[人力资源管理]人力资源管理资料EMBA课程.ppt

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1、人力资源管理,EMBA参考资料请勿用于商业用途！,企业环境、管理与人力资源管理理念与工具,企业环境 企业的发展 企业管理的实质,过剩经济与短缺经济俺们刚吃上肉你们又吃菜了；俺们刚娶上媳妇你们又独身了；俺们刚吃上糖你们又尿糖了；俺们刚拿白纸擦屁股你们又用它擦嘴了。俺们刚能歇会儿不用擦汗你们又去健身房、桑拿房流汗了；俺们刚装上电话你们又改网上聊天了；俺们刚能在电影院约会你们又改网恋了；俺们刚吃饱穿暖你们又减肥露脐了。无序竞争，缺乏行规微利时代，买方市场商业无信，流通不畅,中国经济与社会的现状,如何提高竞争力？83%的中国品牌厂家的第一选择是降价100%国外品牌厂家的第一选择是提高质量,来自企业的证

2、据：,北京、上海、广州公众对中国企业的印象第一印象：自吹自擂第二印象：降价,来自中国公众证据,人力资源与企业效能（1）,什么是企业？企业就是在市场竞争环境下，通过有效地整合和利用各种资源来实现自身价值最大化的组织。,各种资源 土地 资金 技术 人力 信息,有效使用,企业价值最大化,股东满意,员工满意,社区满意,客户满意,人力资源与企业效能（2）,人力资源管理可以通过对正确的人/方案/实践进行投资来为组织增加价值,企业的特征,企业是一个经济组织 赢利企业是一个社会组织企业是一个资源转换单位 企业必须独立自主、自负盈亏,瘸子瞎跳中国企业的先天不足。加入世贸后，一起比赛腿力。瞎子赛跑造大/短期利益驱

3、动冲击500强？,中国企业发展的两大瞎病,“国有企业不容易啊”前总理朱镕基首钢白云制药杨子冰箱从明星到流星中国的企业属螃蟹一红就死！,成功是失败之母,企业发展的五阶段理论,企业发展的五阶段理论,中国企业发展的结局1长不大，活不长！,中国企业发展的结局2活下去，是企业的硬道理！,追求长寿企业的通识,能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应；学习型组织努力达成强烈的绝对认同感以保持一致；企业文化允许打破常规和不落俗套的思考和试验；坚持普遍主义/适当采取特殊主义为积蓄财力而在财政上采取稳健的政策，在此前提下保持灵活性。重视现金牛,结论：,企业的成长发展与人的成长发展一样，是有阶段性的。每个阶段都有危机和

4、陷阱。要想健康地成长，唯一的出路就是不断进行变革。,制约企业发展的7S,战略：公司的计划或措施，系统的活动和资源的配置，公司的经营目标结构：组织结构，部门设置，职责和职权的关系。制度：公司运作的方法和过程，如预算和控制、奖惩和晋升、规定的报告和例行程序。作风：主要管理人员为达成组织目标所采用的方法，花费的时间，包括组织的传统作风。人员：员工的素质，员工的分工，员工对企业的认同和忠诚。技能：公司的核心能力和主要人员的工作技能。共享的价值观：组织灌输给成员，并由成员分享的目标和价值观。,企业发展的7S理论,是指通过别人或同别人一道去完成工作。,什么是管理（Management）,管理活动追求的两大

5、目标,两种管理者：,有效的管理者纪律、服从成功的管理者创意、理性,管理的基本职能,现代管理的功能观,计 划,组,织,导领,控 制,人力资源,现代的人事管理，它是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、指挥以及控制活动。影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度的总称。影响公司与员工之间的关系的性质的所有管理决策和行为。,什么是人力资源管理？,建队伍：建立一支企业经营发展所需要的员工队伍 造机制：造就一种能够激发员工工作动力，发挥员工潜力的机制 强文化：培育和营造良好的组织氛围与文化,人力

