[人力资源管理]第四章 组织内外环境的分析.ppt

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1、第四章 企业经营环境的分析,集美大学诚毅学院管理学教研室,主要内容,管理学原理,学习目标,管理学原理,企业经营环境分析的系统模型,管理学原理,第一节 企业外部环境分析,一、企业-开放的系统二、外部环境三、环境对管理者的影响四、企业的利益相关者,管理学原理,第一节 企业外部环境分析,一、企业-开放的系统封闭的系统(closed system)：不与它所处的环境发生作用，不受环境的影响；开放的系统(open system)：动态地与它所处的环境发生相互作用。,管理学原理,作为开放系统的组织,转换工作活动管理活动,人力资源,资金,技术和信息,财务结果,信息,人力结果,原材料,输入,产品和服务,管理学

2、原理,第一节 企业外部环境分析,二、外部环境（external environment）（一）一般宏观环境（二）产业竞争环境,管理学原理,第一节 企业外部环境分析,（一）一般宏观环境(教材第69页)包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。PEST分析法,管理学原理,第一节 企业外部环境分析,（一）一般宏观环境PEST分析法1.政治/法律条件（P）政府的政策对企业既施加压力又提供机会。政府可以通过财政、税收政策和国际贸易政策等来影响企业的行为。,管理学原理,第一节 企业外部环境分析,2.经济条件（E）包括利率、通货膨胀、可支配收入变动、股市波

3、动，失业率以及一般经济周期所处的阶段等经济因素。利率可能会影响资金的成本；失业率可能影响劳动者的可得性；可支配收入变动影响消费者的购买力；,管理学原理,第一节 企业外部环境分析,3.社会条件（S）包括社会价值观、风俗习惯、人口统计、道德行为准则等。其中，人口统计包括人口刚性特征的发展趋势，如性别、年龄、教育程度、地理位置、收入、家庭构成等。“80后”消费群体,管理学原理,第一节 企业外部环境分析,4.技术条件（T）技术条件是一般宏观环境中变化最迅速的组成要素。技术进步创造了新产品，先进的生产技术以及管理与通讯的更好方式。5.全球条件,管理学原理,第一节 企业外部环境分析,二、外部环境（exte

4、rnal environment）（一）一般宏观环境（二）产业竞争环境,管理学原理,国家及企业-竞争策略世界级的大师,1947年出生于密西根州 1969年，波特获普林斯顿大学航空机械工程学位 1971年获哈佛商学院工商管理硕士学位 1973年，荣获哈佛商学院企业经济学博士，并入主哈佛商学院，成为哈佛有史以来最年轻的教授，当时他只有二十六岁 1983年，里根政府邀请波特进入美国产业竞争力委员会波特也是许多国家的顾问；印度加拿大、葡萄牙等国家，皆聘请他带领国家经济政策的研究。,迈克尔波特 Michael E.Porter,“竞争三部曲”奠定其战略大师的地位,竞争三部曲之竞争战略 Competiti

5、ve Strategy（1980年）竞争三部曲之竞争优势 Competitive Advantage（1985年）竞争三部曲之国家竞争优势 The Competitive Advantage of Nations（1990年）,管理学原理,“竞争三部曲”奠定其战略大师的地位,学说重点主要有竞争五力模型三种基本战略价值链钻石体系产业集群,管理学原理,第一节 企业外部环境分析,（二）产业竞争环境(教材第213页)与一般宏观环境比起来，产业竞争环境更直接、更明显地影响每个公司。产业竞争环境包括公司与之相互作用的组织。这些组织包括：现有竞争对手、供应商、顾客（买方）、替代品和潜在竞争对手。,管理学原理

6、,19,产业竞争环境分析：波特五力模型,资料来源：(美)M.E.Poter(1980),Competitive Strategy.New York：Free Press,p.4,20,产业竞争环境分析：波特五力模型,资料来源：(美)M.E.Poter(1980),Competitive Strategy.New York：Free Press,p.4,竞争激烈程度的决定因素 大量或势均力敌的竞争对手 产业增长缓慢 高固定成本或高库存成本 缺少差异化或低的转换成本 产能的增量很大 高额战略利益 高的退出壁垒,21,产业竞争环境分析：波特五力模型,资料来源：(美)M.E.Poter(1980),C

