“高压线不能碰”的高压态势,从油料发放源头抓起,到考核公布兑现结束,把住两头,最大限度堵塞油料管理漏洞。每天早晨,调度室根据当天的生产任务、车型的不同,在路单上签发油料。每天晚上,由当班调度对任务执行过程中的工作量变更进行核实、登记,对日消耗油料情况进行效验,既确保了日清日结工作的落实、也确保了生产的延续、杜绝了油料的流失。长途车辆根据任务情况按公里核实后加油,需在外购买油料的,实行五级审批,即购买前请示,油料员工作量上单车
10、台账,中队核实,生产副经理审批、经理同意。报销发票一律只承认中石化、中石油的电脑发票,其他发票一概不予报销。单车油料的消耗情况实现消耗曲线分析,按月公布。对超耗车辆、重点人员进行盯防、分析,找出超耗原因,定出预防措施,并按照“工效挂钩管理办法”进行扣罚。1月-10月份,两车队超油耗车辆共台,扣款共计元。动真格的罚款在职工队伍中引起震动,起到了积极作用。今年以来,油料消耗万元,比计划少万元,占收入18.16%;比去年同期下降了%。六、实行量化考核管理,促进机关优质高效服务今年,我们分公司办公条件大为改善,但机关工作人员服务一线、服务司机的意识还有一定差距,个别机关工作人员感受不到工作竞争压力,效
11、率低下,工作滞后。为推进机关管理由粗放型向精细型转变,机关工作由管理为本向服务为本转变,先后修订出台了工程运输分公司机关管理制度、自用车管理制度、办公用品管理规定、降本和节能管理规定、工程公司内控管理措施等一系列规章制度,参照公司机关绩效考核标准,量化通用、专业、关联三大指标、18个项目,对六个组室采取百分制考核、分类排名、差额发放绩效工资,进一步激发机关工作人员工作积极性和主动性,机关各项工作迈上新台阶。管理有目标,提升无止境。我们工程运输分公司管理提升年活动虽然能采取有效了一系列措施,将功夫下在内部,形成了服务质量、市场开拓、安全生产、成本控制、机关服务等多方面的考核体系,也呈现出良好的局
12、面。但提升管理是一项长期而艰臣的任务,需要循序渐进加以完善,管理不够精细、制度落实不够严格的情况或多或少存在,我们将以这次管理提升年经验交流会为契机,不断完善更新管理,为创造企业高效业绩*基础,储备发展动力。工程运输公司管理经验交流责任编辑:曾老师 阅读:人次 中国联通按萨班斯法案404条款的要求把内控的调子定得很高,主要是公司治理的需要,因为中国联通既是境外上市公司又是境内上市公司。这两个层面的上市公司都需要建立内部控制制度,以满足境内、境外上市公司监管法规的要求,维护投资者的利益和公司诚信。萨班斯法案对在美国上市的公司有很强的约束力,它既有实质性的要求,又有改善内部控制环境的员工素质和道德
13、规范要求。实质性的要求,即建立信息披露的控制程序,体现在萨班斯法案302条款中。中国联通在2003年就已经开始贯彻302条款,建立一套完整的流程。而达到302条款要求的关键是要做好基础工作,在对外披露信息文件的形成过程中就建立起一种责任制度,形成行动上的监督。这种监督不是上级对下级的考核,而完全是由会计信息产生和报告单位自己发表的一个“声明书”,承诺提交的会计信息真实、完整。这一流程保证了下级提供的会计报表、每个报表项目所对应的会计记录以及会计记录所对应的相关经济活动都是真实可靠的、是经过层层核对的。到了总部之后,会经过一个包括CFO在内的信息披露审核委员会审核、讨论。只有建立了这一程序和责任
14、体系才符合萨班斯法案302、404条款要求。通过履行信息披露程序,最大限度控制会计信息的错误和舞弊行为,提高投资者的投资信心和会计信息的可信度。事前的准备中国联通从2003年年底开始准备按照404条款完善公司的内部控制制度。首先是梳理会计政策、业务流程和揭示风险。按照404条款建立内控体系要符合境外的会计准则,而我们一直都是按照中国国内的会计法、会计准则和会计制度来做的,他们之间的差异需要调整。比如,负债单位利息支出资本化和费用化的界线,国内要求以特定的借款用途用于特定投资项目来界定,在达到预定可使用状态前可以进行资本化。而香港和美国是按照实质性判断,无论用于固定资产投资的资金投资项目贷款还是
