[人力资源管理]沃顿咨询：打造让战略落地的人力资源系统.ppt

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1、总裁如何做团队-打造让战略落地的人力资源系统,2023/4/30,沃顿咨询与您共建伟大公司,WHARTON,总裁应当做什么？,文化,机制,团队,战略,3,人力资源管理常见问题,1、干多干少一个样，干好干坏一个样（无绩效评价）2、每年有培训计划，但不知哪些人员需要哪类需求（无绩效分析,从而分析员工自身能力状况）3、员工工作全靠自觉与自我努力，没有组织的支持（无绩效沟通与指导）4、员工干活全部依靠领导的个人权威下达任务，随意性较大，员工对具体负责哪项工作不清楚（岗位职责模糊）5、员工的提拔全靠领导的印象与好感，员工的未来掌握在个人手中而不是靠制度保证（无职业生涯设计）6、高工与助理工程师待遇相差不

2、大，两者都无积极性（岗位等级划分不合理，激励无梯度）,4,7、员工只想从事管理岗位，觉得技术岗位无前途（无技术、管理两条线并列发展的职业发展方向与同等的激励机制）8、吃大锅饭，平均主义（无岗位等级差，责权不对等）9、企业一团和气，做差的人与做好的人没差别（无淘汰机制）10、企业不知给员工发多少薪酬是合理的，总额失控，同时内部员工也不满意（无薪酬预算、内部无等级）11、新员工进入公司后自由生长，公司没有帮助他们获得成功。-放羊现象12、元老不进取，中层不作为，员工等、靠、要。群羊现象13、除了一些业绩考核和绩效管理等利益驱动外，没有用核心文化与成长机制让员工进化成“狼”。-赶羊现象,人力资源管理

3、常见问题,5,人力资源管理的基本命题,人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展？人力资源如何成为我们核心竞争力的源泉？企业战略如何通过人力资源规划与策略来实现？如何基于战略要求，培育和开发员工的核心专长和技能？,6,目 录,一,战略如何通过人力资源来实现,锡恩专业九段员工体系,四,二,总裁如何做战略人力资源人力资源规划,三,流程与组织岗位设计,培训体系,六,薪酬绩效设计,七,个人战略规划,八,招聘录用体系,五,7,组织目标达成,与股东价值一致,市场环境与行业环境,人力资源管理的战略职能,HR激励系统,HR支持系统,HR开发系统,战略人力资源管理系统,HR决策系统,企业战略,人力资源战略,培训管理

4、,薪酬管理,组织架构及职位设置,管控模式与业务流程,经营目标,绩效管理,人力资源规划,能力素质模型,高管激励,工作分析,招聘管理,职位评估,职业发展管理,持续增长的四大支柱4C战略框架,9,远景,战略目标,从未来到现在,企业文化,使命核心价值观,C1 凭什么指导我们的思想,从现在到未来,我们要成为什么样的公司,公司为什么要存在,C2凭什么来指导我们对业务的安排：今天,明天与后天的钱从哪里来？,第一层面：企业现有的核心业务，直接影响近期业绩，是提供现金流，维持企业存在和第二、三层面业务发展的基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大经营额和

5、利润量。,第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务第二层面建立中的新兴核心业务第一层面维持或革新的核心业务 时间,业务,第三层面：未来较长时间之后,会给企业带来现金流的业务.长远业务的种子，需要跟踪、投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、轮换。这个层面业务和持续开发能够确保企业长期发展。,第二层面：在不久的将来给企业提供现金流的业务.正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。,三层业务需要三种不同的人,11,三层业务需要不同计划管理,12,三层业务需要不同业绩管理,13,14,我们业务的地域分布是否合理？我们今

6、后发展的重点应该在哪里？,我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？,产品,地域,客户,C3:竞争战略:通过三维聚焦获得竞争优势,我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？,15,如何获得比较竞争优势,创新战略-产品，服务创新用不同的方式工作质量提升战略用更漂亮的方式工作成本降低战略用更努力的方式工作,创新战略行为模式,高度创新长期视角高度合作和相互依赖适度重视质量适度重视数量同等重视过程和结果高风险承担意愿高度容忍模糊和不可预见性,创新战略的HRM特点,工作设计使部门之间紧密合作业绩考核重视长期和小组绩效员工在工作中发展的技能可以用