7、ompetitive Strategy.New York：Free Press,p.4,1.进入壁垒 规模经济 产品差异化 转移成本 资本需求 获得分销渠道 与规模无关的成本劣势 政府政策2.预期的报复,22,产业竞争环境分析：波特五力模型,资料来源：(美)M.E.Poter(1980),Competitive Strategy.New York：Free Press,p.4,决定供应商力量的因素 供应商行业集中程度 供应商在向某产业销售中不必与替代产品竞争 该产业并非供应商集团的主要客户 供应商产品是客户业务的主要投入品 供应商产品是否差异化或转移成本是否低 供应商前向一体化的威胁,23,产

8、业竞争环境分析：波特五力模型,资料来源：(美)M.E.Poter(1980),Competitive Strategy.New York：Free Press,p.4,决定买方力量的因素 购买是大批量和集中进行的 产品占买方成本或购买数额的相当一部分 从产业中购买标准的或非差异化性产品 客户转换成本低；客户赢利低 客户采取后向一体化的威胁 对客户产品的质量及服务无重大影响 购买者掌握充分的信息,24,产业竞争环境分析：波特五力模型,资料来源：(美)M.E.Poter(1980),Competitive Strategy.New York：Free Press,p.4,决定替代威胁的因素哪些是替

9、代品替代品的性价比转换成本,供应商前向一体化是企业向自己所处价值链的下游方向，也就是自己原有客户方向发展。例如：批发企业自办零售商店，汽车生产商自设销售机构或同汽车经销商形成紧密合作关系，如纺织企业兼营印染、服装和床上用品制造，造纸企业兼营印刷，水泥生产企业制造水泥构件等等。客户后向一体化是企业向自己所处价值链的上游方向，也就是原材料供应方向发展，例如自行组织生产本身需要的愿材料、能源、包装器材等，而不再向外采购。如：钢铁企业自营矿山、电厂、耐火材料厂、包装材料厂，汽车制造厂收购橡胶厂、轮胎厂、配件厂，造纸企业开发森林，乳制品企业经营牧场等等。,宏观环境分析:经济:中国经济正处于一个高速发展时

10、期,收入增加使人们对物质需求的消费也不断攀升,在家电需求数量上消费呈上涨趋势;可支配收入的增加使消费者在商品需求上的个性化和层次化特征更加明显。技术：电子技术、IT技术的发展，电子商务、ERP、CRM等新型销售管理技术的出现，对大规模的零售管理提供了技术上的支持。,案例4-1中国专业家电销售市场:五力分析,案例7-1中国专业家电销售市场五力分析,人口：我国农村人口数量约是城市的3倍，目前国家加大了农村税费改革力度，减轻农民负担，加大农村电网改造建设，这将有利于农村消费市场观念的转变，农村市场将会有再次扩大家电普及率的浪潮。,案例4-1中国专业家电销售市场:五力分析,五力分析:（一）潜在进入者规

11、模经济：对于家电销售业而言，主要表现在采购上，造成了进入壁垒的提高。获得分销渠道和制造商的支持，同样是新进入者所要面临的壁垒之一。预期报复：国美、苏宁、三联三巨头的降价策略不但是争夺市场份额的一种手段更是对潜在进入者的威胁。所以,潜在进入者短期内对行业内现有竞争者不会构成太大的威胁。,案例4-1中国专业家电销售市场:五力分析,五力分析:（二）行业内竞争众多的势均力敌的竞争对手产业增长形势：2009年国美和苏宁的销售额仅占全国30%份额，市场还极具扩展空间，成熟的商家应该尽可能去发现和填补这些空白点。退出壁垒：高。（三）替代品目前总体上讲，替代品的威胁是中等的。,案例4-1中国专业家电销售市场:

12、五力分析,五力分析:（四）供应商家电厂家直销中心渐渐淡出市场，厂家越来越依赖商场的销售渠道。家电销售已进入买方市场。（五）用户近几年通货紧缩，消费者购买热情不高，消费力度不大，消费者对价格较敏感。家电销售已进入买方市场，消费者选择余地大。,案例4-1中国专业家电销售市场:五力分析,总结：目前我国家电销售行业发展机会在于：经济高速发展，收入增加，宏观环境和家居条件的改善，可能将引起家电销售业的黄金增长期。-消费潜力巨大交通支持下的物流水平、IT信息技术的发展为该行业整体成本降低，市场开拓服务完善带来无穷的机遇。-信息和管理技术在销售业的应用发展,案例4-1中国专业家电销售市场:五力分析,总结：消

13、费者个性化需求的日益显著，销售企业能掌握消费者的各种信息，使得商业资本在产业价值链中的角色日益重要。-商业资本日益重要供应商竞争激烈，加上资源短缺，专业化分工明显，制造商产业经销和零售市场化趋势更加明显。-产品销售日益市场化,案例4-1中国专业家电销售市场:五力分析,总结：该行业依然存在较多的威胁：该行业中的企业竞争激烈，因此对企业盈利能力构成较大的威胁，使得该行业的平均经济利润趋向于0。-行业竞争日趋激烈国外先进理念和竞争优势的综合销售商的替代效应，也将给传统的家电销售商带来潜在替代威胁。-全球经济一体化新的营销和销售服务方式如电子商务的出现,案例4-1中国专业家电销售市场:五力分析,作业

14、对自身竞争地位的分析,影响行业竞争的五种力量模型是一种非常好用的分析工具，在进行竞争分析和制定竞争战略时，很多人都会借鉴使用这一模型。现在，假设你是某大城市一个经营手机业务的零售商，请你试用此分析工具，对手机经销商所面临的竞争状况进行分析，并对自身竞争地位的变化提出看法。,第一节 企业外部环境分析,三、环境对管理者的影响（教材P74）（一）环境的不确定性（二）两个维度：变化程度和复杂程度 变化程度：指组织环境的构成要素不可预测的程度。复杂程度：指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。,管理学原理,环境不确定性矩阵,变 化 程 度,组织的利益相关者,组 织,社会和政治活动

15、团体,员工,竞争者,政府,股东,供应商,媒体,工会,社区,贸易和行业协会,顾客,第二节 企业内部环境分析,一、价值链分析二、组织文化三、组织结构,管理学原理,第二节 企业内部环境分析,一、价值链分析(教材P544)(一)价值链(二)如何进行价值链分析(三)价值链与竞争优势,管理学原理,企业价值链,企 业 基 础 设 施,人 力 资 源 管 理,技 术 开 发,采 购,进货物流,生产 作业,出货物流,市场销售,服务,利 润,辅助活动,基本活动,利润,管理学原理,第二节 企业内部环境分析,(一)价值链是用于判定、寻找和增强企业的竞争优势的基本工具。把企业的经营活动分解成一系列的能为顾客带来价值的活

16、动。价值链分析的基础是价值。,管理学原理,第二节 企业内部环境分析,(一)价值链把企业的活动分为：基本活动和辅助活动。基本活动（或基础活动）是与产品的生产、营销与运输和售后服务相关的各种活动。辅助活动（或支持活动）是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。,管理学原理,第二节 企业内部环境分析,一、价值链分析(一)价值链(二)如何进行价值链分析(三)价值链与竞争优势,管理学原理,第二节 企业内部环境分析,(二)如何进行价值链分析 1.明确价值活动 2.分配成本 3.找出有别于其他企业的价值活动 4.检查价值链 5.与竞争者比较,管理学原理,企业价值链,企

17、 业 基 础 设 施,人 力 资 源 管 理,技 术 开 发,采 购,进货物流,生产 作业,出货物流,市场销售,服务,利 润,辅助活动,基本活动,利润,管理学原理,稳固的材料和存货控制系统 原材料仓储活动的效率,企业价值链,企 业 基 础 设 施,人 力 资 源 管 理,技 术 开 发,采 购,进货物流,生产 作业,出货物流,市场销售,服务,利 润,辅助活动,基本活动,利润,管理学原理,与关键竞争者相比，设备的生产能力 生产过程的自动化水平适当 提高质量和降低成本的产品控制系统的效能 工厂布局和工作流设计的效率,企业价值链,企 业 基 础 设 施,人 力 资 源 管 理,技 术 开 发,采 购