15、流动资金贷款或其他带息负债,只要用于这个项目的投资所产生的资金成本就应当由该项目来承担。第二是转变观念,从另一个角度说就是对内控评价或认定标准的认识。过去我们大都依赖红头文件,但是红头文件的指示和要求都很原则,由于执行单位或执行人的理解差异,会有很大的灵活“空间”,企业操作起来就没有了标准。如强调“加强物资管理”,过去红头文件很少规定怎么管理?管理到什么样程度?而按照内控的要求,第一,需要明确建立库管制度,规定采购、验收、保管、出库、损失估计、财产安全和盘点、报告、对账等程序规范;第二,要合理储备物资,这就要确定物资的最高储备限额和最低储备定额,既要避免积压、跌价风险,又要保证供应。这就具体到
16、了标准上。从2004年开始,中国联通按照COSO框架的要求完善公司的内部控制制度。虽然由于联通在海外上市,建立的内部控制制度必须符合COSO框架的要求,但我们这么做不仅仅是外部的要求,从企业自我发展来说也是非常迫切和必要的。一方面,围绕防范达致经营效果和效率、财务报告真实性、遵从法律法规三个目标的各类风险为目的,在控制环境、控制活动、风险评估、信息与沟通和监督五个方面建立一套渗透所有业务和场所的内部控制制度和管控机制;另一方面,要改变国有企业对风险管理的认识和管理者态度,建立和维护的是一套有效的内控制度和执行程序及分散的控制责任体系,而不是仅靠领导讲话和指示作为经济活动的管理标准和工作规则。当
17、然首先要设定内控制度建设目标,进而形成方案。目标包括阶段工作内容、完成成果和时限。方案是经过独立董事、审计委员会审批的,并聘请一家境外咨询机构提供咨询。联通审计委员会的独立董事们曾要求我们聘请境外的审计机构不定期设计内控制度,但是境外审计机构和我们的观点在很多方面有很激烈的碰撞。他们站在外部审计师的角度认为,内控要首先以信息的真实性为前提,即所有资产的价值都是真实的。而我们国内准则要求有些资产的受益期限是需要通过判断决定的,比如哪些费用属于期间费用,哪些费用可以递延,受益期多长等,都需要判断。但审计师有时对这种判断不认可,比如公司对这项资产使用年限的会计估计是7年,而审计师认为是5年。审计师往
18、往也会从防范自身审计风险的角度强调这个资产有没有潜在风险。为什么我们与审计师会有碰撞,因为管理层有企业积累和发展的需求,唯有一定的利润才能实现、支撑企业的发展和公司对投资者的责任。我们希望公司的利润每年都有适当的增长,所以我们的会计估计都是依赖恰当的管理上的判断来确定的。这种估计既要考虑到审计师的职业判断,也要考虑国家对行业相关资产的规定及管理层对所使用资产经济寿命和服务期限的判断。现在我们的内控建设,主要还是坚持以公司自己为主、外部咨询师为辅,因为我们真正了解企业面对的风险和应设计的控制措施和控制目标。内控方案批准后由财务部门牵头实施。在实施过程中我们深深体会到,财务部门很难完成这个任务。就
19、像预算一样,内控贯穿在整个企业错综复杂的流程和关系中,不单单是财务的事情。财务是一个记录、反映和监督的过程,组织对外信息披露的任务责无旁贷,而监督又有两个方面,财务可以完成会计信息和经济活动的日常监督,但是其他一些经济行为的监督财务就做不到了。比如,通信计费由负责计费系统的维护部门管理,他们每月向财务部门报告的应收收入是否准确,必须依赖于计费部门IT系统总体控制和应用控制水平。可以说,监督这项职能赋予了财务很大的责任,但实施起来不尽如人意。根本原因在于影响企业财务报告(内控成果)的因素不仅是会计业务和财务管理水平,还有所有部门的业务,而企业却没有建立起一个普遍的控制制度,所以仅仅依靠一个部门完
