[企业管理]11领导.ppt

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1、1,第四篇 领 导,将者,智、信、仁、勇、严也。视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬如骄子，不可用也。孙子兵法,2,第十一章 领导概论一、领导的含义二、理想的领导者与领导群体三、领导方式及其理论四、领导艺术第十二章 激励一、激励原理二、需要理论三、过程理论第十三章 沟通,3,第十一章 领导概论,管理的组织职能，是对组织的资源进行配置。但如何让它们运作起来，需要通过管理的领导职能来完成。管理的领导职能是组织成员在一定的组织环境中，通过管理者的指挥和协调，完成组织目标的过程。,4,第一节 领导的内涵,一、领导和管理“领导”有两种词性含义。一种

2、是名词属性的“领导”，即“领导者”。二是动词属性的“领导”，即“领导行为”，指“领导者”所从事的活动。所谓领导就是指指挥、带领、引导、和鼓励部下为实现目标而努力的过程。从此定义中你对领导一词有何理解？,5,领导的定义必须包括三个要素：1、领导者必须有部下或追随者2、领导者拥有影响追随者的能力或力量3、领导的目的是通过影响部下来达到的,6,请同学们思考：管理和领导是一回事吗？谈谈你的看法。,DISCUSSING,7,领导与管理有密切联系，又有很大差异。两者共同之处在于：从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权利的构成看，两者也都与组织层级的岗位设

3、置有关。,8,领导者和管理者的差异如下表：,9,就组织中的个人而言，可能既是领导者，又是管理者；也可能只是其中的一种。两者分离的原因在于：管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权利而进行管理。被管理者往往追求奖励或害怕处罚而服从管理。而领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。,10,二、领导的作用指挥作用 是指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局、能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。协调作用 是指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和

4、活动，朝着共同的目标前进。激励作用 是指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。,11,三、领导权力的来源领导权力是指影响他人的能力，在组织中就是能排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源。1.法定性权力法定性权力是由个人在组织中的职位决定的。个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应的法定权力和权威地位。,12,拥有法定权的权威，并不等于就是领导。同时，应当充分认识到下层甚至普通员工也拥有法律和规章制度赋予他们的法定权力，他们凭借这种权力，也可以有效地影响和抵制领导者的领导行为。,13,2.奖赏性权力奖赏性权力是指个人控制着对方所

5、重视的资源而对其施加影响的能力。奖赏性权力是否有效，关键在于领导者要确切了解对方的真实需要。被领导者也拥有某种奖赏权，这种奖赏权也能有效地领导行为。3.惩罚性权力惩罚性权力是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。惩罚权应当慎用，如果使用不当会产生严重的消极后果。,14,4.感召性权力是由于领导者拥有吸引别人的各项、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。感召性权力的大小与职位高低无关，只取决于个人行为。5.专长性权力是知识的权力，指因为人在某一领域所特有的专长而影响他人。任何领导者不可能在任何领域内都具有专长权，所以对组织中正式职位的领导者而言只要在其工作职责范围

6、内有一定的专长权就可，而不必要求一定是某一领域的专家。,15,组织中的各级领导者只有正确地理解领导权力的来源，精心地营造和运用这些权力，才能成为真正的领导者。一个组织的成功必须依靠领导者、追随者、管理者的共同努力；在现实生活中，处于层级组织各级职位的领导者在不同情况下，往往要扮演多种角色。在上级领导者面前是顺从的追随者，精明的管理者，在下级面前又是令人敬畏的领导者。,16,第二节 领导风格类型,一、按权力运用方式划分（一）集权式领导者是指把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。由于管理的制度权力是由多种权力的细则构成的，这就意味着对被领导者或下属而言，受控制的力度较大。在整个组织内部，资源

