[人力资源管理]人力资源管理第3章：工作分析与工作设计.ppt

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1、人 力 资 源 管 理,常熟理工学院管 理 学 院主讲人：宋君,Human Resource Management,2,本章内容概要,第一节 工作分析概述第二节 工作分析的地位和作用第三节 工作分析的原则、过程和方法第四节 工作设计,3,为什么要做工作分析？,职责不清，协调工作困难,部门人员多,因人设岗,忽略重要职能或流程烦琐,效率低员工缺乏积极性组织目标无法实现,缺乏客观的业绩评价标准,过多突发事件,职责重叠/分散,4,(1)为什么有人工作量很大，做也做不完？(2)为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？(3)为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？(4)为什么会有工作没人去做，贻误

2、战机？(5)为什么招聘的员工，会常常不符合要求？(6)为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？(7)为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍抱怨工资太低、福利太少？(8)为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？(9)为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？(10)为什么有的员工不知道自己该做些什么？(11)为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？,管理者经常遇到的困惑,5,1.工作分析概述,1.1工作分析的概念：工作分析就是与此相关的一道程序，通过这一程序，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人（从能力和经验的角度）适合被雇佣来从事这一工作。（Gary

3、Deseler,1996）工作分析是组织的一项管理活动，它旨在通过收集、分析、综合整理有关工作方面的信息，为组织计划、组织设计、人力资源管理和其他管理职能提供基础性服务。（Ghorpade&Atchison，1980）从广义上说，工作分析是针对某种目的，通过某种手段来收集和分析与工作相关的各种信息的过程。（Tiffin&McCormick，1965）,6,工作分析相关概念,1、微动作(micromotion)：构成工作的最简单单位。2、要素(element)：两个或两个以上的微动作的集合，3、任务(task)：一组要素的集合。是为了达到某个目的而结合在一起的工作要素集合，是工作分析的基本单位。

4、4、责任(responsibility)：为取得关键成果而完成的一系列相关联的任务集合。5、职位(position)：是构成组织的基本单位。一定时期内，组织要求个体完成的一至多项责任。一般而言，职位是与个体一一对应的，有多少职位就有多少人，数量对等。6、职务/工作(job)：主要任务和责任相同的一组职位的集合。一种职务可以有一至多个职位。7、职业（occupation）：一组相似的职务形成一种职业。即在不同组织、不同时间、从事相似工作的一系列工作的总称。8、工作族(family)：一组相似的职业构成了工作族。工作族是以职位分类为基础的。,7,1.2工作分析的内容,8,工作分析的内容,（一）工作

5、存在的原因why每一份工作为什么存在？该项工作的使命是什么？（二）工作做什么what该工作具体做什么事情，承担哪些任务和责任？（三）工作由谁来做who该项工作由谁来做，应该具备什么样的资格或条件？（四）工作地点where在哪里工作？是否有外出（出差）要求？及其他特定工作环境和条件。（五）工作时间when工作总时间和工作进度、班次等如何安排？每周工时？如何轮班？法定假日如何安排等。（六）服务对象for whom任职者与哪些人存在工作上的联系、怎样的联系？（七）工作程序how需要哪些具体的工具或设备？需要什么样的材料、数据或信息？在工作过程中需要遵循的工作步骤等。,9,第一个问题,第二个问题,工作

6、是什么？,谁适合这份工作？,岗位的名称、级别岗位设置的目的岗位的工作内容、任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置,基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格和性向要求,10,第三个问题谁最适合这个工作？,第四个问题谁来做岗位分析？,第五个问题何时做岗位分析？,新组织投入运行时；战略调整、业务发展时；工作内容与性质发生变化时；兼并、扩充、增加生产线时；改变编制，重新定岗定员时；引进新设备、工艺、技术时；建立相关制度时；,人力资源管理专家负责总体策划和审定；主管人员结合企业实践，参与或组

7、织人员编写；在岗员工结合个人实践提供经验资料；人力资源部门做出规范、完整、系统的岗位分析；,哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可以优先；有过哪些培训可以优先；,11,2.工作分析的地位和作用,2.1工作分析的地位：工作分析是整个人力资源管理工作的基础。,工作分析对于人力资源专家而言，就像钳子对于管道修理工。工作分析作为人力资源管理基础的地位不会动摇。,工作分析仍将在人力资源管理的各项活动中扮演中心的角色，这是毫无疑问的！,怀勒卡赛欧,罗纳德阿什,12,2.工作分析的地位和作用,是预测人员需求，制定人力资源规划的基础为招聘录用提供了标准工作分析的内容可以作为雇员培训和开发的目标为员工

8、绩效评估确立了依据有助于确定员工的报酬有利于劳动保护工作的开展。促进和谐劳资关系的形成。,13,图：工作分析与人力资源其他环节,14,3.工作分析的原则、过程与方法,3.1原则重在分析而非罗列将工作分解为几个重要的组成部分，审查后将其重新进行组合。绝不是任务的简单列举和罗列。描述事实而非主观判断工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。判断的工作留给工作说明书的最终用户去做。以当前工作为依据工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。工作说明书不能含糊不清。对象是工作而不是人工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心工作。目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因其通常最了解工作。,15,3

9、.2工作分析的基本程序,16,工作分析的准备与设计,工作分析的准备与设计：工作分析是一项技术性较强的工作，需要作周密的准备工作。（1）明确工作分析的总目标、总任务（2）设计调查方案（3）搞好职工对工作分析的接纳工作（4）学习掌握职务调查、分析的具体实施步骤和方法,17,2.1.2工作分析的设计,（1）选择信息来源：工作执行者、管理监督者、顾客、工作分析人员等；（2）选择工作分析人员：具有一定的经验与学历，独立性；（3）选择收集信息的方法和系统：由工作分析的目的决定。,18,工作分析信息的主要来源书面资料任职者的报告同事的报告直接的观察,工作信息的收集,19,、背景资料的收集组织机构图各部门职能

