[人力资源管理]海氏评价系统.ppt

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1、人力资源管理与工作评价,海氏(Hay)职位评价法,投入过程产出 评价责任,INDEX,岗位参照法分类法岗位排列法因素比较法,应用概述高级程序分析员的工作评价 在中小企业的应用小结,常用的工作评价法,海氏分析法 简介,海氏分析法 的应用,概述主要付酬要素 工作流程应该注意的问题,Begin with human resource assessment,H-R-M,人力资源管理,人力资源管理,任务与意义,人力资源与工作评价,工作评价是人力资源管理中操作难度比较大、也是一个企业对劳动价值的衡量标准。工作评价是一个系统及客观的衡量岗位的相对价值的级别评价方法，以平衡岗位在企业内部及外部市场的竞争力。它

2、以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评价结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对任职者的要求进行系统分析和对照为依据，实际的测定每一岗位在组织内部工资结构中所占位置的一种技术。,INDEX,岗位参照法分类法岗位排列法因素比较法,应用概述高级程序分析员的工作评价 在中小企业的应用小结,常用的工作评价法,海氏分析法 简介,海氏分析法 的应用,概述主要付酬要素 工作流程应该注意的问题,Begin with human resource assessment,工作评价,工作评价,常用的工作评价法,工作评价,常用的工作评价法,工作评价,常用的工作评价法,工作评价,常用的工作评价法,工作评价,常用的工作评

3、价法,工作评价,缺陷与深入研究,工作评价,缺陷与深入研究,深入研究与对策为了弥补一般的岗位分析法的缺陷，国外的管理咨询公司先后开发了自己的应用工具，如美世人力资源咨询公司自行开发的“美世测评法”，美国工资设计专家艾德华海研究开发出来“海氏测评法”等。“海氏测评法”在应用中还是受到很多条件的制约,存在一些问题,所以在运用过程中,要采取相应的策略以保证测评结果的客观性和合理性。,工作定价,工资,工作评价点数,80,120,160 200 240 280 320,monthlysalary($000),87654321,40,Job Evaluation Points=315,Predicted S

4、alary=$7,128,Predicted Salary=$6,486,工资级别/范围结构,工资,工作评价点数,100,150,200 250 300 350,monthlysalary(000),87654321,INDEX,岗位参照法分类法岗位排列法因素比较法,应用概述高级程序分析员的工作评价 在中小企业的应用小结,常用的工作评价法,海氏分析法 简介,海氏分析法 的应用,概述主要付酬要素 工作流程应该注意的问题,Begin with human resource assessment,海氏分析法简介,胜任特征模型构建的意义,“海氏测评法”(Hay Method)又叫做“指导图表形状构成法

5、”(Hay Guide Chart and Profile Method),是由美国工资设计专家艾德华海(Edward Hay)于1951 年研究开发出来的。在以后的几十年,对之不断地进行修订和完善,形成了较为完善的测评方法。到现在为止，“海氏测评法”是目前在国际上使用最为广泛的一种工作评价方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业工作评价时都采用了海氏三要素评估法。,发展轨迹,概述,职位共同要素 职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。,知 识,解决问题,应负责任,（投入）,（过程）,（产出）,为达到职位绩效水平所必需的专业业务知

6、识及其相应的实际运作技能的总和。,在完成工作时所需要的分析、诊断、决策、创新能力的广度和复杂程度。,职位承担者的决策和行动对于工作最终后果可能造成的影响，对后果负责的程度。,海氏分析法简介,胜任特征模型构建的意义,“海氏分析法”认为所有职位所包含的付酬要素都可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任。他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作岗位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。同时，通过投入担任该岗位人员的知识和技能才能有相应的产出，而具备了一定“知识与技能”的员工通过解决岗位中所面对的问题

7、来取得产出，即投入“知识与技能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“负责任”。体系的逻辑关系是：投入过程产出，即投入智能来解决问题，完成应负的岗位责任。,分析体系及逻辑,概述,海氏分析法简介,海氏分析法的要素,Due to the fact the scheme is only available in Dutch,a translation will follow：,Kennis en kunde=Knowledge and skills,Probleembehandeling=Dealing with problem issues,Reikwijdte van de veran

8、twoordelijkheid=Responsability reach,海氏分析法简介,海氏分析法的要素,岗位所承担责任的大小：指岗位任职者的行动对工作最终后果可能造成的影响。这里的责任不仅仅指要对自己行动的后果负责，同时还强调一种对自己整个过程中的行动都要复杂。,智能水平：指的是要使工作绩效达到可接受的水平,岗位任职者所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。这些知识和技能可能是技术性的、专业性的,也可能是行政管理性的。,海氏分析法的要素,海氏分析法简介,海氏分析法的要素,专门知识：对从事该岗位所要求的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。管理诀窍：为达到要求的绩效水平岗位任