6、资源管理的根本目的,缺乏培育与牵引人成才的机制与制度 缺乏优秀人才程长的土壤与舞台 缺乏人力资源开发的工具与方法 缺乏良好的人力资源经营模式 缺乏优质的人力资源生态环境,中国企业为什么不能创造一流的业绩？,组织绩效60%取决于组织氛围（企业文化的营建极为重要）组织绩效的改善70%决定于管理者在高绩效的组织中，员工发挥80%的潜力在中立性的组织中，员工发挥50%的潜力在消极的性组织中，员工发挥30%的潜力在自然的状况下，员工潜力发挥20%在激励和约束的状态下，员工潜力发挥80%,中国企业为什么不能创造一流的业绩？,人力资源管理不只是人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的职责，而是任何一位管理者

7、日常工作的重要组成部分。每一位管理者都必须有意识地去观察、记录、指导、支持以及合理评价下属人员的绩效改善和职业成长。在现代企业中，下属人员的能力提高、绩效好坏以及工作满意度与组织承诺的高低是决定一位管理者的人事升迁以及其他各种待遇的一个重要因素。每一位管理者对待下属的态度，尤其是他们创造出的期望愿景，他们所提供的反馈，他们所营造出的信任，以及他们所代表的责任，都比任何人事政策或者制度更能塑造和重塑员工与公司之间的关系。,人力资源管理是所有管理者的职责,在现代企业中，人力资源管理不只是人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的职责，而是全体管理者的职责。,谁负责人力资源工作？,人事服务者 准立法者

8、 协调者 监督控制者 咨询者与顾问 变革的推动者,人力资源管理部门在企业中扮演的角色,人力资源管理专业人员的素质模型,现代人力资源管理与传统人事管理的区别,国家体制问题对企业人力资源管理的制约-部分企业尤其是国有企业的观念依然非常落后 专业化的人力资源管理队伍还没有形成-尤其是缺乏专业化的人力资源经理人员 缺乏适应中国国情的人力资源管理技术和工具-研究的滞后制约中国人力资源管理走上规范化和科学化的道路,当前中国企业人力资源管理中存在的问题,工作分析/设计,计划招聘,企业文化,培训开发,职位变动,解雇退休,选拔录用,绩效评价,组织结构,薪酬福利,工作评价,企业人力资源管理战略与规划,人力资源管理

9、的主要职能及其在中国的扩展内容,企业战略人力资源管理的战略模型,企业战略的层次,人力资源管理工作层次的转变,不同层次上的经营职能与人力资源职能,人力资源管理的战略意义,成长战略?稳定战略?,我们企业的发展战略是.,公司发展战略与人力资源：成长战略,公司发展战略与人力资源：稳定战略,衡量企业中各部门对企业贡献的标准,生产部门 生产的产品的数量 生产的产品的质量 生产的及时性情况 成本/费用的节省情况 财务部门 成本控制情况 执行预算情况 最小化组织的税务责任的情况 资金的运作情况 营销部门 完成企业的销售目标的情况 回款情况 收集市场信息情况 发展客户的情况 市场占有率,关于人力资源管理的几点重

10、要结论,在日渐盛行的扁平式组织中，各级管理者在人力资源管理实践方面所承担的责任越来越重。大多数企业的管理人员认为，本企业的人力资源管理部门之所以不受重视，是因为人力资源部门缺乏服务意识，同时缺乏与经营部门的深入接触。许多高层管理人员认为，要想使一个企业的人力资源管理实践变得有效，就必须首先考虑企业所处的发展阶段，将其与企业的战略紧密联系在一起。,人力资源管理战略实践的选择,人力资源管理实践的选择,人力资源管理实践的选择,人力资源管理实践的选择,人力资源管理实践的选择,人力资源管理实践的选择,人力资源管理实践的选择,现代企业人力资源管理技术与方法,工作分析,人力资源管理的主要职能及其关系,组织图

11、结构图,组织结构图的作用,指明组织中总共设立了哪些部门 指明各级管理者的职位名称 指明各个部门的负责人是谁 指明组织内上下级的隶属关系和责任关系 使每一位员工明确自己的职位在组织中的地位。,组织结构图的局限性,无法说明各项工作的日常活动及其职责 不能说明组织中实际的沟通方式 不能反映员工受监督的程度 不能说明各级管理者掌握的实权范围 不能说明每一岗位的任职资格条件,为了解决上述问题，我们需要借助于对工作所包含的各方面信息的深入探究，即进行工作分析。,什么是工作分析,是组织人力资源管理的基础，是获得有关工作信息的过程；研究一个职位包括的具体工作内容和责任，对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、

