[人力资源管理]卓越绩效知识.ppt

《[人力资源管理]卓越绩效知识.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《[人力资源管理]卓越绩效知识.ppt（89页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、2006年10月14日,卓越绩效模式知识讲解,卓越绩效模式的来源 卓越绩效模式的11条核心价值观 卓越绩效模式的主要内容 我们的做法,讲解内容,4.1 领导4.2 战略4.3 顾客与市场4.4 资源4.5 过程管理4.6 测量、分析和改进4.7 经营结果,卓越绩效模式的理解要点,一、卓越绩效模式的来源,卓越绩效模式内容 1 领导 2 战略 3 顾客与市场 4 资源 5 测量、分析和改进 6 过程管理 7 经营结果,成功之路和赢得优势,作者：美国汤姆彼得斯、南希奥斯汀；成功之路中提出成功企业的8条秘诀：贵在行动、接近顾客、自主创业、以人促产、倡导价值观、不离本行、精兵简政、宽严并济；赢得优势把成

2、功之路的八大原则提炼为“面向顾客”、“不断创新”、“以人为本”等三大原则，同时注重强调统帅这三条的领导艺术，并且把研究的范围从少数卓越的大公司扩展到中小企业、金融服务业以及政府机关和学校、部队。,A型到Z型的13个步骤威廉大内,1参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质和良好的作用；2分析企业原有管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨；3企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨；4创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，贯彻宗旨；5培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧；6检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解；7把工会包含在计划之内，

3、取得工会的参与和支持；8确立稳定的雇用制度；9制订一种合理的长期考核和提升的制度；10轮换工作，培养多种才能，扩大雇员的职业发展道路；11做好基层一线员工的发动工作，使变革在基层顺利进行；12找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理；13建立员工个人和组织的全面整体关系。,标准框架的由来,追求卓越美国企业成功的秘诀中的7S模型。43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。,波多里奇（Malcolm Baldrige），里根时代的美国商业部长80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量

4、成本高达销售收入的20%；美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始向日本学习，重新导入TQM。波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。在任期间极力倡导质量管理，对推动“质量提高法”立法不遗余力。国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：1987年马尔科姆波多里奇国家质量提高法“公众法100-107”，1987.8.20由里根总统签署生效。,美国波多里奇国家质量奖的设立背景,如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准。我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们应当持续对它进行投资。,美国前商业部长德里,波奖的设立，相当程度地促

5、进了美国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。,美国前总统克林顿,马尔科姆.波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用,美国波多里奇国家质量奖的特点和成就,美国波多里奇国家质量奖的特点和成就,从1988年到2002年，已有49个组织获奖，其中包括摩托罗拉、IBM、施乐、波音、西屋电器等知名公司。据美国国家标准和技术研究院报告，波奖得主的绩效胜过了标准普尔500指数，收益比较约为2.5:1。获奖企业实现了362%的增长。,2002年获奖者：摩托罗拉商业、政府和工业解决方案事业部（CGISS）人均销售收入在1999-2002期间增长32

6、%以上；过去3年来，整体顾客满意度和重复购买及推荐满意度水平超过88%。从1999年来,资产回报率达7%，而电信工业同期平均是负值。无害废物的循环利用率达57%，自1996年来已经减少了88%的排放。,两次获奖的,4 测量、分析和知识管理,2 战略,3 以顾客和市场为中心,6 过程管理,7 经营结果,组织概述环境 关系 挑战,5 以人为本,1 领导,领导作用三角,经营结果三角,美国卓越绩效标准的框架：系统的思维/观点,美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）：奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业,世界三大质量奖,欧洲质量奖（1991年设立）：奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中

7、小企业日本戴明奖（1951年设立)：奖项：大奖、实施奖、事业所奖,全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：,1999年启动,历史 1982-1991年:计划经济时代的质量管理奖 1996年各地逐步开始恢复质量（管理）奖 目前全国有10多个省市（如江苏省、北京市、上海市）和一些计划单列市（如深圳市）地市（如扬州市、北京海淀区）、县区（如深圳宝安区、南山区）以及中国质量协会设立质量（管理）奖荣誉在经营质量方面的最高奖项成为中国经营管理最好的公司之重要标志标准各地评价标准不一，参照或引用美国标准，有的具有地方特色2005年标准：大多采用国家标准GB/T19580,GB/Z19579

