[PPT模板]第十二章分销渠道管理决策.ppt

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1、第十二章 分销渠道管理决策,生产者选择确定了渠道方案之后，必须对中间商进行研究分析，确定选择中间商的条件，对中间商进行培训、激励和评价，处理渠道的冲突问题，调整或重新安排渠道，对分销中的商品实体转移实施管理。,第一节 中间商分析,11中间商的含义中间商是处在生产者和消费者之间，参与商品交易业务，促进买卖行为发生和实现的、具有法人资格的经济组织和个人。中间商作为一种行业是独立于生产之外的，专门从事商品从生产领域向消费领域转移的流通产业，也就是商业。商业是社会分工发展的产物。人类历史上第三次社会大分工，产生了商人，形成了商业的最初形式。随着商品生产与交换的发展，商业得到进一步发展。商业的专业化，使

2、它对生产与消费的发展起到了巨大的促进作用。,12中间商存在的缘由1生产者缺乏直接市场营销的财力。由于消费者居住的分散性，而生产者生产产品的集中性，需要众多销售网点，以便接近消费者。如果生产者独自营销，将耗去大量资金。2生产者直接营销需要其他生产者提供互补产品，以便取得大规模配销的经济效益。消费者购买某些商品并不是单一性和专程性的，而是具有比较性、选择性和顺便性。生产者从事直接营销时，就需要同时经销其他生产者的与自己产品相关联的产品，以招徕顾客。生产者不会采用这种低效的营销方式，因而更愿意由广泛的私人配销机构网进行销售。3生产者对投资利润率最大化的追求使其更愿意使用中间商。当生产者在制造产品方面

3、能获得较之直接营销更大的投资利润率时，生产者便会将资金投资于生产领域，而会放弃直接分销渠道。,13中间商的类型随着社会分工的发展，商业内部的分工也不断地发展，形成了批发商和零售商两种基本类型。1批发商（1）批发商的性质 批发是指将货物或服务批量销售给为转卖或为商业用途而购买的企业或个人的活动。从事这种活动的企业或个人被称之为批发商。批发商与零售商比较，其特点有：销售对象不同。批发商是向转售者或生产者出售商品，而零售商是向最终消费者出售商品；销售批量不同。批发商从事大宗买卖，批量购进，批量销售，而零售商是批量购进，零星销售；地区分布不同。大型批发商主要分布在全国性的经济中心城市、大城市，中小批发

4、商主要集中在地方性的经济中心的中小城市；而零售商则是分散在全国各地广大消费者中间。批发商的数量较之零售商少得多，但所覆盖的贸易区域比零售商大。,（2）批发商职能生产者和零售商愿意选择利用批发商，是因为批发商能够发挥下到效能：销售。批发商提供的销售人员能使生产者以较低的成本接触大批小客户，并且业务关系广泛，比较远的生产者更受顾客的信赖。购买和编配商品。批发商能够选择和编配顾客需要的花色品种，这样可以为顾客节省时间。分装，批发商是整批购进，并按零售商一般需要量分装后销售，为顾客节省资金。仓储。批发商持有存货，能为顾客减少仓储成本和风险。运输。批发商比生产者更接近顾客，他们能够向购买者更迅速交货。,

5、融资。批发商向顾客信用销售，向生产者提前交货，准时付帐。风险承担。因批发商持有商品所有权，所以要承担商品失窃、破损、腐烂、过时降价等费用支出。提供信息。向供应商和顾客提供关于新产品，价格变动，竞争者活动等信息。咨询和服务。帮助零售商训练销售人员，布置店堂，商品陈列，建立会计与库存管理制度，提供技术服务等。,（3）批发商类型不同国家对批发商分类标准不同，我国一般是按照以下标准对批发商分类：按经营商品种类范围划分，分为综合批发商和专业批发商。综合批发商经营商品种类繁多，如百货批发站；专业批发商则只经营某一类或某几类商品，如五金电器批发站。按服务地区范围划分，分为全国性批发商、区域批发商和地方批发商

6、。全国性的批发商担负着全国范围的商品批发，如我国商业部门一级采购供应站；区域批发商是承担着一个省或经济区范围的商品批发任务，如二级采购供应站；地方批发商是只担负一个市、县或某一贸易区的商品批发业务，如三级采购供应站，它是基层批发单位。,按是否拥有商品所有权划分，分为经销批发商和代理批发商。经销批发商也被称作商人批发商，拥有商品所有权，而代理批发商不拥有商品所有权。按照批发商在商品流通过程中的环节划分，分为产地批发商、口岸批发商、中转批发商、销地批发商。按商品经营的方式划分，分为专业批发商、工业部门自营批发商，联营批发商，代理批发商和批发交易市场。按服务内容划分，分为综合服务批发商和专业服务批发

7、商。综合服务批发商是对生产者、零售商或用户提供市场经营的各种服务。,2零售商（1）零售商的性质零售是将商品或劳务直接销售给最终消费者的商业活动。从事这种活动的企业或个人被称为零售商。零售商从事的商业活动与批发商从事的商业活也有明显的不同。零售活动的特征有：交易次数的繁多性。零售交易次数多但平均每笔交易数额小。零售交易多为当面挑选的现货交易，而批发交易多为期货交易。零售交易中，购买者具有较强的随机性，而批发交易中，购买者具有较强的计划性。零售商提供的商品种类综合性强而批发商提供的商品种类专业性强。零售活动范围地方性强，而批发活动范围不限于当地，辐射到区域，甚至于全国。,（2）零售商的职能 零售商