18、,进货物流,生产 作业,出货物流,市场销售,服务,利 润,辅助活动,基本活动,利润,管理学原理,传送产品和服务的时效性和效率 成品仓储活动的效率,企业价值链,企 业 基 础 设 施,人 力 资 源 管 理,技 术 开 发,采 购,进货物流,生产 作业,出货物流,市场销售,服务,利 润,辅助活动,基本活动,利润,管理学原理,识别顾客群和他们的需要的市场调查的效能 在促销和广告上的创新 对可选择的分销渠道的评价 销售队伍的激励与能力 发展质量形象和良好的信誉 扩展顾客对品牌的忠诚度 扩大在区域市场或整个市场的占有率,企业价值链,企 业 基 础 设 施,人 力 资 源 管 理,技 术 开 发,采 购

19、,进货物流,生产 作业,出货物流,市场销售,服务,利 润,辅助活动,基本活动,利润,管理学原理,征求顾客对产品改进意见的途径 及时留意顾客的抱怨 承诺和保证条例的正当性 顾客受教育和培训的质量 提供替换件和维修服务的能力,企业价值链,企 业 基 础 设 施,人 力 资 源 管 理,技 术 开 发,采 购,进货物流,生产 作业,出货物流,市场销售,服务,利 润,辅助活动,基本活动,利润,管理学原理,识别新产品市场机会和潜在环境威胁的能力 用以实现企业目标的战略规划系统的质量 组织的子单位中所有价值链活动的协调与整合 获得用于资本性支出和用作流动资本的、成本较低的资金的能力 在制定战略性和常规性决

20、策过程中的信息系统支持的水平 关于一般的和竞争性环境的，适时而精确的管理信息 与政府和利益集团的关系，公众形象与企业公民,企业价值链,企 业 基 础 设 施,人 力 资 源 管 理,技 术 开 发,采 购,进货物流,生产 作业,出货物流,市场销售,服务,利 润,辅助活动,基本活动,利润,管理学原理,招聘、培训和提高各层次员工水平的程序的有效性 用来激励和挑战员工的奖励制度的适当性 使缺勤率最低并将人员更替率保持在理想水平的工作环境 与工会的关系 在专业的组织中管理人员与技工的积极参与 员工的工作满意度和受激励的水平,企业价值链,企 业 基 础 设 施,人 力 资 源 管 理,技 术 开 发,采

21、 购,进货物流,生产 作业,出货物流,市场销售,服务,利 润,辅助活动,基本活动,利润,管理学原理,可促成产品和流程创新的研发活动的成功 研发部门与其他部门工作关系的质量 技术开发活动的有效性 实验室和其他机器设备的质量 鼓励发明和创新的环境,企业价值链,企 业 基 础 设 施,人 力 资 源 管 理,技 术 开 发,采 购,进货物流,生产 作业,出货物流,市场销售,服务,利 润,辅助活动,基本活动,利润,管理学原理,投入物的多种来源的开发，以使对单独一个供应商的依赖程度最小化 原材料的采购：适时、尽可能成本最低、质量水平可以接受 土地、机器和厂房的采购 决定是租赁还是采购的标准的制定 建立与

22、可靠的供应商的良好的、长期的伙伴关系,【走进管理】,从价值链分析看：大众汽车公司成功的原因极其关注的事情 2001年，全球汽车工业艰难度过充满压力的一年，而德国大众在总裁费迪南德皮尔西的带领下利润增长水平却超过了2000年，增幅达到18亿美元，销售额达到760亿美元。价值链分析表明，两个关键价值活动促成了他的成功产品开发和业务运营。而人力资源管理 和市场营销 是其价值链上需要关注的价值活动。,管理学原理,【走进管理】,产品开发：大众公司的四大支柱产品（大众汽车、奥迪、Seat和斯格达）已经占据了19%的欧洲汽车市场。在南美占了25%，在中国占了50%。在美国，排在前几名的大众品牌是捷达、帕萨特