7、的流动及其效率主要取决于集权式领导对管理制度的理解和运用。这种领导者把权力的获取和利用看成是自我的人生价值。,17,（二）民主式领导者民主式领导者和集权式领导者形成鲜明对比。其特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属。,18,从管理学角度看，意味着这样的领导者通过对管理制度权力的分解，进一步通过激励下属的需要，去实现组织的目标。不过这种权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，进而增大组织内部的资源配置成本。相对与集权式领导者，民主式领导者更能为组织培育21实际越来越需要的智力资本。,19,二、按创新方式划分（一）魅力型领导者这种领导者有着鼓励下属超越

8、他们预期绩效水平的能力。他们善于创造一种变革的氛围，热衷于提出新奇的、富有观察力的想法，把未来描绘成诱人的蓝图，并能用这种想法去刺激、激励、推动其他人勤奋工作。这种领导者对下属有情感号召力可以鲜明地拥护某种达成共识的观念，有未来眼光，可以和下属沟通并激励下属。,20,（二）变革型领导者这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。,21,三、按思维方式划分（一）事务型领导者也可称为维持型领导者。这种领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。这种领导者重视非人格的绩效内容，对

9、组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观。,22,（二）战略型领导者 这种领导者的特征是用战略思维进行决策。战略型领导者要将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标，把组织的价值活动进行动态调整，在市场竞争中站稳脚跟的通货司，积极竞争未来，抢占未来商机领域的制高点。,23,战略型领导行为是指拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权、以创造所必需的战略变革能力。战略管理人力资本的能力是战略领导最重要的技能。战略领导者行为的有效性，取决于他们愿意进行坦荡、鼓舞人心但却是务实的决策。他们强调同行、上级和员工对决策价值的反馈信息，讲究面对面的沟通方式。,24,四、理想的领导者与领导

10、集体如何做一个好领导者？一个好领导者应具有哪些条件？,25,斯托格第认为与领导才能有关的品质包括：五种身体特征，四种智能特征，十六种个性特征，六种与工作有关的特征和九种社会特征。吉沙利也提出了自己的品质理论，如图所示：(我们也做个测试),26,吉沙利的品质理论,监督能力 职业成就 智力 自立 自信 决断力,冒险 人际关系 创造性 不慕财富 对权利的追求 成熟,数值0-100,100,76,64,63,62,61,54,47,34,20,10,5,27,素质与条件,28,（一）思想素质领导者应由强烈的事业心、责任感和创业精神；有良好的思想作风和工作作风，能一心为公，不谋私利，实事求是，不图虚名，

11、有较高的情商，具有影响他人的魅力。,29,（二）业务素质1、懂得市场经济的基本原理。2、懂的管理的基本原理。3、懂得生产和有关自然、技术科学的基本知识，本行业的科研和发展方向。4、懂的政治思想、心理学、人才学、行为科学、社会科学等知识。5、掌握现代化的设备的使用。,30,（三）业务技能1、较强的分析、判断和概括能力。2、决策能力。3、组织、指挥和控制能力。4、沟通协调企业内外各关系的能力。5、不断探索和创新的能力。6、知人善任的能力。（四）身体素质,31,领导集体的构成：一）年龄结构二）知识结构三）能力结构四）专业结构,32,33,第三节 领导理论,一、领导特性论 这是一种最古老的传统理论，认

12、为伟大的领导者都具有某些共同的特性。个人特性的差异形成了各自不同的风格。20世纪90年代领导特性理论出现了一些新的观点，认为领导者确实具有某些共同的特性，但是领导者的特性并不是先天具有的，而是经过非常努力的学习和在实际中长期艰苦锻炼，才渐渐成为有效领导者的。,34,有效的领导者具有的共同特性，一般有以下几点：1.努力进取，渴望成功 他们具有崇高的抱负和志向，并能为之付出全部精神。2.强烈的权利欲望 他们具有强烈的领导欲望。遇事都勤于思考，见解与众不同。试图赢得他人的信任、尊重和对理想的认同。,35,3.正直诚信，言行一致他们不遗余力地完善自己，尽量展示自己工作直率、诚实可信、言行一致的形象。4