12、系统的描述和记载；指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力；界定本工作与其他工作的差异；通过工作分析得到的信息被用来制作职位说明书。,解决“某一职位应该做什么？”和“什么样的人来做最适合？”的问题,（职务分析、职位分析、岗位分析，Job Analysis）,工作分析是人力资源管理的平台,工作分析过程中的三个基本概念,部门职责与岗位职责的关系,企业中的人员分类：纵向职级,最高经营者：敢于超出自己的资源去开拓事业 中间管理者：充分利用现有资源发挥最大效用 专业技术人员：独立出色完成特定的专业工作 操作辅助人员：最基层、具体的操作执行人员,企业员工的职位族分类：横向职系,领导管理族 生产制造族 技

13、术研发族 市场销售族 职能管理族-财务、人力资源等 行政事务族,工作分析系统模型,工作分析中需要搜集的信息的类型有哪些？,1.工作活动-工作活动与过程、活动记录-所运用的程序；个人的责任2.工作中的人的活动-人的行为，如身体行动以及工作中的沟通-作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。3.在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品-电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。4.与工作有关的有形和无形因素-处理或者运用的知识（比如会计）；所加工处理的材料；所生产的产品或所提供的服务。5.工作绩效-工作标准；工作的衡量要素，如完成一项工作所花费的时间。6.工作背景-工

14、作时间表；物理工作条件。7.工作对人的要求-个人特征，如个性和兴趣；所需要的教育与培训水平；工作经验。,是分析而不是罗列：将工作分解为几个重要的组成部分，审查后将其重新进行组合。决不是任务的简单列举和罗列。针对的是工作而不是人：工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。以当前工作为依据：工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。职位说明书不能含糊不清。事实而不是判断：工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。判断的工作留给职位说明书的最终用户去做。,工作分析的原则,工作分析的常规程序,工作分析的常用方法,工作实践法,直接观

15、察法,工作分析人员观察所需分析的工作的过程。优 点：工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求 适 用：适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作，如，装配线工人、保安人员等。缺 点：不适用于脑力劳动成分较高的工作、处理紧急情况的间歇性工作。如，律师、教师、急救站的护士等等。,访谈法及其类型,与工作的承担者面谈是收集信息的一种有效方法。（最有发言权！）。主要类型：个别访谈法 工作之间有明显差别时使用，时间比较充分的情况下采用。群体访谈法 多名员工从事同样的工作时使用。,访谈时提出的典型问题,你平时需要做哪些工作？主要的职责有哪些？如何去完成它们？在哪些地点工作？工作需要怎样的学历、经验、技

16、能或专业执照？基本的绩效标准是什么？工作有哪些环境和条件？工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？工作的安全和卫生状况如何？,访谈法优缺点,优 点：能够简单、迅速地收集工作分析资料，适用性强。由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。缺 点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度，容易引起工作分析资料的失真和扭曲。,访谈时需要注意的几个问题,选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因，目的是不要让对方有正在进行绩效考核的感觉。事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一

17、列出，然后根据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。在访谈过程中，工作分析人员只是被动地接受信息。如果出现不同的看法，不要与员工争论。如果出现对主管人员进行抱怨，工作分析人员不要介入。不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责。访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充。,问卷调查法的优缺点,优点：能够迅速得到进行工作分析所需的资料、速度快。节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低。调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间。可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。调查的资料可以数量化，由计算机进行

18、数据处理。缺点：设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费用比较高。填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流，被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。,职位的职责分解,职位说明书的主要内容,职位标识：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等 职位概要：用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？履行职责：主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的 业绩标准：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况 工作关系：报告对象、监督对象、合作对象、外部交往 使用设备：使用的主要设备 工作的环境和工作条件：时间、地点（室内、室外）、噪音、危险等等 任

19、职资格：任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位 其他信息：主要挑战，决策和规划等,履行职责书写的不良格式,X 负责预算工作X 负责培训工作.X 负责仓库保管工作X 负责保卫工作,履行职责书写的正确格式,举例：职位描述常用动词,针对计划、制度、方案、文件等：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见 针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理 关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估,举例：职位

20、描述常用动词,思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划 直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助 上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定 管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督 专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价 下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作,举例：职位描述常用动词,其他：维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、核对、检查、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、传