23、和新型的甲克虫。大众汽车的成功部分原因是它的产品特性。“它赋予了交通工具以灵魂，这些恰恰是其许多竞争对手极度缺乏的。”,管理学原理,【走进管理】,生产运营：节约了每一处能够节约的原料。在大众汽车的模型上，主体嵌板缝隙（即前面的挡泥板和轮胎嵌板间的缝隙）已经被减少到1毫米。这是目前同行业中最好的。存在的劣势之一：人力资源管理：大众汽车公司在德国的七个工厂是欧洲生产效率最低的工厂。根据伦敦的世界市场研究中心的资料，与尼桑汽车公司在英国的生产工厂每个工人每年生产101台汽车相比，在大众公司的工厂，每个工人每年只能生产46台汽车。,管理学原理,【走进管理】,存在的劣势之二：市场营销：大众汽车公司在其产

24、品系列上也存在缺陷，其在紧凑型小卡车目录中没有可以提供的产品，而这种小卡车在欧洲是非常流行的。“我们缺少一些填补市场空隙的车型运动车型、跑车以及敞篷车。”资料来源：“Volkswagen,”Business Week,July 23,2001,管理学原理,第二节 企业内部环境分析,一、价值链分析(一)价值链(二)如何进行价值链分析(三)价值链与竞争优势,管理学原理,第二节 企业内部环境分析,(三)价值链与竞争优势“价值链起到识别竞争优势资源方面的基本作用。”“竞争优势来源于将企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。”“协调一致的价值链，将支持企业在相关产业的竞

25、争中获得竞争优势。”来源：竞争优势,迈克尔波特,P33-35,管理学原理,第二节 企业内部环境分析,一、价值链分析二、组织文化三、组织结构（在组织章节中讲解）,管理学原理,第二节 企业内部环境分析,二、组织文化(教材P57)(一)什么是组织文化(二)组织文化的七个维度(三)组织文化对管理者的影响,管理学原理,第二节 企业内部环境分析,(一)什么是组织文化 是组织成员共有的价值和信念体系。它很大程度上决定了组织成员的行为方式。包括三层含义：1.组织文化是一种感知；2.组织文化的共有性；3.是一个描述性术语。,管理学原理,第二节 企业内部环境分析,(一)什么是组织文化 是组织成员共有的价值和信念体

26、系。它很大程度上决定了组织成员的行为方式。包括三层含义：1.组织文化是一种感知；2.组织文化的共有性；3.是一个描述性术语。,管理学原理,第二节 企业内部环境分析,二、组织文化(教材P57)(一)什么是组织文化(二)组织文化的七个维度(三)组织文化对管理者的影响,管理学原理,第二节 企业内部环境分析,(二)组织文化的七个维度 1.组织文化的七个维度：关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性以及创新与风险承受力。2.七个维度准确地表述组织文化的精髓，可以综合描述组织的文化。,管理学原理,组织文化维度,成果导向低 高,进取性低 高,创新与风险承受力 低 高,稳定性低 高,员工导向低

27、高,团队导向低 高,期望员工表现出精确性、分析和关注细节的程度,管理学原理,组织文化维度,成果导向低 高,进取性低 高,创新与风险承受力 低 高,稳定性低 高,员工导向低 高,团队导向低 高,管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度,管理学原理,组织文化维度,成果导向低 高,进取性低 高,创新与风险承受力 低 高,稳定性低 高,员工导向低 高,团队导向低 高,管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度,管理学原理,组织文化维度,成果导向低 高,进取性低 高,创新与风险承受力 低 高,稳定性低 高,员工导向低 高,团队导向低 高,围绕团队而不是个人来组织工作的程度,管理学原理,组织文化维度