8、,我国质量奖发展现状,卓越绩效评价准则框架图,卓越绩效“水桶”,二、卓越绩效模式的11条核心价值观,波多里奇核心价值观以相辅相成的11项概念为基础的准则,卓有远见的领导以顾客为导向的卓越模式组织及个人的学习重視员工与合作伙伴快速反应和灵活性注重未来,促进创新的管理基于事实的管理社会责任关注结果及创造价值系统的观点,三、卓越绩效模式的主要内容,4.1 领导4.2 战略4.3 顾客与市场4.4 资源4.5 过程管理4.6 测量、分析和改进4.7 经营结果,卓越绩效模式的理解要点,领导的职能,领导要回答的问题：,企业做什么？企业要到哪里去？企业的做事原则是什么？企业如何做？,分别涉及组织的使命、愿景

9、、核心价值观和战略规划,使命或宗旨（mission）：组织之所以存在的理由；核心价值观（core value）：组织做事的信条、基本原则；愿景（vision）：对组织未来的生动描述；战略规划（action plan）：对应长短期战略目标的具体行动计划。,4.1 领导,高层领导应当确定组织的价值观、发展方向和绩效目标，关注顾客及其他相关方的需求和期望，营造授权、主动参与、创新、快速反应和学习等方面的经营环境，完善组织的治理，评审组织的绩效，履行社会责任。,本条款用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其它相关方的关注、激励员工、创新和学习等方面的作为，以及组织的治理和履行社会责任的

10、情况。,a)高层领导的作用价值观、短期长期方向和绩效期望，创造平衡的价值；与员工和关键供应商双向沟通创立授权、创新、快速反应、学习和遵守法规及道德行为的环境组织的治理 管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护C）组织绩效的评审评价竞争绩效、短长期目标实现程度、变革能力；评价方法和发现。确定改进次序和创新机会，在组织内外一致地实施评价、改进高层领导和董事会成员的绩效,4.1 领导,4.1.1 组织的领导（70分）组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。,迪斯尼的使命,这将是人们发现快乐和知识的地方，父母和子女享受天伦之乐的地方，老师和学生更好的相互

11、理解和教育的地方，老一代能在这里捕捉到值得怀念的流逝岁月，年轻一代在这里尝试挑战未来的滋味。,部分知名企业的使命,微软：让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件。索尼：改变生活状况，引入新的娱乐方式，提供新时代的技术和数字概念，与国内产业 携手合作，通过承诺优质服务拉近与客户间的关系。松下：我们的使命是制造像自来水一样丰富的价廉物美的产品。我们以此摆 脱贫困，给人们的生活带来幸福，使世界变得更加美好。海尔集团：敬业报国，追求卓越。宝洁：提供名优产品，真正改变客户的日常生活。蒙牛乳业：强乳兴农，愿每一个中国人身心健康。,还有一些企业的使命,欧亚农业：要改变整个东亚的政治格局。

12、大邱庄：“带着穷人变富人”,关于愿景,对组织未来的生动描述。,福特：使汽车大众化索尼：成为最知名的公司，改变日本产品在世界上的劣质形象（上世纪50年代）沃尔马：2000年成为价值1250亿美元的公司,索尼对愿景的描述,“我们所生产的产品将分布于世界各地.我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品美国产品失败的技术创新项目-如半导体收音机，我们将会取得成功50年后，我们的品牌在全世界都是知名的。我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司媲美日本制造将意味着精美细致，而不是粗制滥造。”,VISION,MISSION,VALUE,缔造全球领先的空调企业；成就格力百年的

13、世界品牌。,弘扬工业精神 追求完美质量 提供专业服务 创造舒适环境,格力电器 愿景 使命 价值观,少说空话，多干实事；质量第一，顾客满意；忠诚友善，勤奋进取；诚信经营，多方共赢；爱岗敬业，开拓创新；遵纪守法，廉洁奉公。,少说空话 多干实事格力电器“实”文化,遵纪守法 廉洁奉公,爱岗敬业 开拓创新,质量第一 顾客满意,诚信经营 多方共赢,忠诚友善 勤奋进取,廉洁奉公严于律己,诚实 实干实事求是实实在在,尊重 平等友善 团结协作,信念 信任诚信 信义,创新 开拓进取,格力企业文化的核心价值观,4.1.2.1公共责任产品、服务和运营的社会影响；解决风险的过程、方法和目标；如何达到和超越法规要求预测公