21、递、翻译、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、修订、承担、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用,工作说明书的监督与审查,举例：职位说明书样式,举例：职位说明书样式（续）,职位说明书模板,职位说明书,职位说明书模板,职位说明书模板,职位说明书模板,职位说明书模板,职位说明书模板,职位说明书模板,2003.01 04,心理测量和面试技术,人力资源管理的主要职能及其关系,效度与信度,1、效度的界定 所谓效度，是指测量结果与所测对象之间的相关程度。对这种相关程度的考评，我们常用的技术方法有三种：（1）从内容性质方面分析其内容效度；（2）从效标相关性方面分析其效标关联效度；（

22、3）从实证方面分析其结构效度。从测量理论角度讲，效度可以定义为：与心理测量目标分数方差与总分方差的比率。效度的定义用公式可以表示为：rxy=SV2/SX2 其中，rxy为测量效度；SV2为有效方差；SX2 为总方差。,效度与信度,信度界定所谓信度主要是指心理测量反映所测对象本质的可靠性、一致性或精确性。心理测量结果的可靠性与心理测量结果受误差影响的程度密切相关。误差小的心理测量结果的可靠性较高；误差大的，分数的可靠性就降低。信度便是说明心理测量的可靠性或一致性的指标。信度水平高低的指标通常以相关系数表示，称为信度系数(reliability coefficient)。信度系数一般是同一样本所得

23、到的两组资料的相关，在理论上表示为实得分数与真实分数相关的平方：rxx=rxr2=ST2/SX2 rxr=ST/SX rxr有时也称为信度指数，它是真实分数标准差与实得分数标准差的比率。(reliability indication)心理测量工具也必然是有误差的，而且往往误差还很大。一个好的心理测量工具不仅要有尽可能高的精度，还必须能把误差控制在一个有规律的范围以内，这样心理测量得到的结果才比较稳定，可以接受。力求在一定置信水平下，心理测量结果的分布区间尽量缩小。信度实际上就是对随机误差的一种度量。,二、效度分析,根据效度的界定，效度指的是“测量结果的效度”，而不是指心理测量本身，效度高低只是

24、程度上的差别，并不是评价心理测量结果为“有效”或“无效”，而应区分为效度较高或较低。效度同时也是针对心理测量目标而言的，反映心理测量结果对测量目标的体现程度。因此，在评价和使用某项心理测量时，应根据心理测量目标，有针对性地考察其效度。另外，效度不是直接心理测量本身得到的，而是从已有的证据推理而得的。根据评估效度方法的不同，效度可以分为内容效度、结构效度和效标关联效度三类。,1、内容效度 内容效度（content validity）是检查心理测量内容对所欲测量的行为是否具有代表性的指标。一般来说，测量成就倾向的心理测量往往采用内容效度的评估方法。效度作为一个较为抽象的概念，表达心理测量结果的有效

25、性程度，其抽象性的界定不利于我们对它的分析与评定，因此要对它进行具体化、操作性的转化。一般而言，在实际操作中，我们是以“一致性程度”来体现、代表“真实性程度”。因此，所谓内容效度，就是指实际心理测量到的内容、结果与我们所想心理测量内容、目标、结果的一致性程度。当实际心理测量到的内容与我们事先所想心理测量的内容越一致时，则说明心理测量结果的内容效度越高，心理测量结果就越有效(语文、物理是否涵盖了应该有的内容，内容效度表明测试的内容是客观存在的。但出的题太难，学生答不上，效度会降低)。在实际工作中，不可能包含要心理测量的行为领域的全部可能的材料或情境，只能选择一个有代表性的样本，通过观察心理测量对

26、个别题目的反应，来推测他的总体行为表现。,二、效度分析,2、效标关联效度 效标关联效度（criterion-related validity），也称效标效度(criterion validity)，它反映的是心理测量分数与外在标准（效标）的相关程度，即心理测量分数对个体的效标行为表现进行预测的有效性程度。效标是考察心理测量效用的外在参照标准，一般为公认的具有很强的代表性的指标。效标关联效度往往用于预测性心理测量。这种心理测量中，根据心理测量分数做出的预测一般用于聘用决策，尤其在心理测量过程，我们考察的重点就是效标关联效度。,常用的关联效标,关联效度的分析，关键在效标的选择。效标作为衡量结果有效