13、.充满自信他们对自己追求的事业永远充满自信，并且善于把这种自信传递给他人，使群体产生一种勇往直前的力量。5.追求知识和信息他们对新事物充满敏感和兴趣，尽一切可能坚持不懈地去获取有关的知识和有用的信息。,36,每个领导者在上述各个特性方面，发展不可能完全均衡，因而形成了领导者各自的个性和领导风格。特性理论的不足之处在于：每个领导者的性格心态和领导所处的情景，以及追随者状态都会对领导风格产生重大影响。,37,二、领导行为论领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格。以前的学者主要从领导者更关心工作绩效，还是更关心群体关系，以及是否让下属参与决策等三个方面研究领导行为。

14、,38,（一）密执安大学的研究此研究是由R.李克特及其同事在1947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者的变化而变化。目的是打算建立实现预期的绩效和满意水平的基本原理，以及有效的领导方式类型，结果发现了两种不同的领导方式。,39,一是工作（生产）导向型的领导行为。这种领导关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。对这种领导者来说，下属是实现目标或任务绩效的工具。二是员工导向型领导行为。这种领导者表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系。,40,密执安大学领导行为方式研究的结论是：员工导向的领导者与高的群体

15、生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关。,41,（二）俄亥俄州立大学的研究大约与密执安大学同一时期，美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西和他的同事们也在进行关于领导方式的比较研究。他们的研究样本，是国际收割机公司的一家卡车生产厂。,42,他们把研究结果罗列了十种不同的领导方式，后将其进一步分为关怀维度和定规维度两个维度。关怀维度代表领导者信任和尊重下属的观念程度。定规维度代表为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。领导者在每种维度中的位置通过对两种维度问卷调查测度。,43,根据上述分类，领导者可以分为四种基本类型，即高关怀高定规，高关怀

16、低定规，低关怀高定规和低关怀低定规。俄亥俄州立大学的这项研究发现，在两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。其他三种维度组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。另外还发现，领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级，与高关怀度成负相关。,44,（三）管理方格论一般认为，理想的领导行为既要是绩效型的又要是关怀型的。美国得克萨斯大学的布莱克和穆顿提出的管理方格论是对理想的领导行为加以综合的重要成果。,45,在这种领导理论中，首先把管理人员按他们的绩效按照导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，

17、把分支标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型。,46,47,20世纪60年代，管理方格培训受到美国工商界的普遍推崇，但后来这一理论逐步受到批评，因为它仅讨论一种直观而且是最佳的领导行为。而且，管理方格论并未对如何培养管理者提供答案，只是为领导方式的概念化提供了框架。这说明，领导行为理论并不是对某种领导方式的最佳选择，领导方式的研究应是多角度的。,48,三、领导情景论情景论认为，并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导行为及方式。,49,（一）菲德勒权变理论 权变理论认为不存在一种“普

18、遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处客观环境的影响。即 f（，）上式中S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者的特征，E代表环境。,50,领导者和追随者的特征 分别指各自的个人品质、价值观和工作经历。环境主要指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。各因素都会对领导方式产生强烈的影响。,51,菲德勒的领导权变理论认为各种领导方式都可能在一定环境中有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体。菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。,52,所谓职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小。权力越大，则成员遵从指导的程度越

19、高，领导的环境越好。反之则越差。任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。任务越明确且部下责任心越强，则领导环境越好。反之则越差。上下级关系指下属乐于追随的程度。下级对上级越尊重则上下级关系越好，领导环境也越好，反之则越差。,53,菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事（LPC）的评价。若评价大多是恶意的词语，则此领导趋向于工作任务型的领导方式（低LPC型）；若大多是用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC型）。,54,菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。对低LPC型的领导来说，比较重视工作任务的完成