7、于其它岗位薪酬体系重视内部公平而不是外部公平（外部无可比性）基于保障性工资而非激励性工资工资水平低但是有股权激励宽的职业路径高强度的培训,Zhang Wenhui,17,质量提升战略行为模式,相对重复和可预测的中期视角适度的合作和相互依赖高度关注质量适度关注数量高度关注过程低风险承担高度的组织承诺,质量提升战略的HRM特点,相对固定和明确的工作描述员工在有关工作的决策中高度参与业绩考核标准是短期的结果导向的业绩考核方式是个人和小组标准的结合对员工平等对待程度较高有工作安全的一定保障广泛和持续的培训和发展活动,Zhang Wenhui,18,成本降低战略行为模式,相对重复和可预测的行为短期视角基

8、本上自主和独立的行为适度关注质量高度关注数量主要关注结果低风险承担喜欢稳定,成本降低战略的HRM特征,相对稳定和明确的工作描述工作的内容和职业路径窄以鼓励专业化业绩考核是短期和结果导向的外部公平员工培训和发展活动最少,C4 核心竞争力的实质,企业为客户创造独特价值的卓越执行力,19,Zhang Wenhui,20,行业关键成功要素,由上表可以看出，在某某行业，品牌、市场推广、销售、技术、售后服务、人力资源是企业竞争的重要因素。,行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素具体操作过程需要采用集

9、中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业成功关键因素,行业关键成功要素分析,Zhang Wenhui,22,关键成功的因素1、2、3、,实操:HRM和公司的愿景战略匹配度,人力资源管理成为战略伙伴,诺和诺德（中国）制药公司关于人力资源管理定位：人力资源发展三阶段：提供服务推广这些服务和框架与业务部门合作策略性工作（不仅服务于业务，而且通过了解业务去预测可能出现的需求和挑战）。鼓励人力资源部门的员工走出去

10、，了解业务部门的实际工作和问题。PPG涂料公司人力资源总监：“人力资源”接近公司业务，对公司业务的了解要像了解人力资源专业一样多“UT斯达康公司的人力资源总监每次碰到业务单元的人给他打电话，总是从业务谈起，并且总是业务的发展需求去思考人力资源部门应该做什么。比如哈尔滨低温补助事件“要想成为战略伙伴，最重要的一点是：人力资源实践要和公司的总体战略保持一致。”半年进行一次匹配度检查，邀请CEO和COO一起。参加，讨论愿景战略和三大关键成功因素的匹配性,Zhang Wenhui,23,讨论并分享,为了协助公司2011年的战略目标的落地，人力资源部门应该做些什么？（人力资源部2011年年度战略计划）,

11、Zhang Wenhui,24,25,目 录,一,战略如何通过人力资源来实现,锡恩专业九段员工体系,四,二,总裁如何做战略人力资源人力资源规划,三,流程与组织岗位设计,培训体系,五,薪酬绩效设计,六,个人战略规划,七,招聘录用体系,五,26,组织目标达成,与股东价值一致,市场环境与行业环境,人力资源管理的战略职能,HR激励系统,HR支持系统,HR开发系统,战略人力资源管理系统,HR决策系统,企业战略,人力资源战略,培训管理,薪酬管理,组织架构及职位设置,管控模式与业务流程,经营目标,绩效管理,人力资源规划,能力素质模型,高管激励,工作分析,招聘管理,职位评估,职业发展管理,什么是人力资源规划,

12、企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求（结构，数量，质量），以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程（招聘，培训）。,进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和公司预算。第一步：梳理贵公司3-5年战略，2011年战略目标，预算体系,战略规划,业绩目标,公司预算,人力资源规划,公司现有管理人员能力分析与评估,战略分析能力,是否能够根据公司现状运用战略分析工具进行分析,判断分析能力,是否把事物的共同特点归结在一起加以简明地叙述，透过现象看本质，透过局部看整体,学习能力,是否通过阅读、听讲、研究、实践等获得知识或技能,创新能力,是否

13、能够运用新的思想、发现问题、分析问题，从变革的角度找到解决问题方法,关系建立与协调维护能力,是否能有效的与公司内部同事与外部业务伙伴及客户建立良好的工作关系，并平衡各方，完成工作,公文写作能力,是否能以以商业固定格式，撰写商务公文或报告,计划能力,是否安排自己及他人有效地完成某一任务，合理配置各项资源,组织能力,是否能够利用各方人财物等资源完成工作,很低,低,中等,高,很高,1,0,1,1,1,1,1,1,1,0,0,0,0,0,0,0,0,当前模式,1,目标模式,举 例,第二步人才队伍结构、能力分析与评估,第三步：未来3-5年关键人才需求规划,人力资源规划实例,内容提要,第一部分：分析,第二