9、职者具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。人际技巧:岗位任职者所需要的激励、沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。,思维难度:指解决问题时任职者需要进行创造性思维的程度。思维环境:指特定的工作环境对岗位任职者思维所设的限制程度。,决策的自由度:指岗位能在多大的程度上对其工作进行个人性的指导和控制。岗位对公司目标实现的影响程度。岗位在影响中所起的作用。,体质和抗疲劳程度。体质和抗疲劳程度应该是一个组织对员工进行挑选时要考虑的一个硬性因素，没有一定的体制和抗疲劳能力，在一定程度上肯定会个人的绩效产生一定的影响。工作环境：会对个人在组织中的绩效产生一定的影响，尤其是员工所不

10、喜欢的工作环境势必会对绩效产生不利的影响。,智能水平,解决问题的能力,岗位所承担责任的大小,身体和环境因素,海氏分析法简介,主要付酬要素,海氏分析法简介主要付酬要素,专业理论知识,海氏分析法简介主要付酬要素,管理诀窍,指的是为达到要求绩效水平而具备的计划，组织，执行，控制及评价的能力与技巧,海氏分析法简介主要付酬要素,人际技巧,指该职务所需要的激励沟通，协调，培养，关系处理等方面主动而活跃的活动技巧,知识要素评价模板,海氏分析法简介主要付酬要素,解决问题的能力,思维环境：指定环境对岗位占有者思维所设的限制的松紧,海氏分析法简介主要付酬要素,解决问题的能力,思维难度：指解决问题时当事者需要进行创

11、造性思维的程度,解决问题的能力要素评价模板,海氏分析法简介主要付酬要素,承担的职务责任,行动的自由度：指职务能在多大的程度上对其工作进行个人性的指导和控制,海氏分析法简介主要付酬要素,承担的职务责任,职务对后果形成的影响,应负责任要素评价模板,海氏分析法简介主要付酬要素,形状构成,利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两个因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。,从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：“上山”型。

12、此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。“下山”型。此类岗位的责任不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。,海氏分析法简介,宽带薪酬体系,所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。,海氏分析法简介,宽带薪酬体

13、系,有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,1,引导员工重视个人技能的增长和能力的提高,2,有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发,3,有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效,4,与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征：,4,有助于企业保持自身组织结构的灵活性和环境的适应能力,海氏分析法简介,宽带薪酬体系,薪酬专家、中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授指出：”从国际趋势发展来看，薪酬管理的趋势是宽带化设计，工资等级减少了，交叉不多。过去我们搞四五十个等级，其实没有必要，只要20多个等级就行了。比如一个财务总监，过去是812万元之间，中间也就是4万元之差，当你1

14、2万招不到人又不能不招时，就必须采用“宽带”薪酬的方法，所以现在公司的薪酬幅度就大多了，比如是820万元。”,海氏分析法简介,“海氏分析法”在实际运用中应遵循的工作流程,选择标杆岗位,够用 好用 选择标杆岗位的三大标准 中用,工作职责，工作权限，工作联系，绩效标准，工作强度，工作环境，任职要求 让所有的测评者都参与标杆岗位的工作分析或者工作分析的讨论,2.准备标杆岗位的岗位说明书,企业外部的专家顾问企业内部的中高层管理人员,3.成立岗位测评小组,5.对标杆岗位进行试测评,在正式测评前,可先选择部分标杆岗位进行测试,对测试结果统计分析,测试结果满意后再进行正式测评工作,4.对岗位测评小组成员进行

15、培训,效果：对“海氏测评法”的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法都非常熟悉选择专家进行演示，然后展开测评,海氏分析法简介,“海氏分析法”在实际运用中应遵循的工作流程,6.对标杆岗位进行正式测评打分并建立岗位等级,统计计算出各标杆岗位的平均分后,可算出每位评分者的评分与平均分的离差,剔除离差较大的分数,岗位测评小组成员必须符合以下要求:,海氏分析法简介,由于岗位说明书信息不详造成测评结果的不准确,测评小组成员对标杆岗位不熟悉和测评方法掌握不好造成测评结果偏差,测评小组成员主观原因直接影响测评结果,等级划分时,对边缘分数岗位的等级界定也直接影响最终结果是否公正、公平,海氏测评法”系统本身由于比