20、成是不可能的。又如,错记通话费会出现1倍或几倍的赔付,虽然不排除有人员记录错误的原因,但很多时候是由于系统的更新和扩容或者设计缺陷造成的,是属于技术原因。还有一些原因,比如绩效考核制度,比如对经营者的业绩只以收入为指标进行考核,不正确的业绩观的驱动会导致作弊和虚假收入的出现,因此反舞弊也是内控的目标之一。中国联通过去没有这方面的相关制度,对此我们针对有实质控制权力的人,包括总公司高级管理层、各省管理层和一些关键岗位的部门,建立了一套反舞弊的管理办法,在履行控制程序时去发现、避免造假的发生。可以说这种控制不仅仅是一个作业层面的控制,还包括对高级管理人员行为的控制,而所要控制的对象应该选择重要的部
21、门和业务。内控首先要保证企业达到下列三个目标:一是提高经营效率和效果;二是保证财务报告真实性;三是保障法律法规的遵从性。内部控制实质上是对影响上述目标实现而对可预见的风险进行揭示,针对个别风险制定有效的控制措施和可接受的风险控制目标,并形成完整的内控制度体系、责任体系和运行及监督机制。从实践和公司的情况来说,我们认为经营效益和效率是公司当前控制的重点。财务报告的真实性通过完善的制度完全可以解决,但影响效益和效果所涉及的经济活动太多了,不是财务一个部门能做到的。因此,公司建立了一个由“一把手”任内控建设领导小组组长、CFO组织内控办公室的主要业务、相关业务部门负责人为成员的组织架构来实施控制。本
22、篇论文.,感谢原作者!实施的第一项工作就是培训,端正态度,正确认识什么是内控,为什么要进行内控。之所以有萨班斯法案,大家都以为是美国惹的祸?实际上不仅仅是美国,我们自身确实存在很多问题。比如我们的损失浪费确实很大,是影响所有国有企业发展的一个重要因素;我们国家现行制度规定企业的重大问题由集体决策,集体决策的结果就是谁也不承担责任或推卸个人责任,等等。这种培训是让每位员工都有内控制度的意识和责任,认识到这是工作的一部分,首先从思想上得到重视。内控是以制度的形式存在的,我们前边也提到,集体决策的结果是谁也不负责,所以内部控制先要完善制度:建立反舞弊制度和对所有业务流程的控制制度。更重要的是控制环境
23、。控制环境就是包括管理层在内的公司员工形成一种内控的理念,建立全员风险控制责任。在联通山东分公司的试点梳理流程,找出风险点在设计阶段首先要做的是梳理流程,定义流程。对每一项经济业务的初始点和终点都做出描述,并将相关环节串起来形成流程关系。然后找出哪些是重要的业务活动。流程中所有的作业环节必须明确作业内容及其目标和标准,而且这个标准应该是可量化的。由于每个流程会涉及到很多环节,涉及到几个部门,所以每个流程中的各个环节都有一个任务描述,即对流程的说明,包括这个岗位是做什么的、应该做到什么程度、什么时候完成、可能发生什么问题、发生时如何处理等。当然这简简单单的说明后面是公司制度和规定的支持。比如审批
24、流程。假设我们要申请购买一个笔记本电脑,需要经过一个审批流程。以前是先看公司有没有现成的授权审批制度。如果没有,则按约定俗成的做法:由使用部门写申请,然后上级领导逐级签字,到财务部门看看有没有预算,再由分管业务的副总裁签字,财务副总裁还得签字,最后再转给老总签字,可以看出审批程序很复杂。这笔业务同意了,在签合同和借款的时候还要经过这样一轮重复审批,回来拿发票报账时又经一轮审批。一件事情同样的程序批了三四次。我们的人工是有成本的,每个员工一天都在跑批这个,领导案头也全是这样的待批文件,哪里还谈得上效率!哪里还谈得上经济效益!因此,公司需要建立一个授权审批流程,这就涉及到必须要建立内部日常的授权审
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