14、部分：规划,公司发展目标及战略陈述公司岗位及人力资源需求预测人力资源供给能力分析,公司人力资源发展目标陈述人力资源补充计划计划实施要点,公司战略目标,公司远景、使命、战略目标：语言与数据描述。,公司经营目标：,公司目标及战略,资料来源：公司战略规划报告,贵公司的三层主营业务链,第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务第二层面建立中的新兴核心业务第一层面维持或革新的核心业务,业务,时间,公司目标及战略,董事会,总经理,副总经理,市场总监,财务总监,技术总监,行政总监,市场营销部,财务中心,技术发展部,技术保障部,行政部,人力资源部,投资公司,子公司1,子公司2,思考：公司未来35年的组织结构是否要

15、调整，要增加哪些部门,说明,公司是否设除市场总监外的其他总监，可以根据3年后的业务量等情况具体决定公司是否设立子公司、设立什么业务性质的以及子公司数量根据3年后业务状况具体决定财务中心包含：计划财务、清算管理和资本运作部等职能,岗位及人员需求,市场系统,技术系统,X系统,Y系统,人事管理系统,公司总体需求,公司的总体人员需求可以体现为市场、技术等系统的人员需求；在考虑以上几个系统具体的人员需求时，还应考虑公司业务发展及开拓，考虑跨部门的业务拓展项目组相应的人员需求。,市场系统,时间,关键任务/目标,需求岗位,2011,2012,2013,2014,2015,资料来源：由公司战略规划报告及公司提

16、供资料分析整理,市场拓展提升服务,新市场拓展,客户服务（1名）,市场推广（23名）市场总监1名工程师12名,营销管理（23名）客户经理（23名）,区域市场经理12名,区域市场经理12名,技术系统,时间,关键任务/目标,需求岗位,资料来源：由公司战略规划报告及公司提供资料分析整理,第1项 第2项第3项,第1项 第2项第3项,技术规划1人主任清算1人,项目经理（技术）1人,技术规划1人系统维护12名,暂无,暂无,2011,2012,2013,2014,2015,人事与行政,时间,关键任务/目标,需求岗位,资料来源：由公司战略规划报告及公司提供资料分析整理,完善绩效考核制度建立职业发展制度,完善职业

17、发展及培训制度公司CIS体系建设,为公司战略目标实现提供人力资源保障妥善处理公司战略目标实现过程中的行政性事物问题,考核主管（1名）,培训主管（1名）行政经理（1名）,行政助理（1名）,暂无,暂无,2011,2012,2013,2014,2015,公司人员需求,时间,市场部客户服务1名计划财务部资金管理1名行政人事部考核主管1名技术管理1名,市场总监1名行政经理1名市场推广1名制作2名项目经理（技术）1名资金管理1名培训主管1名,营销管理2名客户主管2名技术规划1名系统维护2名行政助理1名,区域经理2名资本运作1名,区域经理（1名）资金管理（1名）,人员需求,合计,4,8,8,3,2,2011

18、,2012,2013,2014,2015,人员供给分析,公司内部人员供给,公司外部部人员供给,内部供给分析,公司现有岗位及人员配置情况,市场营销部经理,（1，MBA，男）,营销管理,客户经理,市场推广,营销系统,（2，专科）,（3，本科）,（2，本科）,（2，高中）,（3，专科）,（2，专科）,（2，专科）,财务部经理,（1，本科，男，会计师）,出纳,财务系统,（1，专科）,（2，专科）,（2，专科）,（1，专科）,资料来源：由公司提供资料分析整理,内部供给分析,客户服务,2,1,市场营销,财务系统,技术系统,行政人事,年度：2010,资金管理,1,0,考核主管,1,0,技术规划,1,2,技术

19、管理,0,2,调动（1）,招聘（2）,招聘（1）,招聘（1）,当时在岗,人员需求,内部供给分析,年度：2011年人员需求状况年度：2012年人员需求状况年度：2013年人员需求状况年度：2014年人员需求状况（略）,人员供给分析,公司内部人员供给,公司外部人员供给,外部供给分析,公司坚持紧缺岗位从市场招聘有经验着，一般岗位招聘毕业大学生自主培养的人才引进策略是可行的。,上海市紧缺的12类人才：金融管理、高新技术、现代信息技术（网络）、市政建设与管理、现代经营管理、环境保护、涉外法律、社会中介、经贸营销、企划咨询、港口航运航空、社区管理与发展。,全国毕业大学生人数近几年连续攀升，预计2011年达