16、较抽象对运用该方法也带来了一 定的困难,测评结果适应期限,“海氏分析法”在实际操作中应注意的问题,海氏测评忽略了人的因素,海氏分析法简介:实际操作中应注意的问题,由于岗位说明书信息不详造成测评结果的不准确,岗位说明书是运用“海氏测评法”进行岗位测评的基础。岗位测评小组成员的测评主要依据是各个标杆岗位的岗位说明书中所描述的岗位工作职责、工作权限、工作联系、工作强度、工作环境、任职资格要求等各项内容。但是,在企业的实际应用过程中,标杆岗位的岗位说明书或是描述比较简单,或是没有涵盖所需要的工作内容信息,直接影响测评人员对被测岗位的三种付酬要素水平的全面把握。,海氏分析法简介:实际操作中应注意的问题,

17、对标杆岗位不熟悉和测评方法掌握不好造成测评结果偏差,“海氏测评法”也被称为专家测评法,对岗位测评小组成员的要求较高。测评小组人员不但要非常熟悉所有标杆岗位,还要能很好地掌握该种方法。但在实际应用中,有些测评小组成员对一些标杆岗位并不是很熟悉,没有真正体会该岗位的实际价值,对测评结果也有较大影响;另外,测评人员对“海氏测评法”的掌握程度将直接影响测评结果。如果测评小组成员没有真正掌握“海氏测评法”,测评将会只凭个人的主观感觉,想当然地给出各个岗位的分数,无法真正体现岗位的实际价值,测评结果就毫无意义。,海氏分析法简介:实际操作中应注意的问题,测评小组成员主观原因直接影响测评结果,海氏法是一项非常

18、成熟的岗位测评技术已无可厚非，但是海氏测评法也受到很多条件的制约。因为海氏测评法也是一种因素评分法，最终也要落到测评者的主观评分，受测评者主观因素的影响。尤其是当这种测评工作由企业内部人员来承担的时候，由于内部人员的本位主义思想导致测评缺乏公正性。测评小组成员对标杆岗位进行测评的过程中,在部门和个人利益的驱动下,个别测评小组成员的打分可能会违背客观事实。岗位测评原则上说是不针对部门和个人,只针对岗位,但实际上只要涉及到其所在部门的岗位或有自己较亲近的人所从事的岗位,个别测评小组成员就会有意对这些岗位打出较高的分数。,海氏分析法简介:实际操作中应注意的问题,对边缘分数岗位的等级界定也影响最终结果

19、,岗位测评小组对所有标杆岗位进行打分,然后对所有数据进行统计和分析,剔除一些异常数据,然后统计计算出各个标杆岗位的最后得分,该结果就是各个岗位相对价值的体现。之后,根据企业的薪酬政策,对标杆岗位的得分按一定的标准进行划分等级。在实践中一般采用等差法或等比法。无论按照哪种标准进行划分,都存在一些很接近等级划分边界的数据,这些岗位到底是划入高一级,还是低一级很难判定。这也直接影响测评的最终结果。,海氏分析法简介:实际操作中应注意的问题,比较抽象的理论对运用带来了一定的困难,“海氏测评法”经过多年的实践证明是一种比较好的测评工具,有较强的理论基础。它的原理是把工作理解为一个输入和输出的转换过程,如图

20、示。三大付酬要素中,智力水平代表输入,解决问题能力代表转换过程,最终的输出结果表现为岗位的责任大小。从以上可以看出,该测评法比较抽象,较难理解,也不易掌握,所以在运用过程中要花较长的时间对测评小组成员进行培训。输入和输出的转换过程,海氏分析法简介:实际操作中应注意的问题,海氏分析法忽略了人的因素,海氏法测评的是岗位的价值，而不涉及到承担岗位职责的人的差异。也就是说海氏测评法针对的是岗位而不是个人，考虑的是完成岗位职责所需的知识技能，岗位所需的解决问题的能力和岗位所承担的责任，而不考虑具体企业具体岗位上的员工能否完全的履行岗位的职责。,海氏分析法简介:实际操作中应注意的问题,测评结果适应期限问题

21、,一般来讲，在企业不同的发展阶段，企业中不同岗位之间的相对价值会发生变化，例如在企业的起步阶段，产品的知名度很低，市场还未打开，销售相对困难，销售岗位的价值会比较高。到了企业的成长期，企业必须提高产品质量，对产品进行技术升级，同时要进一步拓展市场，这时，技术岗位和销售岗位的相对价值会比较高。而且，企业的发展战略改变后，岗位之间的相对价值也会发生变化。因此，海氏测评的结果不能一成不变，要进行阶段性的调整。那么，多长时间调整一次比较合适呢 在人力资源管理上，海氏法测评的周期没有固定值。一般来讲，当企业所处的发展阶段变化后，要对公司岗位的相对价值进行重新测定；当企业的战略方向发生改变后，也要及时的测