14、众对组织当前、未来的产品、服务和运营之关注，并主动预应4.1.2.2道德行为 与利益相关方交往中遵守经营道德；监督的过程、测量方法和指标4.1.2.3公益支持 确定参与和支持的重点 积极主动支持、贡献,4.1 领导,4.1.2 社会责任组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。,本条款用于评价组织的战略目标和战略规划的制定、部署及其进展情况。,4.2 战略,组织应当制定战略目标和战略规划，进行战略部署，并对其进展情况进行跟踪。,a)战略制定主要步骤、时间段、参加者，考虑的关键因素，所收集并分析的数据和信息：顾客和市场的需求、期望和机会竞争环境和竞争对手的能力可能影响产品、服

15、务和运作的技术和其他关键的创新或变化组织的强项、弱项，包括如人力资源和其它资源组织调整资源配置，取得产品、服务或区域领先的机会经济、社会、道德、法规和其他潜在风险国内或全球经济的变化组织特有的因素，包括合作伙伴和供应链需求，强项和弱项,4.2 战略,4.2.1 战略制定 组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。,b)战略目标战略目标及其实现的时间表，战略目标的主要目的，战略目标如何应对挑战，平衡短、长期的挑战和机会，平衡主要受益者的需求如何进行战略调整,公司5年发展战略,公司全面推行“精品战略”，坚持“专业化”的发展道路，

16、基本确立格力电器在质量、技术、营销、管理等方面的世界领先地位，初步实现把格力品牌打造成世界知名品牌。,发展策略,4.2.2.1 行动计划的制定和部署如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标，说明主要的长、短期计划，包括关键的人力资源计划，并说明在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化；如何配置资源以确保战略规划的实施，如何保持战略规划所取得的关键结果；说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标，如何通过强化测量系统确保组织的协调一致性，如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方。4.2.2.2 绩效预测 组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测，并说明组织的长

17、、短期计划期内的绩效预测情况，如何将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比较，如何将其与主要的标杆、目标及以往的绩效相比较。,4.2 战略,4.2.2 战略部署 组织应说明其战略规划的制定与部署，以及如何进行绩效预测。,战略部署展开图,本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立顾客关系的方法；确定影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。,4.3 顾客与市场,组织应当确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立良好的顾客关系；确定影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素。,测量和改进顾客满意,顾客和市场的了解,确定顾客群和细分市场，考虑对手的、潜在的 了解需求、期望和偏

18、好 当前/过去的顾客信息的应用,标准内容相互关系的系统理解“顾客与市场”类目,强化顾客关系,与顾客建立密切的关系,确定顾客接触方式并传达,及时有效地解决顾客投诉，并驱动改进,测量顾客满意度,运用顾客满意和不满意的数据，改进产品/服务和组织运营,跟踪产品和服务质量,对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应,4.3.1 顾客和市场的了解,组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要并开发新产品和开拓新的市场。如何确定顾客群和细分市场，在这一过程中如何考虑竞争者的顾客及其它的潜在顾客。如何了解关键顾客的需求和期望，以及这些需求和期望对于顾客

19、购买决策的相对重要性。如何针对不同的顾客群采取不同的了解方法。如何使用当前和以往顾客的相关信息，并将这些信息用于产品和服务的设计、营销、过程改进和其它业务的开发。如何使了解顾客需求和期望的方法适合战略规划及发展方向。,4.3.2 顾客关系与顾客满意,组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，提高顾客满意度，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测量顾客满意,提高顾客满意度。,4.4 资 源,本条款用于评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程所配置的资源，包括人力资源及其他的财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等。,组织高层领导应当为确保战略

20、规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程以及持续改进和创新提供所必需的资源，包括人力资源及财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等其他资源。,4.4.1人力资源,组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。4.4.1.1 工作系统4.4.1.2 员工的学习和发展,4、标准内容的系统理解与释疑“人力资源”,工作环境职业健康安全群众性质量管理活动,对员工的支持,制定教育培训计划，多方式、有效实施,在实践中加强和深化知识和技能，增进有效性,组织战略发展的需求,员工职业发展的