20、480万,近几年毕业大学生就率一直未高过80,公司未来几年所需的人员专业为：通信及计算机类、营销类和管理类。,资料来源：中国教育部网站及51job网,人力资源发展目标,公司人力资源规划目标体系,人员结构目标,在未来的人员招聘中，公司应该逐步提升人员的学历结构。,公司目前的学历结构,公司5年后的学历结构,为了适应公司发展的需要，不断提升公司整体的人力资源素质，公司在5年后应该使具有本科及以上学历的员工达到公司人员总数的60以上。,素质提升目标,基于现状的：培训内部辅导在岗锻炼,员工应成为：既懂技术，有善于管理；具有大局观复合型人才,根据公司的业务性质及发展的需要，公司员工应该成为复合型人才，保证

21、每名员工每年的培训时间不少于40小时。,人力资源规划实施,人力资源补充计划,人力资源素质提升计划,人员流动计划,人力资源规划实施组织与保障,人力资源补充,原则一：,在公司出现岗位需求时，同等条件下首先考虑公司内部员工；,原则二：,在内部员工的岗位调动中，应充分利用公司现有的岗位竞聘规则，并注意公开性；,公司人员补充原则：,原则三：,人员补充计划由人力资源部门组织实施，部门工作人员由部门经理决定取舍，经理级人员由总经理决定；,原则四：,岗位需求因该提前34月以适当形式在公司内部公布，半月后在公司外部公布，并组织实施竞聘或招聘。,人力资源补充,公司2011年人员补需求及补充,岗位需求,补充方式,补

22、充时间,市场营销部客户服务,财务部投资管理,技术发展部技术规划,外部招聘,2011年6月,外部招聘,2011年12月,内部选拔,2011年12月,：选拔后空缺岗位需按需求决定是否招聘,考核主管,外部招聘,2011年6月,人力资源补充,公司2012年人员补需求及补充,岗位需求,补充方式,补充时间,市场总监,投资管理,制卡,内部提升,2012年3月前,外部招聘,2012年6月前,内部选拔,2012年3月,：选拔后空缺岗位需按需求决定是否招聘,行政经理,培训主管,项目经理,内部提升,外部招聘,外部招聘,2012年3月前,2012年3月前,2012年3月,市场推广,外部招聘,2012年3月前,人力资源

23、补充,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,2011,2012,2013,2014,2015,公司人力资源补充汇总,营销部客户服务1,技术规划1,投资管理1,市场总监1,行政经理1,市场推广1,项目经理1,培训主管1,工程师2,投资管理1,营销管理2,营销部客户经理2,技术规划1,行政助理1,系统维护2,区域市场经理2,投资主管1,区域市场经理1,投资管理1,考核主管1,2010,说明：“”后数字表示需求人数,人力资源规划实施,人力资源补充计划,人力资源素质提升计划,人员流动计划,人力资源规划实施组织与保障,公司员工应该具备的基本素质和知识，如公司文化、

24、基本业务流程、公司制度、交通卡工作流程特性及计算机应用能力等。,素质提升计划,为了实现公司人员素质提升目标，逐步加强岗位任职者的岗位胜任能力的培养。,1,业务开展中所需要的沟通、管理技巧、行为方式、团队工作能力、语言技巧等。,2,所分管业务需要的技术能力，即处理在本业务领域遇中到问题所需的专业技术手段和方法。,3,以上每种能力的内容，应该有人力资源部针对岗位说明书，在与任职者沟通的基础上定义。,说明,素质提升计划,素质提升,培训,轮岗及实践锻炼,公司在未来人员素质提升过程中，应该坚持以培训、轮岗及实践锻炼为主要手段。,培训形式：组织或参加课程班交叉培训学历教育,培训内容：三种能力,对象：新招聘

25、员工重点培养对象目的：熟悉业务内容提高实践能力,素质提升计划,培训由人力资源部组织，由专人根据公司培训需求形成培训计划，计划经部门经理批准，总经理审核后，由人力资源部专人负责实施。,公司发展目标,员工培训需求,培训计划,评价,选择培训对象,设计培训内容,明确培训时间,确认培训方式,组织实施,通过,修订计划,未通过,培训考核,结果反馈,确定评价标准,通用胜任能力的培训可以由公司内部优秀员工或管理人员进行交叉培训或内训；专业胜任能力与业务胜任能力可以通过组织或参加各种培训班的形式实现，有学历教育需求的优秀员工可以有公司资助部分学费；详细规定见附件：上海公共交通卡股份有限公司培训制度,以公司现有竞聘