27、性的参照标准，应该是可以直接测量到且独立于所分析的心理测量结果。效标可以细分为观念效标与行为效标。领导干部心理测量的关联效标是“优秀管理者”，但什么人算是优秀管理者呢？可能会智者见智、仁者见仁，意见比较杂乱，因此效度也许就无法分析。我们必须以具体的行为结果，把观念效标操作化与具体化。例如用专家对优秀管理人员评定的分数、群众的选票或工作业绩指标等量化结果作为行为效标，进行效度分析。行为效标的选择以客观性为基准。由于每个心理测量的用途不同，因而会有不同的关联效标。,常用的效标,（1）学术成就相应的常见的效标测量有：在校成绩、学历、标准成就测量分数、智能（IQ智商、EQ情商）的评定、工作中的研究成果

28、、有关的奖励和荣誉等。（2）特殊训练成绩 能力倾向测量常用的效标是者在某种特殊训练中所取得的成绩。例如语言能力测量的效标可以是在特定培训中的成绩。多重能力倾向测量常用学校中类似课程的成绩作为效标。（3）实际工作表现 在许多情况下比较令人满意的效标测量是实际工作表现，这种效标可用于起选拨作用的一般智力测量、人格心理测量及能力倾向测量等。（4）团体对照团体对照法即用两个在效标表现上有差别的团体，比较他们在预测源分数上的差别。（5）等级评定的结果（6）先前有效的测验,构想效度,心理测量的构想效度（construct validity）是指心理测量能够测量到理论上的构想或特质的程度（如OCB、人格、智

29、力）。所谓构想通常指一些抽象的、假设性的概念或特质，如智力、创造力、言语流畅性、焦虑等。这些构想往往无法直接观察，但是每个构想都有其心理上的理论基础和客观现实性，都可以通过各种可观察的材料加以确定。一般而言，要确定一个心理测量的构想效度，包括三个基本步骤：（1）建立理论框架，分解要素以解释者在心理测量上的表现；（2）依据理论框架，推演出各种有关心理测量成绩的假设；（3）以逻辑和实证的方法来验证假设，根据这些累积材料决定这种理论是否能恰当地解释现有材料；如是不能做出恰当解释，则应修正。,三、信度分析,1、重测信度 重测信度（test-retest reliability）又称为稳定性系数，采用同

30、一方式，针对同一对象的两次结果的相关系数（采用积差相关系数）即为重测系数。重测信度所考察的误差来源是时间的变化所带来的随机影响。在评估一项心理测量的重测信度时，必须注意重测间隔的时间。间隔时间太短，这对心理测量题记忆犹新，有一定的练习效应，必然会造成假性的高相关；而间隔时间太长，心理测量结果又会受者的身心特质改变的影响，使相关系数降低。重测信度的前提假设是每个心理测量者对前一次心理测量的遗忘程度相同，即学习效应的一致性。而且在重测间隔期间没有学过与心理测量有关的其他材料，或者假定每人所学习的程度相同。这个假高在现实生活中不大容易完全满足。另外，有些解决问题测验不宜采用重测信度，因为者一旦知道答

31、案就不容易忘记，从而造成假性高相关。只有不大容易受重复影响的心理测量，如感觉运动心理测量或人格心理测量，比较适合用重测法计算信度系数.,如何使得测试更加有效,分析工作选择测试实施测试将测试分数于效标联系起来交叉验证和重新验证,测量准则设计测量方案的基本准则,将测量当作补充使测量在组织中有效分析所有的雇佣和晋升标准保留准确的纪录检验测量方案利用心理学家测试环境很重要,工作样本与工作模拟,工作样本和评价中心直接测量工作绩效用于雇员选拔的工作样本法1）概念 候选人实际执行某些工作任务时的表现2）优点：公平就业、无隐私权侵犯、消度高3）基本程序：,管理评价中心法公文处理,公文筐测验是一种情境模拟测验，

32、是对实际工作中领导干部掌握和分析资料、处理各种信息，以及做出决策等工作活动的一种抽象和集中。这种测验在假定情境下实施。该情境模拟一种假设环境，如：在单位、机关所发生的实际业务、管理环境，提供给受测人员的信息涉及财务、人事备忘录、市场信息、政府的法令公文、人事关系等十几份甚至更多的材料。这些材料通常是放在公文筐中的，公文筐测验因此而得名，测验要求受测人员以领导者的身份，模拟真实生活中的情景和想法，在规定条件下（一般是比较紧迫而困难的条件，如时间较短，提供信息有限，独立无援，外部环境陌生等），对各类公文材料进行处理，做出一个公文处理报告。通过观察面试者在规定条件下处理文件过程中的行为表现和书面答案