21、需求,有效管理员工的职业发展,员工的学习和发展,员工的权益与满意程度,员工满意度测量和改进,员工能力需求与招聘,对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应,4.4.1.1 工作系统,a)工作的组织和管理组织应说明对其工作和职位如何进行组织、管理，以促进组织内部的合作，调动员工的主动性、积极性，促进组织的授权、创新，完善和发展组织的文化。组织的工作系统如何听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议。在不同的部门、职位和地区之间，组织如何实现有效的沟通和技能共享。b)员工绩效管理系统组织如何建立促进提高工作绩效的员工绩效管理系统（包括员工绩效评价、薪酬和奖励等）。员工绩效管理系

22、统如何促进组织获得更高绩效。组织如何制定员工绩效激励政策，实施员工绩效的评价与考核，对取得的成绩、获得的技能等给予适当的奖励。,传统的组织结构类型及其优缺点,现代的组织结构类型和方式,基于团队的结构：整个组织由执行各种任务的工作团队组成，员工得到充分授权。,矩阵型结构：在传统的职能型结构基础上，针对项目（产品），从相关职能部门抽调员工设立跨职能团队，将职能部门化和项目（产品）部门化的因素交织在一起，构成矩阵。职能经理和项目经理的沟通和合作，是矩阵型结构有效运作的关键。,无边界组织：其横向的、纵向的或外部的边界不由预先设定的结构所限定或定义。运用跨层级团队和员工参与方式，弱化纵向边界；运用跨职能

23、团队和流程化工作方式，弱化横向边界；通过与顾客和供方建立战略伙伴关系，弱化外部边界。,现代的组织结构类型和方式,学习型组织：由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别和解决中，不断获取和共享新知识，从而使组织形成了持续的适应和变革能力。,4.4.1.1工作系统实施指南（2）,b)员工绩效管理系统组织应当建立员工绩效管理系统，促进组织和员工获得更高绩效，更加关注顾客。绩效管理系统应当包括：-对员工绩效进行评价，并将评价结果反馈给员工；-制定员工绩效激励政策，如薪酬、奖励、认可、晋升等物质的和非物质的激励政策。,平衡计分卡与绩效管理,KPIs 收集资料与衡量,绩效管理,BSC管理系统,KPI

24、,策略,设立目标,战略制定过程,计分卡拥有者,计分卡拥有者的支持者,其他人員,绩效管理教育训练与奖励结合,改变文化与结果沟通,目标值,BSC,绩效预测,定期讨论与回访,4.4.1.2员工的学习和发展,组织应说明如何通过教育、培训和职业发展促进组织整体目标的实现，并为提高绩效做出贡献，以及是如何培养员工的知识、技能和能力的。a）员工的教育、培训在分析各种需求与员工现有能力的基础上，组织应根据人力资源规划，制定员工的教育、培训计划，并说明教育、培训计划如何考虑组织的绩效测量、绩效改进和技术变化的主要需求，以及如何平衡组织的长短期目标与员工的发展、培训与职业发展的需求，包括教育、培训的对象、目标、方

25、式、经费和设施等。组织如何针对不同的岗位和职位实施以增强追求卓越的意识、提高技能、实现顾客满意为核心的教育培训，鼓励和支持员工以多种方式实现与工作和职业发展、技能提高相关的学习目标。组织如何结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性。b）员工的职业发展组织如何充分发挥员工的潜能和主动性，如何帮助员工实现学习和发展目标，如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效的管理。,4.4.1.3 员工的权益与满意程度,组织如何保持良好的工作环境和员工参与的氛围，维护全体员工的权益，使全体员工满意，调动全体员工的积极性。a）工作环境b）对员工的支持和员工满意程度,4.4.1.4 员工的能力,组织如