26、制度为基础，鼓励员工竞聘更能发挥自己特长的岗位；由行政人事部组织，并将实际情况以书面材料形式备案。,更具招聘岗位需要，重点在部门内部轮岗、实践；轮岗有本部门经理组织，根据轮岗情况最终决定其任职岗位；轮岗结束由部门经理做书面总结，交行政人事部备案,公司重点培养人员，需要在公司内关键岗位轮岗；轮岗由行政人事部组织，岗位、时间由行政人事部形成计划，交总经理审批；轮岗者各在岗位岗位期的考核交总经理审阅,素质提升计划,轮岗与实践锻炼主要针对新进入员工与重点培养员工，并根据具体情况，确定轮岗或实践的岗位范围。,轮岗,一般员工,新进员工,重点培养员工,人力资源规划实施,人力资源补充计划,人力资源素质提升计划

27、,人员流动计划,人力资源规划实施组织与保障,人员流动计划,在坚持稳定关键岗位和骨干员工的情况下，通过合理的人员流动实现公司人力资源的动态优化配置。流动主要以考核（见考核制度）结果为依据。,岗位,招聘：任职者离职或本敢给需要补充人员；晋升：公司员工连续两年有80以上的考核成绩为“优秀”者有资格晋升上一级岗位；平调：上一年考核成绩为“合格”以上，通过竞聘或公司业务需要可平调至其他更适合岗位。,降职：考评中连续4个季度考评结果为“不合格”者辞退：由于个人工作失误给公司造成较大经济损失；非管理人员连续4个季度考核为“不合格”者离职：竞聘中没有获得该岗位的任职权；退休：公司对于总经理以下年龄超过60岁的

28、任职者应妥善安排其退休，或以顾问形式使其离开所任职岗位。,说明,此规定的有关标准可以有公司行政人事部根据公司实际情况调整细化。,组织实施与保障,人力资源规划的实现以人员补充为主要体现，但是必须有合理的薪酬制度、绩效提升机制和完善的绩效考核制度为支撑，同时人力资源管理信息系统能够提升公司人力资源管理工作的效率，科学的实施组织是人力资源规划实现的必要条件。,绩效提升,绩效考核,薪酬,招聘,人力资源规划目标,实施组织,人力资源管理信息系统,公司人力资源规划的决定者；,组织实施与保障,部门职责：公司人力资源规划的实施采取行政人事部负责办理，其他部门配合的方式。必须明确人力资源规划的实施不仅是行政人事部

29、的责任，同样也是各级管理者的责任。,总经理,行政人事部,业务部门经理,组织实施公司人力资源规划；监督人力资源规划的执行效果；制定、修改公司人力资源规划。,规划执行效果的评价者。,提出本部门人员需求计划；负责本部门人员梯队建设；反馈本部门规划执行效果；提出修改意见,组织实施与保障,人员招聘：公司应根据人力资源规划在每财政年度初制定人员招聘计划，并依据当时实际情况对规划进行适当修订，滚动推进规划。,人力资源规划,年度招聘计划,用人部门确认需求,通过,未通过,修订,对比,内部招聘,外部招聘,评价,合适,不合适,招聘结束,部门用人申请,用人部门需在年初填写用人申请，经总经理审批后交行政人事部列入计划并

30、备案；人力资源规划需根据公司经营战略修订和部门用人需求的变化而做出相应的调整；公司招聘应首先考虑内部人员的调动。,组织实施与保障,考核制度见附件：XXXX公司绩效考核制度薪酬制度见附件：XXXX公司薪酬激励制度其他公司管理制度、人力资源管理制度等,组织实施与保障,绩效提升：以加强员工培训为核心，辅以企业文化建设和某些业务领域的团队运作，提高员工工作绩效。,培训,目标：提高公司员工素质与工作能力；施行：依据公司培训制度由行政人事部专人负责。,文化,关键内容：公司荣誉感；团队学习观念正确的荣辱观念,团队,目标：充分发挥不同部门专业技术的协同作用；使用领域：异地市场开拓、重大项目技术规划。,建立人力