20、。对高LPC型的领导来说，比较重视人际关系。如图所示：,55,领导目标与环境示意图：,56,菲德勒对1200个团体进行抽样调查，得出结论：领导环境决定了领导的方式。在环境较好的、和环境较差的、情况下，采用低LPC领导方式，即工作任务型的领导方式比较有效。在环境中等的、和情况下，采用高LPC领导方式比较有效，即人际关系型的领导方式。如下表：,57,58,（二）路径目标理论此理论是罗伯特豪斯发展的一种领导权变理论。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。根据路径目标理论，领导者的行为被下属接受程度，取决于下属是将这种行为

21、视为获得当前满足的源泉，未来满足的手段。,59,领导者行为的激励作用在于（1）使下属的需要满足取决于下属有效的工作绩效；（2）提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。为考察这些陈述，豪斯确定了四种领导行为：指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就导向型领导。,60,与菲得勒的领导方式学说不同的是：豪斯认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格。路径目标理论提出了两类情景变量作为领导行为结果关系的中间变量，即环境因素（任务结构、正式权力系统和工作群体）和下属的个人特点（控制点、经验和知觉能力）。,61,控制点指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。控制点分为内向控

22、制点和外向控制点两种。环境因素和下属个人特点决定着领导行为类型的选择。这一理论指出，当环境因素与领导者行为相比重复或领导者行为与下属特点不一致时，效果皆不佳。,62,（三）领导生命周期论美国管理学者保罗赫塞和肯尼斯布兰查得提出了领导方式生命周期理论。这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素。成熟度指个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度指下属的自信心和自尊心。,63,生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：（1）指导型领导（高任务-低

23、关系）（2）推销型领导（高任务-高关系）（3）参与型领导（低任务-高关系）（4）授权型领导（低任务-低关系）。,64,在此基础上，领导方式和任务成熟度之间的关系如下图：图中S代表四种领导方式，分别是授权、参与、推销和指导，他们依赖于下属的成熟度M。M1表示低成熟度，M4代表高成熟度。,65,66,这样一来，领导方式和员工的行为关系通过成熟度被联系起来，形成一种周期性的领导方式。当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以减少对活动的控制，而且还可以不断减少关系行为。和菲得勒的权变理论相比，领导方式生命周期理论更容易理解和直观。但它只针对了下属的特征，而没有包括领导行为的其他情景特征。因此，这种

24、领导方式的情景理论不算完善，但它对于深化领导者和下属之间的研究具有重要的基础作用。,67,68,盖茨独具特征的领导艺术微软公司最重要的领导和大师Jim 目前在微软公司负责平台产品研发。当年，比尔盖茨想请他加入微软的时候，Jim 置之不理。经过比尔再三邀请，Jim终于答应来面试。结果，Jim一见到比尔就直接了当地说，微软的软件是世界最烂的，实在不懂比尔请他来做什么。比尔盖茨不但不介意，反而对他说，正是因为微软的软件存在各种缺陷，微软才需要你这样的人才。比尔盖茨的虚怀若谷感动了Jim，终于把他请到了微软公司。,69,比尔盖茨鼓励员工畅所欲言，对公司的发展、存在的问题，甚至上司的缺点，毫无保留地提出

25、批评、建议或提案。他说：“如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”微软开发了满意度调查软件，每年至少做一次员工满意度调查，让员工以匿名的方式对公司、领导、老板等各方面作回馈。1995年，当比尔盖茨宣布不涉足Internet领域产品的时候，很多员工提出了反对意见。,70,其中，有几位员工直接发信给比尔说，你这是一个错误的决定。当比尔盖茨发现有许多他尊敬的人持反对的意见时，又花了更多的时间与这些员工见面，最后写出了互联网浪潮这篇文章，承认了自己的过错，扭转了公司的发展方向。同时，他把许多优秀的员工调到Internet部门，并取消或削减了许多产品，以便把资源调入Internet部门。那些批评比尔盖茨的人不但没有受处分，而且得到重用，今天都成了公司重要部门的领导。,