28、,成果导向低 高,进取性低 高,创新与风险承受力 低 高,稳定性低 高,员工导向低 高,团队导向低 高,员工富有进取性和竞争性而不是合作性的程度,管理学原理,组织文化维度,成果导向低 高,进取性低 高,创新与风险承受力 低 高,稳定性低 高,员工导向低 高,团队导向低 高,组织决策和行动强调维持现状的程度,管理学原理,组织文化维度,成果导向低 高,进取性低 高,创新与风险承受力 低 高,稳定性低 高,员工导向低 高,团队导向低 高,鼓励员工创新并承担风险的程度,管理学原理,第二节 企业内部环境分析,二、组织文化(一)什么是组织文化(二)组织文化的七个维度(三)组织文化对管理者的影响,管理学原理

29、,第二节 企业内部环境分析,(三)组织文化对管理者的影响 即使你不忙，也要看上去很忙。如果你承担风险并失败了，你将为此付出高昂的代价。我们的产品质量水平只需达到竞争迫使我们达到的程度。,管理学原理,受组织文化影响的管理职能,控制,员工控制自己的行为还是施加外部控制；员工的绩效评价中应强调哪些标准；个人预算超支将会产生什么反响,第三节 战略管理,一、战略管理过程二、SWOT分析三、BCG矩阵（波士顿矩阵）四、竞争战略,管理学原理,企业经营环境分析的系统模型,管理学原理,第三节 战略管理,一、战略管理过程(见教材第202207页),管理学原理,确定组织的使命和战略,分析外部环境,分析组织的资源和能

30、力,识别机会和威胁,识别优势和劣势,构造战略,实施战略,评估结果,SWOT 分析,第三节 战略管理,一、战略管理过程二、SWOT分析三、BCG矩阵（波士顿矩阵）四、竞争战略,管理学原理,第三节 战略管理,二、SWOT分析（一）什么是SWOT分析（二）公司层战略,管理学原理,第三节 战略管理,二、SWOT分析 SWOT分析是指分析组织内部的优势（Strength)和劣势(Weakness)以及外部环境的机会(Opportunity)和威胁(Threat)。它是一种逻辑分析框架，外部的机会和威胁属于系统分析，而对优势和劣势的分析是结构分析。该方法的目的是在内部资源和外部环境中找到适当的匹配。,管理

31、学原理,第三节 战略管理,1.机会：是对公司特别有利的状态。机会的来源之一就是关键的发展趋势。对细分市场的预测、竞争环境的变化、技术革命、与顾客或供应商关系的改善能给企业带来的机会。,管理学原理,第三节 战略管理,2.威胁：是指对公司不利的外部因素，它是妨碍企业目前或未来的市场地位的主要因素。新竞争对手的进入、市场增长的减缓、主要客户和讨价还价能力的增强、技术变革和法律法规的修订都会对企业的成功带来威胁。,管理学原理,第三节 战略管理,3.优势：是指对相对于竞争对手和公司所服务或准备服务的市场需求而言的资源优势。当它为企业在市场中提供了相对优势时，它就成为了公司的特殊能力。,管理学原理,第三节

32、 战略管理,4.劣势：是指对企业相对竞争对手而存在的资源或能力上的限制或缺陷，它妨碍了公司的有效表现。,管理学原理,管理你的职业生涯：个人SWOT分析,一、什么个人SWOT分析（见教材第207页）它是一个对个人职业生涯进行分析的有用工具。包括审视个人的长处和短处，评估个人职业生涯道路的机会和威胁。,管理学原理,管理你的职业生涯：个人SWOT分析,步骤1,评估长处和短处 喜欢和擅长的 不喜欢和不擅长的 最重要的特质,步骤2,步骤3,步骤4,识别机会和威胁 感兴趣的行业 该行业的机会和威胁,SWOT分析 描绘未来五年职业生涯的目标.,行动计划 描绘未来五年职业生涯的行动.,88,SWOT矩阵,SW