31、资源管理信息系统提高员工信息保存、处理的效率，实现公司考核的方便化、福利管理和各种人力资源管理报表输出的自动化，并为公司人力资源管理工作提供数据支持。,组织实施与保障,人力资源管理信息系统,招聘：信息发布情况人员到位日期候选人情况甄选得分情况,薪酬福利：薪资级别福利明细支付记录激励性薪酬,职位变动：职位调动情况离职时间及原因在新雇主处情况,基本信息：姓名、工号住址联系方式工作经历,培训：培训人员培训内容培训师资培训效果评价,考核：成绩汇总报表打印奖惩记录处理意见即程序,以公司为单位，根据公司的未来3年的战略，做出公司2011年的人力资源规划，及解决方案招聘，培训（概要）,1月,2月,3月,4月

32、,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,2011,2012,2013,2014,2015,营销部客户服务1,技术规划1,投资管理1,市场总监1,行政经理1,市场推广1,项目经理1,培训主管1,工程师2,投资管理1,营销管理2,营销部客户经理2,技术规划1,行政助理1,系统维护2,区域市场经理2,投资主管1,区域市场经理1,投资管理1,考核主管1,2010,说明：“”后数字表示需求人数,69,目 录,一,战略如何通过人力资源来实现,锡恩专业九段员工体系,四,二,总裁如何做战略人力资源人力资源规划,三,流程与组织岗位设计,培训体系,六,薪酬绩效设计,七,个人战略规划,八,招聘录用体

33、系,五,1、流程的要素：工作任务、工作顺序、执行者、工作结果、操作要点、使用工具。2、流程设计的工作步骤,模块一：业务流程,进行流程反馈确认与问题分析,根据盈利模式确定业务主线,收集基本资料,建立流程图,各级主要领导及业务骨干广泛深入的参与,完成业务流程描述,流程图的绘制方法,（1）流程图的分级：流程图分为一级、二级、三级。一级流程图：公司级的流程图，一般由公司层面组织讨论、编制；二级流程图：部门级的流程图，一般由某个部门牵头组织讨论、编制；三级流程图：部门内具体工作的流程图，一般由使用该流程的部门内部组织讨论、编制。流程图应该是环环相扣的，上一级别的流程图中的一个节点，到下一个级别可能就会演

34、化成一张流程图。,企业的内部客户价值链（公司级流程图）,例：A公司的核心业务流程结构图（部门级）,下达经营目标,销售计划/预算,各部门的计划/预算,经营计划/预算会议,汇总各部门计划/预算,通过？,下达各部门执行,No,Yes,如：经营计划/预算制订流程流程图,1,2,3,4,5,6,批准,经营计划/预算制订流程说明,76,企业流程管理有什么用？主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。一言以蔽之，流程管理就是消除人浮于事、扯皮推诿、职责不清、执行不力的固疾

35、，从而达到企业运行有序、效率提高的目的，让企业的所有事务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准清楚明了、一目了然。由于职责清楚、责任分明，将大大提高企业的市场反应能力和竞争能力。流程管理消除了部门壁垒、消除了职务空白地带，并且由于全体员工潜能的释放和积极性的发挥，将大大提高企业的整体运行效率和效益，也将大大增强企业的核心竞争力。对企业负责人而言：不用担心有令不行、执行不力；对中层干部而言：不用事事请示、不再受夹板气；对基层员工而言：掌握了正确做事的方法，不用再背黑锅。,1、组织结构是为了实现企业目标而对资源进行的系统性安排。,模块二：组织结构,组织结构设计理论组织设计的基本原则企业组织设计的

36、根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。,组织设计原则,分工协作原则,指挥统一原则,任务目标原则,精干高效原则,有效幅度原则,责权利结合原则,稳定与适应结合原则,集分权原则,组织形状,79,过去,现在,部门设置,80,部门的设置可以根据五种方式来进行：职能型、产品型、客户型、地理分布型和矩阵型,职能型,产品型,客户型,地理分布型,矩阵型,模块三：岗位设计,岗位设计的流程,1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标,3、依据上述流程设计组织架构,2、明确主要工作流程,4、界定各部门关键职责分工,5、依据关键职责

37、设置关键岗位,6、依据关键岗位设置辅助和支持岗位,7、依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整,1.市场营销部（部门职能岗位职责）,市场营销部经理,区域销售主管,销售员,市场营销部文员,市场主管,2.技术部,技术部经理,电气设计员,制冷设计员,机械设计员,工艺员,工艺管理员,3.采购部,采购部经理,采购员,采购计划员,搜集,影响,外部专家员 工管理者,定性方法：文献研究、问卷、访谈等定量方法：职务分析发等综合分析方法,职位目的任 务职 责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力,工作概要职责任务关键业绩指标组织图表,知识、技能与胜任能力要求、行为标准等,战略