33、，评估其计划、组织、预测、决策和沟通等能力。,管理评价中心无领导小组讨论,无领导小组讨论的涵义 无领导小组讨论是由几名竞聘者组成一个临时的工作小组，讨论已给定的问题，从而做出相关决策。因为这个小组是临时组建起来的，所以中间没有负责人，目的就在于考察竞聘者的表现，最主要是看谁的能力更强，能从中脱颖而出，成为小组无形的领导者。无领导小组讨论是一种对竞聘者进行集体测试的方法。它通过给一定数目的竞聘者（一般5人左右为宜）一个与工作相关的问题，让他们进行一定时间的讨论，来考察竞聘者的组织能力、言语表达能力、洞察力、说服能力、影响力、交际能力的技巧、非言语沟通能力，神态、体态、语速和手势等等各个方面的能力

34、，以及诚实程度、进取心、责任心、灵活性、自信心等个性特点和行为。在某些情况下，还要求小组形成一致意见，并以书面形式汇报。每个组员都应在上面签字，以表明自己同意所做的汇报。,一、面试的基本程序,1、面试前的准备（1）面试方式的选择：A、群体面试：座谈方式：适合候选人比较多的初选 人员素质需要仔细进行比较 考察人员整体能力,一、面试的基本类型、程序,B、结构化面试非结构化面试(Nondirective interview)：可以随意问问题。面试没有特别的程序，谈话可以向各个方向展开。结构化面试（Directive interview）按预先确定的问题次序提问。,一、面试的基本类型、程序,C、情景面

35、试 包含一系列与工作相关的问题D、系列式面试E、压力面试F、绩效面试,一、面试的基本程序,G、一对一面试*适用于各种情况的初选和复选*主试人可以是一个，也可以是多人*时间一般为45分钟（初选可以20分钟）*提出的问题一般在15个左右*候选人的面试时间应错开安排*注意候选人在等待面试时的表现,一、面试的基本程序,（2）面试场所的安排*选择宽敞、安静的场所，避免被打扰*亲切环境安排：坐在沙发上，侧面相对*压力环境安排：面对面，距离两米以上，主试人员坐得高一些，背光，增加主试人员数量等。*有条件的情况下，准备录象设备，以便事后观看。,一、面试的基本程序,（3）候选人简历研究*找出与应聘工作要求相符的

36、关键词，如：曾任职务；现任职务及任职时间；具体 工作或职务的内容等。*找出反映候选人是否满足应聘工作的形 容词和数量词，如：相关工作的任职时 间长度；技术职称及评定的时间；获奖 等级和次数等。,一、面试的基本程序,*把握并估计以往工作经验与应聘工作之 间转化的难易程度，如：知识、技能、经验、性格特征等。*估计所提供的背景材的可信程度，如：可证实的材料：学历、学位、外语等级；需要证实的材料：求职动机、能力状态、以往的工作表现等；需要进一步证实 的材料：责任心、主动性等。,一、面试的基本程序,*忽略个人 对自己的评价、看法、个性、兴趣等无法证实的材料，如：领导能力、原则性、组织协调能力、合作性、独

37、立性、社交能力、爱好等自我评价。*记录下有待证实和进一步了解的问题和细节，为面试做准备。,一、面试的基本程序,（4）面试问话提纲的准备*需要有一个统一的问话提纲；*根据对候选人简历的研究，准备特定的问话提纲；*提纲的问题顺序应为：需要证实的问题 统一确定的问题 引伸性的问题,二、面试中应提的问题,1、导入性问题*我们这里难找吗？*清您简要介绍一下你自己的情况。*你是从哪里知道我们企业的？*你希望选择一个什么样的企业？*介绍一下你以前的工作经历。*你喜欢一个什么样的工作？,二、面试中应提的问题,2、有关工作经验的问题*你以往都从事过哪些工作？*在你所从事的具体工作领域要想获得成功，需要什么条件？