33、OT矩阵,第三节 战略管理,二、SWOT分析（一）什么是SWOT分析（二）公司层战略,管理学原理,企业战略层次划分,第三节 战略管理,（二）公司层战略 是寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业。SWOT分析帮助企业战略决策者概括了主要事实，并在外部和内部分析的基础上进行预测，使企业充分利用组织的优势，把握机会，扬长避短，避开威胁。,管理学原理,SWOT分析表,SWOT分析及公司层战略,管理学原理,机会,威胁,优势,劣势,增长战略,转移战略,防御战略,多元化战略,第三节 战略管理,（二）公司层战略1.第一象限。形势最有利，机会+优势，应采取增长型战略。2.第二象限。形势较有利，机会+

34、劣势，应采取转移战略，即减小劣势，赢得市场机会。,管理学原理,第三节 战略管理,（二）公司层战略3.第三象限。情况最糟糕，劣势+威胁，应采取防御战略，要求企业收缩或退出该产品或市场。4.第四象限。威胁+优势，应采取多元化战略，需要企业重新调配资源和竞争优势，在机会更多的产品市场中寻求发展。,管理学原理,第三节 战略管理,（二）公司层战略(教材P211)公司业务组合分析（BCG矩阵）：由波士顿咨询集团开发的，将公司的业务标在2*2维的矩阵中，以便确定哪项业务可以提供较高的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源。,管理学原理,第三节 战略管理,一、战略管理过程二、SWOT分析三、BCG矩阵（波士顿矩阵

35、）四、竞争战略,管理学原理,第三节 战略管理,一、BCG矩阵（波士顿矩阵）(一)什么是BCG矩阵 由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)开发的。是一种有用的战略管理工具，帮助管理者确定多元化业务和有效配置企业资源。,管理学原理,BCG分析模型,明星业务 问题业务?现金牛业务 瘦狗业务,6,5,4,3,2,1,7,8,市场增长率（%）,20100,1.0 相对市场占有率,维持/收割,发展,发展/收割/放弃,放弃/收割,注:圆圈位置表示各战略业务单位市场增长率和相对市场占有率的高低，圆圈大小表示各战略业务单位销售额的大小,0,高低,高 低,第三节 战略管理,(二)市场增

36、长率和相对市场占有率 1.市场增长率，表明该业务的市场发展前景。一般用该业务的销售增长率来表示，销售增长率等于该业务的销售额增量与基期销售额之比的百分数。,管理学原理,第三节 战略管理,(二)市场增长率和相对市场占有率 2.相对市场占有率，是本企业的市场占有率与主要竞争对手的市场占有率之比。表明公司与主要竞争对手的实力的比较。,管理学原理,第三节 战略管理,(三)业务分类1.明星业务。指市场增长率高、相对市场占有率也高的业务。其特点是：（1）市场增长率高，总体市场供不应求，有待进一步扩大整体生产能力；（2）相对市场占有率高，公司在该业务上居于领先地位，竞争能力强；（3）投入大，当前利润低，是企

37、业将来的主要资金来源,管理学原理,第三节 战略管理,2.现金牛业务。指市场增长率低、相对市场占有率高的业务。其特点是：（1）市场增长率低，总体市场上供求基本平衡，不必在扩大生产能力方面多加投资；（2）相对市场占有率高，公司在该业务上居于领先地位，竞争能力强；（3）不需要再投入，经营利润丰厚，是企业当前的主要资金来源。,管理学原理,第三节 战略管理,3.问题业务。指市场增长率高、相对市场占有率低的业务。其特点是：（1）市场增长率高，总体市场前景较好，目前仍处于供不应求的局面；（2）相对市场占有率低，公司在该业务上处于不利地位，竞争能力较差；（3）属于发展中的新兴业务，企业发展前景不定，经营风险大，当前利润低，资金不足。,管理学原理,第三节 战略管理,4.瘦狗业务。指市场增长率低、相对市场占有率低的业务。其特点是：（1）市场增长率低，总体市场状况已每况愈下，处于衰弱期；（2）相对市场占有率低，公司在该业务上处于不利地位，缺乏竞争力；（3）业务中利润率，具有危机感。,管理学原理,某企业六种产品的销售情况,百万元,BCG分析实例,市场增长率,BCG分析实例,Thank You!,集美大学诚毅学院经济管理教研室,