38、传递组织设计流程设计工作设计人才梯队建设招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核岗位评估与薪酬职业生涯规划与管理,收集信息的方法,参与者,职位信息,工作描述,任职资格,人力资源管理职能,分析,编制说明书的思路,公司战略、盈利模式,流程、组织结构,岗位设计,岗位说明书（岗位职责、权限、任职资格等）,员工的培训（根据岗位说职责、任职资格、工作需要制订培训计划）,员工的招聘（根据岗位说明书的要求进行员工的招聘）,制订薪酬方案（由岗位等级建立工资制度以及相应的工资、福利）,绩效管理,岗位说明书的用途（例：上海*公司岗位说明书举例）,5、谁来编制岗位说明书,岗位说明书制定的原则是直接上级为下属制定岗位说明书

39、。岗位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求；为下级制定岗位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理；岗位说明要根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订；人力资源部或咨询公司为编制岗位说明书提供指导。,组织结构设计中的常见问题,1)组织构架设计过于细化；快速成长中企业，组织构架设计过于细化，会导致企业管理运作僵化，致使协调问题突出，且协调不力，致使企业丧失成长期的灵活性；组织架构细化，导致分工过细，成长中企业的业务量均衡性差，导致企业人员的分工不当，造成企业编制过大，造成不必要人工成本浪费；成长中企业应抓住企业成长的关键因素进行组织设计，有所为，有所不为，集中管理资源，以系统为分工

40、原则，推行大部门，强调部门内部消化解决问题的能力；强调大部门关键领导人的管理能力；这样高层的管理幅度会降低，企业的执行力会得到有效加强；2)构架设计过于扁平化，缺乏层次性；企业扁平化，会使企业提高执行效率，但过于扁平化，特别是成长中企业，各方面管理基础相对薄弱，会导致企业管理的集中性不足，往往会使企业管理者陷入繁杂的事务管理中去，企业须协调的事务很多，有时即使是一个系统的，也容易产生协调问题和矛盾，反而是执行的效率大大折扣；增加管理的层次，有效降低管理者的管理幅度，提高管理者管理的针对性，更能有效地集中利用资源，节省精力，提高企业的执行效率；3)权责不一致问题；主要现象为有权没责、有责没权、权

41、责不对等，导致此类现象主导原因：（1）权责不明晰；（2）权责划分与实际业务不相符；（3）缺乏权力监督机制和责任追究制度；,4)管理幅度与构架层次问题；管理幅度与构架层次性涉及企业管理纵横面，公司目前管理幅度宽窄不一，造成工作强度不一；构架层次性不强，造成工作权责分布失衡，导致企业部门经理工作量增大；部门整体效率低下；5)组织构架设计的均衡性与制衡性：部门中权力、责任、业务量等分布不均，导致缺乏应有的均衡性，造成强势或弱势部门，致使部门间协调力减弱；另为可能导致的问题就是部门间、上下级部门间的制衡性差，公司从整体上来看缺乏部门之间的制衡机制和联动机制；6)管理的重叠与空白；管理的重叠导致的典型现

42、象就是多头指挥，企业分工不细致或过于细化，也会导致管理空白的产生；,讨论,画出贵公司的组织结构图并讨论贵公司们组织结构目前的问题提出改进方案,你的企业，遇到这些问题了吗？,1、工作中遇到事情，互相推诿扯皮2、企业中“人治”而非法治3、员工不知道自己该做哪些工作4、这件事做与不做，很矛盾很纠结5、反正出了问题，大家都有份6、我都不知道我们部门能做什么7、既担心越权，又怕承担后果,部门职责界定不清 岗位职责界定不清,？,你们人力资源部直接做了，不就得了？！,没错，很好！HR完全可以直接做，而且可以做的很完美！,部门领导人通过对部门职责的梳理，完成自己对部门整体业务梳理，也可以考验部门负责人的管理能

43、力。,通过自己制作部门职责的过程，使自己把工作职责弄得更清楚。,明确部门职责，是人员职业化发展、管理工作规范化的要求。,部门职责的梳理，直接影响下一阶段的职位分析和评估、薪酬、考核等工作。,部门职责书写要考虑哪些要素呢？,同级部门之间的协作,我写的部门职责说明书合格吗？,1、规范 2、准确 3、全面 4、无重复 5、无交叉,在编写部门职能的时候，首先应该将本部门的职能的几个大块找出来，即本部门应该做那几方面的事情。拆分大块之后，按照格式写出各个大块的职责。整理，提炼，形成部门职责。,书写步骤,书写标准,例：人力资源部的部门职能书写,部门预算,职位目标,人力计划,培训开发,招聘录用,绩效管理,人