26、何确保员工具备卓越绩效模式运行所需的能力，如何对组织当前和未来的员工能力需求与现有能力进行比较分析。组织如何识别所需员工的特点和技能、提高员工的技能，如何聘用和留住新员工。,4.4.1.4 员工的能力(实施指南)组织应当确保其战略规划和发展方向所需人员的能力，通过对组织当前和未来的能力需求与员工现有的能力的比较分析，以了解组织为实现战略规划与发展方向所需员工，并识别所需员工的特点和技能，提高员工的技能，聘用和留住新员工。,4.4.2财务资源,组织如何确定资金需求，保证资金供给。如何实施资金预算管理、资金的利用和周转，将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整。,4.4.2财

27、务资源（实施指南）组织应当根据战略规划和发展方向确定资金需求、保障资金供给，提高资金周转率。组织应当制定严密科学的财务管理制度，实施财务预算管理，将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适当时进行调整。,4.4.3 基础设施,在考虑组织自身和相关方需求和期望的同时，组织如何确定和提供所必须的基础设施，包括：根据组织过程管理的要求提供基础设施；制定并实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度；制定和实施更新改造计划，不断提高基础设施的技术水平；预测和处置因基础设施而引起的环境和职业健康安全问题。,4.4.4信息,组织应说明如何识别和开发信息源。组织如何配备获取、传递、分析和发布数据和

28、信息的设施，如何建立和运行信息管理系统，包括软、硬件系统。（见4.6.2）,4.4.4信息组织应当识别和开发信息源，如市场、顾客、员工、供方和合作伙伴等方面的信息源。组织应当配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，建立和运行信息管理系统，包括软、硬件系统，如办公自动化系统（OA）、企业资源规划系统（ERP）、顾客关系管理系统（CRM）、产品数据管理系统（PDM）等。,4.4.5 技术,组织如何对其拥有的技术进行评估，并与同行先进水平进行比较分析，为制定战略提供充分依据；如何以国际先进技术为目标，积极开发、引进和采用适用的先进技术和先进标准，提高组织的技术创新能力；如何制定技术开发与改造的目

29、标和计划，论证方案，落实增强技术先进性、实用性所采取的措施。,4.4.6 相关方关系,组织如何建立与其战略实施相适应的相关方关系，特别注重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推动和促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。,4.5 过程管理,本条款用于评价组织过程管理的主要方面。组织的过程分为价值创造过程和支持过程。4.5.1价值创造过程组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、与业务增长和与实现组织增殖的主要过程。4.5.2支持过程组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。,设计过程,确定过程及其要求,融入变化的顾客要求、新技术和关键绩效要求，进行过程设计,过程试运行,需要重新

30、设计？,No,实施和改进过程,Yes,运用统计技术，控制关键过程,测量关键绩效指标,监视、调整过程和控制整体成本,系统地评价和改进过程，使之与战略规划和发展方向相适应,在各部门和过程分享改进成果,标准内容的系统理解“过程管理”类目,对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应,过程、过程链与过程网络,价值创造过程与支持过程,4.5过程管理（实施指南）,过程管理涵盖了所有部门的主要过程，其目的在于确保组织战略目标和战略规划的落实。过程管理应具有适应内外环境和因素变化的敏捷性，即当组织战略和市场变化时能够快速反应，如：当一种产品转向另一种产品时，过程管理应当确保快速地适应这

31、种变化。组织应当基于PDCA对过程实施管理，从识别过程开始，确定对过程的要求，依据过程要求进行过程设计，有效和高效地实施过程，对过程进行持续改进和创新并共享成果。组织的过程分为价值创造过程和支持过程。,4.5.1价值创造过程（实施指南）,价值创造过程是指为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程，这些过程是组织运营最重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。组织应当确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。,4.5.1.1价值创造过程的识别组织如何识别并确定主要产品、服务及经营全过程的价值

32、创造过程，分析这些过程对赢利能力和组织取得成功的贡献。4.5.1.2价值创造过程要求的确定组织如何确定价值创造过程的要求，确保这些要求清晰并可测量，必要时在全部要求中确定主要要求。4.5.1.3价值创造过程的设计组织设计的价值创造过程如何满足其主要要求。在价值创造过程的设计中如何有效利用新技术和组织获得的有关信息。4.5.1.4价值创造过程的实施组织如何有效和高效地实施价值创造过程，以确保满足设计要求。组织如何确定组织价值创造过程的主要绩效测量方法和指标；在管理这些过程中，如何应用过程测量方法和使用相关方的信息；如何使价值创造过程整体成本最小化；如何确保这些过程的日常运行满足价值创造过程的要求