10、说明书工作流程图职权体系表岗位责任制人员名单,20,、一手资料收集,观察法关键事件分析法访谈法工作实践法事故分析法问卷法,定性分析,定量分析,21,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作,面谈法,效率较高,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真,问卷调查法,费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致,实践法,短期内可掌握的工作,不适用于需进行大量训练或危险的工作,典型事例法,可揭示工作的动态性，生动具体,费时；难以形成对一般性工作行为

11、的总的概念,22,22,工作分析的访谈提纲,请简要描述组织对您所在职位的期望；您向谁直接报告您的工作情况？是否还有其他职位的人员向您的上司直接报告工作情况？是否有谁向您直接汇报工作情况？他们的具体职位和功能是什么？您的职能头衔是什么？请简要描述组织结构图；在组织内部和组织之外，与您所在职位经常发生工作联系的单位、部门和个人有哪些？在您履行职责过程中，所必须遵守的主要规则、规定、先例有哪些？简要描述您在该职位上的主要活动或职责并说明各个方面所占的时间比例？选择一个能够反映您主要职责的工作日并做具体描述；履行您的工作职责是否需要某种专长？这些专长应该如何形成？如何测度您的工作业绩？您能够独立完成工

12、作任务吗？您是否完成过任何特别的项目？请简要描述？在这一职位上，您遇到的基本挑战是什么？您所在职位的最大问题是什么？您是否需要特殊的培训？,23,不同工作性质的人员信息收集方法,管理类人员,知识型人员,市场销售类人员,操作类型人员,结果导向,结果能力导向,结果行为导向,行为标准导向,访谈法，专项设计的问卷调查法,专家访谈，团队座谈法,问卷调查法，访谈法,观察法，集体座谈法,24,工作信息分析与综合,工作名称分析（标准化）工作规范分析：工作任务分析工作责任分析工作关系分析工作强度分析工作环境分析：工作物理环境工作安全环境社会环境工作执行人员必备条件分析：知识经验操作能力心理素质,25,该职位的基

13、本资料-职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位该职位的本职工作-用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。该职位的直接工作责任：（1）按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度，所占总业务量的比率。（2）直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作该职位的决策责任-说明该职位需要做哪些决定，以及将产生的影响。该职位的任职资格-包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等。该职位的工作环境-工作地点、光线、卫生、危险性等等其他内容-和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。,26,26,工作说明书,工作内容,任职资格,工作岗位特性,工作描述,（四）工作分析的结果表达,工作

14、分析,27,工作说明书的内容,基本资料岗位职责监督与岗位关系工作内容和要求工作权限劳动条件和环境工作时间资历身体条件心理品质要求专业知识和技能要求绩效考评,28,29,基本资料,（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。,工作描述,工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明,工作分析的工具工作说明书（1/2）,30,任职资格说明,最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工

15、作和其他相关工作的年限和经验。一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。,工作环境,工作场所 职业病 工作的均衡性,工作环境的危险性 工作时间特征 工作环境的舒服程度,工作分析的工具工作说明书（2/2）,31,公司实施战略任务、目标,设定组织结构确定部门任务目标,岗位设定与岗位分析,员工招聘根据岗位说明书的要求条件招聘,岗位说明书岗位职责、权限、岗位内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等,员工培训根据说明书对技能的要求进行培训,岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级,岗位目标设定年度岗位要实现的目

16、标,制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利,绩效考核进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升,员工开发、职业生涯规划,工作分析的运用与控制,32,(1)分析职位而不是分析具体个人(2)澄清任职者与其主管的不同角色(3)防止分析对象夸大自己工作的重要性(4)任职者的参与-双方同意(5)岗位分析过程中不要使用非法手段获取信息(6)岗位分析内容应避免任何歧视性条款,（三）工作分析中应注意的问题:,33,4.工作设计,4.1工作设计的主要内容工作内容。工作职能。工作关系。工作结果。工作结果的反馈。,34,4.2工作设计的基本要求,、工作有效落实、工作权责一致、工作效率优先、工作资源约束,35,4

17、.3工作设计方法,工作专业化工作轮换工作扩大化工作丰富化工作特征再设计,36,工作专业化,通过动作和时间研究，把工作分解为许多很小的单一化标准化专业化的操作内容及操作程序作业程序图流程图线图,37,38,工作轮换（轮岗）,定期将工人从一个工作岗位换到另一个工作岗位，同时保证工作流程不受损失（）培养人才（）激励员工，留住人才（）节约招聘成本（）促进部门沟通、提高办事效率。（）控制风险、制约腐败。（）变相淘汰。,39,工作扩大化（横向）,通过增加职务的工作内容，使员工的工作变化增加，要求更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣工作扩大化导致高效率；提高员工的工作满意度和改善了工作质量；克服专业化过强，工作多样性不足,40,工作丰富化（纵向）,通过增加职务责任工作自主权以及自我控制，改造工作本身的内容，使工作设计更富有弹性，满足员工心理的多层次需要、优点：提高了对员工的激励水平和员工的工作满意程度，提高员工生产效率与产品质量，以及降低员工离职率和缺勤率产生积极的影响。、缺点：培训费用的增加，工资报酬的上升及工作设施的完善或扩充。,41,练习,请在学校中选择一个岗位，对该岗位承担者进行访谈，并对其工作行为调查分析，并模拟编写一份工作说明书。,Thank You!,