22、评岗位价值变化。,INDEX,岗位参照法分类法岗位排列法因素比较法,应用概述高级程序分析员的工作评价 在中小企业的应用小结,常用的工作评价法,海氏分析法 简介,海氏分析法 的应用,概述主要付酬要素 工作流程应该注意的问题,Begin with human resource assessment,海氏分析法的应用,海氏分析法的具体应用流程介绍,海氏分析法的应用,高级程序分析员的工作评价,海氏分析法的应用,以XY公司为例，对中小企业应用海氏法进行工作评价。XY公司核心业务以仓储、钢材、水泥、机电等水电物资供销贸易为主，业务较为单一，企业员工人数相对较少，岗位层级较为简单。根据海氏方法，客观和科学地

23、对每一职务做出一个评价点数。以知识水平和技能技巧、解决问题的能力和承担的职位责任三因素作为职务评分要素，各种岗位职务可以根据相关指标代表的分数进行打分，随后对分数从高到低进行排序，最终根据各个职位得分和市场薪酬情况确定公司内部职位薪酬。,海氏分析法在中小企业的应用,海氏分析法的应用附录,各项付酬因素描述,海氏分析法的应用附录,各项付酬因素描述,海氏分析法的应用附录,各项付酬因素描述,海氏分析法的应用附录,计算步骤,(一)分析每个职位的三要素：知识水平和技能技巧、解决问题的复杂性、承担的职务责任。职务分析要求由一组具备以下条件的人进行：1、了解所评价的职位2、具备抽象能力3、坚持对岗不对人的原则

24、4、思考过程：这个岗位是谁，他在做什么工作，他做的这些工作需要满足哪些条件。(二)在参照表格中选出数字。(三)根据公式计算得分。1、查知识技能水平表得分A2、查解决问题的能力表百分数B3、查承担的职务责任表得分C分数计算公式：职务评价得分=A(1+B)+C,海氏分析法的应用附录,计算步骤，以销售业务员为例,(一)主要工作任务描述：1、识别捕捉商业机会，开拓新资源，建立维护良好的客户网络;2、发展新客户，开拓新市场，完成销售任务指标;3、与客户洽谈销售事宜，经部门经理批准后与客户签订销售合同;4、按照销售合同及时催缴销售货款;5、对客户资信状况进行密切关注，对可能发生的呆账或延期支付，应及时上报

25、部门经理，确定货款回收措施，加大清缴力度;6、处理销售工作相关的其他事务，做好售后服务工作;7、定期拜访客户，与客户建立和保持密切关系;8、搜集市场信息，提供市场需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息9、完成领导交办的其他事宜。,海氏分析法的应用附录,计算步骤，以销售业务员为例,(二)计算步骤第一步：知识水平和技能技巧得分(A)(1)有关专业知识技能(1-4)：不是专业技术人员，但需要了解一定知识，选2(2)管理技巧(1-5)：没有管人，但需要对销售业务进行计划协调控制，选3(3)人际关系技巧(1-3)：需要和人接触，而且要和很多人接触，选3(4)得分：通过查知识水平表，A=132第二步：

26、解决问题的能力百分数(B)(1)思维环境(1-8)：没有既定规则，只有一些抽象规则，需要发挥一些创造性，选3(2)思维难度(1-5)：有些先例，但借鉴意义不大，选3(3)通过查解决问题的能力表，B=38%第三步：承担的职务责任得分(C)(1)行动的自由度(1-9)：行动较自由，而且对自己结果承担主要责任，选3(2)职务对后果形成的作用(1-4)：对结果负主要责任，选4(3)职务责任(1-4)：销售量的财务数量往往在少量区间，选2(4)通过查承担的职务责任表，C=43,海氏分析法的应用附录,计算步骤，以销售业务员为例,第四步：计算职务最后得分：A=132 B=38%C=43职务得分：132+132 38%+43=225。16按照上述步骤可以对XY 公司的岗位进行全面的评价，以达到对公司不同岗位价值的评估。同时利用由海氏提出的职务形态构成，即取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配关系，对各种职业进行划分，有助于实行不同的薪酬结构（见下图）。,海氏分析法的应用附录,计算步骤，以销售业务员为例,