33、。4.5.1.5价值创造过程的改进组织如何评价价值创造过程实施的有效性和效率，不断改进价值创造过程，减少过程波动，使过程与经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分享这些改进的成果。,4.6 测量、分析与改进,本条款用于评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。,组织应当确定选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。,4.6.1组织绩效的测量与分析,组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法。4.6.1.1 绩效测量4.6.1.2 绩效分析,6、标

34、准内容的系统理解与释疑“测量、分析与改进”类目,数据和信息获取确保获得和易于被获取软硬件系统的可靠性、安全性、易用性,信息和知识的管理,组织的知识管理知识的收集、传递、确认和分享数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性,改进,改进的管理所有部门、层次的改进计划和目标改进的实施、测量和成果评价,改进方法的应用多种改进形式、各层次参加正确和灵活应用,对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应,4.6.1.1 绩效测量,组织应从以下方面说明如何测量其绩效：组织如何选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效。组织如何选择和有效应用主要的对比数

35、据和信息分析结果，支持组织的经营、战略决策与创新。组织如何确保其绩效测量系统适应战略规划及发展方向，并确保对组织内外部的变化保持敏感性。,4.6.1.1 绩效测量实施指南,组织应当从以下方面测量其绩效：a）组织应当合理选择和收集，及时、准确、科学地整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效。组织的绩效可包括：用于评价组织成就、竞争绩效以及长、短期目标进展的绩效；用于监测战略规划进展情况的关键绩效；主要价值创造过程和关键支持过程的关键绩效。b）组织应当正确选择和有效应用主要的对比数据和信息分析结果，支持组织的经营、战略决策与创新。其中对比数据和信息包括竞争对手和标杆的数据和信息。c）组织应当评价绩

36、效测量系统，使之适应战略规划及发展方向，并确保对组织内外部的变化保持敏感性。,1.测量系统是否有足够分辨力；2.是否统计稳定；3.统计特性用于过程控制和分析是否可接受。,评价MS的三个问题,水平对比标杆管理典范借鉴(BENCHMARKING)比、学、赶、（帮）、超行业内BENCHMARKING跨行业BENCHMARKING内部BENCHMARKING（知识共享）运作过程的借鉴告诉你应走那条路绩效的借鉴告诉你应该如何快速前进,4.6 测量、分析与改进,4.6.1.2 绩效分析,组织应从以下方面说明如何分析其绩效：组织如何分析、评价组织绩效，以及如何在战略制定过程中开展绩效分析。组织如何将分析结果

37、传递到各部门、各层次，为其决策提供有效的支持。,4.6.1.2 绩效分析（实施指南）,组织应当从以下方面分析其绩效：组织应当分析、评价组织绩效，如通过定期的经营分析、管理评审、方针目标完成情况分析等方式进行，确保绩效分析的有效性和效率。分析和评价的内容可包括：战略目标、经营结果、行业对比、发展趋势、市场预测等。分析和评价的方法应当科学、适用，如采用预测和决策方法、统计技术等。组织应当在战略制定过程中科学地进行绩效分析，应用分析结果，为确立战略目标、制定战略规划提供有效的支持，避免战略制定过程的盲目性和随意性。组织应当将分析结果传递到各部门、各层次，为其决策提供有效的支持。组织各部门应当针对相关

38、过程的关键绩效进行分析，为过程设计、实施和改进提供有效的支持。,4.6.2信息和知识的管理,组织应说明其确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共享知识的方法。4.6.2.1 数据和信息获取 4.6.2.2 组织的知识管理,知识：经验的积累与归纳、了解或理解、学问或科学 包含了对数据、信息和智能等的全部含义 OECD（经济合作与发展组织）认为事实Know-what 数据客观原理和规律Know-why 科学技艺、能力Know-how 智/技能谁知道如何做Know-who 信息,信息技术系统（载体）,知识系统（获取和应用）,学习型组