38、*在你以往从事的工作中，你走喜欢和最不喜欢它的什么方面？*以你以往的工作经验，你对所应聘的工作有什么把握做好？,二、面试中应提的问题,*你认为在以往的工作中，哪一份工作你做得最成功？*你能够把以往工作的哪些经验用于我们企业的工作？*你曾经提出过哪些非常具有建设性的意见，当时你主管的态度是什么？*在你的前一份工作中，你在多大程度上具有工作的自主性？,二、面试中应提的问题,*你认为你在哪些方面的能力是超越别人的？你认为你做哪些事是别人无法与你像比的？*你成功的三个主要原因是什么？*你在以往工作中是如何解决棘手的问题的？请举一个例子。*在什么情况下你不能按时完成任务？*你怎么知道自己工作做得不错？,

39、二、面试中应提的问题,*你喜欢任何评价你的工作？*你是如何调动别人积极性的？*举一个你失败的例子，你是如何处理的？*作为一个有效的管理者，你认为什么品质最重要？你自己的情况如何？*你喜欢以什么方式与别人沟通？*介绍几个你认为是最满意的工作业绩。,二、面试中应提的问题,*要想在你应聘的工作中获得成功，你认为必须具备什么能力和品质？*请谈谈你在原公司最受人器重的方面。对在原单位任职较长的人问：*你是否认为长时间在一个公司里工作，会很难适应一个新组织？*有人认为，长时间从事一种工作的人会缺乏进取心，你怎么看？,二、面试中应提的问题,对于经常跳槽的人问：*你将在我们的公司呆多久？*由于你经常变换工作，

40、我们怎么知道你会长期留下来工作？*等待不公正的批评，你通常采取的方法是什么？*你是任何应付工作中不可避免的冲突和压力的？,二、面试中应提的问题,*你认为“善”与“恶”的区别是什么？*你认为“保守”有什么积极的地方？*“管理者”和“领导者”有什么差异？*你认为“有效”的管理者和“成功”的管理者有什么差异？*你从失望中获得了什么益处？*假如你能够决定你自己的命运的话，你要成为什么样的人？,三、面试中应避免的陷阱,1、摆脱“理想”人选的定型影响，根据职务要求而不是理想中的人选。2、摆脱定势的影响，克服不利信息的影响。3、摆脱情景的影响，克服候选人前后对比的效应。4、摆脱主观影响，克服以己度人。,人力

41、资源管理的主要职能及其关系,绩效管理,绩效评价为什么会失败,最高经营者的不重视：企业没有建立绩效评价制度、或束之高阁。评价的结果不加运用，绩效报酬力度不够，导致企业员工的漠不关心，评价者态度不端正。评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价方法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性。管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待；或准备不足，或不公正对待员工。缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈。,绩效管理是什么？指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。特别强调沟通辅导及员工能力的提高。不仅强调绩效的结果，而且重视达成

42、绩效目标的过程。绩效管理不是什么？不是简单的任务管理 不是迫使员工工作的棍棒 不是权力的炫耀 不是只在绩效低下时使用 不是一年一次的填表工作,（Performance Management,PM）,什么是绩效管理？,绩效管理不等于绩效评价,不能把绩效评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果只做绩效评价而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败！,绩效管理是一个系统,计划绩效（新绩效时间开始时）-是整个绩效管理过程的起点。-管理者和员工经过一起讨论，就员工将要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议。管理绩效（在整个绩效期间内

43、）-管理人员和员工进行持续的绩效沟通。评估绩效（绩效时间结束时）-选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。反馈绩效（绩效时间结束时）-进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。,（绩效管理系统的构件）,绩效管理的目的,战略目的：绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。管理目的：对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。绩效评价的结果是企业进行薪资决策、晋升决策、解雇决策的重要依据。开发目的：发现不足之处，对员工进行针对性培训，使他们能够更加有效地完成工作。提高员工的知识、技能和素

44、质，促进员工个人发展。不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因。,绩效管理的原则,绩效管理贯穿于管理者和员工工作的每一天。而不是最后的某几天。绩效管理的最终目的在于改进工作，而不是考核，考核只是一种手段。绩效考核指标体系的设计要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地告诉员工应该作什么、不应该作什么。绩效考核指标要根据企业发展的不同时期而有所侧重。绩效考核指标要考虑岗位的类别、级别而有所侧重。绩效考核的结果要采用等级制（区分谁好谁差）。绩效考核的结果要公开，要让员工了解评价结果，及时的反馈。绩效考核的结果一定要与奖金等挂钩。真正起到激励作用。,绩效考核指标的选择,绩效管理原则