44、力配置,员工关系,薪酬管理,4.上海*压缩机有限公司的部门职能,部门职能填写,模块三：岗位设计,岗位设计的流程,1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标,3、依据上述流程设计组织架构,2、明确主要工作流程,4、界定各部门关键职责分工,5、依据关键职责设置关键岗位,6、依据关键岗位设置辅助和支持岗位,7、依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整,搜集,影响,外部专家员 工管理者,定性方法：文献研究、问卷、访谈等定量方法：职务分析发等综合分析方法,职位目的任 务职 责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力,工作概要职责任务关键业绩指标组织图表,知识、技能

45、与胜任能力要求、行为标准等,战略传递组织设计流程设计工作设计人才梯队建设招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核岗位评估与薪酬职业生涯规划与管理,收集信息的方法,参与者,职位信息,工作描述,任职资格,人力资源管理职能,分析,编制说明书的思路,公司战略、盈利模式,流程、组织结构,岗位设计,岗位说明书（岗位职责、权限、任职资格等）,员工的培训（根据岗位说职责、任职资格、工作需要制订培训计划）,员工的招聘（根据岗位说明书的要求进行员工的招聘）,制订薪酬方案（由岗位等级建立工资制度以及相应的工资、福利）,绩效管理,岗位说明书的用途（例：上海*公司岗位说明书举例）,5、谁来编制岗位说明书,岗位说明书制定的原

46、则是直接上级为下属制定岗位说明书。岗位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求；为下级制定岗位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理；岗位说明要根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订；人力资源部或咨询公司为编制岗位说明书提供指导。,职位设计的原则,因事设岗原则 从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置职位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定职位，而不应因人设岗；职位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分合原则 在企业组织整体规划下应实现职位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各职位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业

47、效能。最少职位数原则 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短职位之间信息传递时间，提高组织的战斗力和市场竞争力。规范化原则 职位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的职位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。客户导向原则 应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则 应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个职位需要多少工作量，多少工作强度。,组织分析法:这是一个广泛的职位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的职位。流程优化法:根据新的信息系统或新的流程对职位进行优化。这种方法可以确定新的职位。标

48、杆对照法：参照本行业典型企业现时的职位设置进行设计。,定岗的基本方法,定岗定编基本方法,经验预测法：根据以往的经验，考虑企业的规模、服务/产品等变化因素来预测人数的需要。这是一种简便的方法，反映了管理的艺术性，实际上也是大部分企业的定编方法。标杆分析法（Benchmarking）：选择业务类似的公司或部门，如国内外同业企业的相应部门来比较。这样的比较可以从几方面来分析：比较营业收入对员工总数之比率比较营业收入对员工总数之比率比较营业收入对经理人总数之比率比较员工总人数对经理人总数之比率根据这些参照来定出人员编制数，或根据这些参数来评价部门人力资源的效率。这个方法的问题在于：标杆的可比性是否可靠

49、将影响这些比较分析的可信度。工作量测量法：根据工作流程，取样测量各个工作步骤的时间投入，以此来计算需要的编制。工作量测量的方法适合于具有以下特点的操作性第一线职位：日常性（Routine）工作，每天的工作重复性大，大都是按照既定的程序进行流程具体，较容易计算每一流程所需要的时间 作为一种“科学”或“数学”计算方法，在其精确的同时也带来无法避免的困难：统计、测量方法十分烦琐，只有在一岗很多人的情况下，如话务员，比较有效测量、计算方法“僵硬”，难于适应管理人员或专业人员的工作性质。如：可以测量打字员的打字速度，但是很难统计出某作家每分钟写多少字的作品。经济模型法：通过数理统计的方法，分析历史数据，

50、建立数学模型以确定营业收入与员工人数关系的方法。,从理论上讲，定编有多种方法，但在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的职位人数。,定岗定编基本方法（续）,定编的基本方法,定岗定编案例：存在的主要问题,人员编制不足,岗位职责不够清晰,岗位名称不够规范,岗位缺乏发展的空间,定编的依据和方法,方法：以现有工作量及人员配置为基础，分析未来业务发展状况和趋势，结合人员培养要求，制定职位编制依据：以战略规划为依据以业务流程为依据以现有工作量饱和程度为依据公司的历史销售额与人员的比例为依据以标杆企业的人数与销售额为依据,以现有人员的工作量饱和程度为依据,1、从访谈的结果看：1