39、织（分享）,知识管理的体系框架,知识创新，满足相关方需要,营造环境,识别与转换,积累与维护,传递与分享,有效利用,4.6 测量、分析与改进,4.6.2信息和知识的管理（实施指南）,组织应当确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并确定和使用知识积累和知识共享知识资产的方法。,4.6.2.1数据和信息获取,组织应从以下方面说明如何获取数据和信息：组织如何确保获得和提供所需的数据和信息，并使员工、供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取这些数据和信息。组织如何确保其软件和硬件的可靠性、安全性、易用性。组织如何配备获取数据和信息的设施，包括软件和硬件系统

40、，以适应组织的战略规划和发展方向。,4.6.2.2 组织的知识管理,组织应从以下方面说明如何对其知识进行管理：组织如何有效地管理组织的知识，收集和传递员工知识，并传递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息，确认和分享最佳实践。组织如何确保其数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性。,4.6.3 改进,组织应说明其采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。4.6.3.1 改进的管理4.6.3.2 改进方法的应用,4.6.3.1 改进的管理 组织应从以下方面说明如何对改进进行管理：组织如何明确其所有部门和层次的改进

41、计划和目标。组织如何实施和测量改进活动。组织如何评价改进的成果。4.6.3.2 改进方法的应用 组织应从以下方面说明如何应用改进的方法：组织如何利用多种形式组织各层次员工开展各种改进项目或活动。组织如何正确和灵活应用统计技术和其他方法，充分利用数据、信息和知识，为组织各部门以及所有层次绩效的改进提供支持。,关键绩效测量系统,6SIGMA/QCC,卓越绩效模式整体评审,QCC,六西格玛,精益生产,业务流程再造,合理化建议技术革新,改进理论,改进的组织、评估和激励,改进的测量,整合改进方法，建立一体化的持续改进模式，增进改进效率,持续改进方法的整合模式,本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进

42、，包括顾客满意程度、产品和服务的绩效、市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效，以及组织的治理和社会责任绩效。绩效水平应与竞争对手的水平或标杆相比较并进行评价。,4.7 经营结果,4.7 经营结果（指南）,组织应当对主要经营方面的绩效进行评价和改进，包括顾客满意程度、产品和服务的绩效、市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效，以及组织的治理和社会责任绩效。组织应当描述其至少近三年的主要绩效指标数据，以反映绩效的当前水平和趋势，并与竞争对手和标杆的数据进行对比，以反映组织在相关绩效方面的行业地位、竞争优势和存在的差距。,4.7 经营结果,4.7.1 顾客与市场的结果4.7.1.1 以顾客为中

43、心的结果4.7.1.2 产品和服务结果4.7.1.3 市场结果4.7.2 财务结果4.7.3 资源结果4.7.3.1 人力资源结果4.7.3.2 其他资源结果4.7.4 过程有效性结果4.7.5 组织的治理和社会责任结果,第一阶段：问题反应(0%-20%),没有管理系统灭火式并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织运作。组织只懂得实时响应各方的需要及问题。,战略和运作目标,管理方法的成熟度,第二阶段：早期系统方法(30%-40%),管理系统的初型，局部的系统、不一致组织开始从过程的角度出发管理日常运作，具有可重复性，并己开始有评估、改进过程。部门之间开始互相联系，使运作协调、顺畅。,战略和

44、运作目标,管理方法的成熟度,第三阶段：一致的方法(50%-60%),有效、系统、一致，方向一致、逻辑严谨组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评估过程运作，实施改进。部门之间不断相互联系，以确保运作顺畅，并分享持续改进过程及管理方法的成功经验。,战略和运作目标,管理方法的成熟度,第四阶段：整合的方法(70%以上),有效、系统、一致、整合、创新组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评估过程运作，以跨部门合作的方式，实施改进和变革。各部门不断地相互合作，寻求和创取跨部门的效率，并定期分享持续改进、变革过程及管理方法的成功经验。,战略和运作目标,管理方法的成熟度,四、我们的做法,使命我们存在的理由,实现股东满意实现顾客满意,价值我们的理念是什么,愿景我们想成为什么样的企业？,高效的流程士气高昂,训练有素的团队,战略结果,战略我们如何实现我们的愿景?,平衡计分卡实施战略的重点是什么?,战略举措我们需要做什么?,个人目标我需要做什么,战略展开各层次的目标,战略展开各层次的措施,卓越经营结果的实现,