45、举例：指标体系,工作能力（100/25%）01 业务知识 1002 计划能力 1003 决策行动能力 1504 领导能力 1505 创新能力 1506 协调沟通能力 1507 培育部下能力 20,工作态度（100/15%）01 协作性 2002 自律性 2003 积极性 2004 责任感 2005 自我开发意识 20,工作业绩（100/60%）工作能力（100/25%）工作态度（100/15%）,（部长级适用）,工作业绩（100/60%）010203.,绩效管理原则举例：指标体系,绩效管理原则举例：指标体系,绩效管理的实施过程：PDCA模型,绩效管理的循环流程,绩效评价的概念,是评定和估价员工

46、个人工作绩效的过程和方法。它回答这样一个问题：“员工在评价期内工作完成得怎么样？”它只是绩效管理的一个环节，但不是绩效管理的全部。,（Performance Appraisal,PA）,绩效评价在人力资源职能系统中的核心地位,人力资源部门对绩效评价的责任,设计、试验、改进和完善绩效评价制度，并向其他部门建议和推广。在本部门内认真贯彻执行既定的绩效评价制度以作表率。宣传既定绩效评价制度的意义、目的、方法与要求。督促、检查、帮助本企业各部门贯彻绩效评价制度。培训实施评价的人员。（评价者培训）收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。根据绩效评价的结果，

47、制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。,绩效的性质,多因性-绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。多维性-需要从多个维度或方面去分析与评价。-如一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料的消耗、出勤、团结、服从、纪律等硬、软方面，都需要综合考虑。（但各维度的权重可能不同）动态性-员工的绩效是会发生变化的。随着时间的推移，差-好；好-差。,工作绩效的影响因素,制定绩效评价指标的SMART原则,明确具体的（Specific）：-目标要清晰明确，到底要评价什么？评价的项目要具体、全面。-合理的指标体系是绩效评价的核心问题。可衡量的（Measurabl

48、e）：-目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用数量、质量和影响等标准来衡量）可达到的（Attainable）：-制定切合实际的评价项目，要使管理者和员工双方都能够接受。目标不能太高，也不能太低-评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。相关的（Relevant）：评价指标要与企业的战略和目标一致。-公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。-绩效指标必须与公司战略目标、策略清楚地相连，成为全公司的战略管理系统的一部分。评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书）有时限的（Time-Table）：-目标要有时限，要有合理的时间约束。

49、（一年、半年、还是一个月？）-时限不能太长、也不能太短。预计届时可以出现相应的结果。,企业对员工工作绩效的实际考核情况,绩效评价的主要目的：行为导向,你应该作什么？不应该作什么？,绩效评价的主体：选择正确的评价者,评价者的培训,原来绩效评价不是那么容易的事啊！,评价者培训的类型,评价者误区培训：-通过培训，告诉评价者在评价过程中可能会产生的评价误差都有哪些，目的在于防止这些误差的发生。绩效维度培训：-通过培训，让评价者熟悉在评价过程中将使用的各个绩效指标，了解它们的真正含义。绩效标准培训：-通过培训，向评价者提供评价时的比较标准或者是参考的框架。绩效面谈培训：-通过培训，使评价者掌握绩效面谈的

50、各种技巧。,绩效评价过程的一般模型,评价者误区种种,晕轮误差 逻辑误差 宽大化倾向 严格化倾向 中心化倾向 首因误差 近期行为误差 评价者个人偏见 溢出误差,绩效评价的两种标准：绝对评价与相对评价,绝对评价：经过研究和分析，事先确定客观的评价标准 通常用工作数量、质量、时间等因素来表示 不以评价对象为转移，对每个员工都可以独立进行评价 利用客观尺度进行绝对评价是绩效评价发展的大趋势 相对评价：绝对评价的标准难以制定时，可以通过对员工进行相互比较和分析，确定一个相对的评价标准，无法对一个人单独进行评价 相对标准在不同的评价群体中往往有差别。,绩效评价方法的类型,描述法：（2）鉴定法；关键事件法