8、作为必要的商品流通环节，是因为他在商品流通过程中担负如下职能，满足生产者、批发商和消费者的需求。分类、组合、配货职能。零售执行消费者采购代理人的任务，把购进的商品按照消费者的需求分类、组合和搭配，使消费者便于购买，满足消费者的综合需求，也弥合了生产者提供产品的单一化与消费者综合化需求的差距。服务职能。零售商在销售商品的同时，向消费者提供多样性服务，方便消费者购物，促进销售。储存商品及承担风验职能。零售商储存一定量的商品，保证消费者的随时购买，满足消费者不同时间的需求。因而零售同时承担着商品在储存中发生的各种风险成本。,融资职能。零售商通过信用销售商品，如采用赊销，分期付款等销售方法，为消费者起

9、到融资的作用。信息传递职能。零售商处于生产者、批发商与消费者之间，来自于生产者、批发商以及消费者需求变化及欲望的信息，往往在零售商处汇集。零售商通过沟通信息起到促进生产，引导消费的作用。娱乐职能。店铺零售商不仅销售商品，也向消费者提供娱乐、欢心的去处。零售商通过店堂美化，商品陈列及宣传的艺术化，给消费者以美的享受。若兼营娱乐服务，则更体现娱乐职能。,（3）零售商分类 零售机构繁复多变，新形式不断涌现。我国目前按零售业态对零售商分类。零售业态是指零售企业为满足不同的消费需求进行相应的要素组合而形成的不同经营形态。根据零售商有无店铺分类，有：有店铺零售商。是有固定的进行商品陈列和销售所需要的场所和

10、空间，并且消费者的购买行为主要在这一场所内完成的零售业态。无店铺零售。不通过店铺销售，由厂家或商家直接将商品递送给消费者的零售业态。,根据零售组织形态分类，有：独立商店。这种商店通常是由业主自己经营，有一个店铺的零售商。连锁商店，也称联号商店。这是指流通领域行业中若干同业店铺，以共同进货或授予特权等方式连接起来，实现服务标准化，共享规模效益的一种现代化商业组织。有三种形式：一是单一所有权的连锁商店，也称直营连锁。二是特许连锁商店，也称加盟连锁。三是自愿连锁，独立的零售商自愿联合，按合同约定联购分销。单一所有权的连锁店与特许连锁商店、自愿连锁的区别是前者高度统一，而后者是在合同规定内统一行动，合

11、同规定外可以自由活动。消费者合作社。这是消费者所有制的零售组织，由消费者自行投资、自行经营管理，并分配利益。零售企业集团。这是以大型零售机构为主体，将不同商品类别和形式的各种机构组合在一起，并将配销与管理功能综合为一个整体，实行多样化经营，向消费者提供多功能服务。,根据商店群集的关系分类，有：商店街。这是指同业或不同业的多家独立的零售商集合在城市的某一地区，形成商品的零售区域。其特点是设在城市中心的交通便利之处，由各种独立的零售商构成。购物中心。这是指为满足消费者所需要的商品和劳务，把各种行业的零售业集中起来的地点，为满足消费者购买商品提供时间的方便。其购物中心特点是以少数大店、名店为核心提供

12、综合服务，而且环境舒适。根据零售商经营业务范围划分，有：多元化经营的零售商店，这是以零售业务主、兼营加工或劳务业的零售机构，有零售兼生产加工，零售兼营批发、零售兼营其它劳务几种形式。单一经营的零售商店。这种商店就是经营零售业务，没有兼营其他业务。,根据零售商提供的服务水平划分，有：提供充分服务的零售商。这是指顾客在寻找比较挑选购买等一系列的购货过程中，商店都提供服务，如百货店、珠宝店、照相器材等专业店。提供有限服务的零售商，只在顾客某个阶段上提供服务。如提供购买后的退换货服务，提供结算的赊欠服务、送货服务等。顾客自我服务的零售商。顾客在购买过程中完全自我服务。如超级市场、折扣商店等。根据零售商

13、的机械化程度分类，有：售货机销售。售货机销售的商品日益广泛，除了包装食品，饮料、香烟等，还有袜子、化妆品、书籍、唱片、胶卷等商品也都适用售货出售。售货机还提供娱乐服务。售货机常被置于工厂、办公室、大型零售店、车站、码头、机场等的等候厅，向消费者提供24小时服务。,1.4 中间商的发展趋势 从批发商方面看，呈现出衰落与发展交替的趋势。一些批发商衰落下去，尤其是那些专业批发商活动范围日渐缩小。其原因是：生产的纵向联合，减少了生产领域中相互间的商品流通。生产的集中、单位大规模化，使生产单位设立自己的销售部成为可能。商品标准化。使销售技术操作简单，广告销售成为可能，方便生产者本身的直接销售。信用制度的

14、发展，降低了批发商的金融职能。,零售组织与规模经营的发展。零售商日益追求规模效益，大型零售机构增多，单独的、分散的、小规模零售商组成连锁商店，从而能够从生产者那里大批量进货。生产者对中间商选择、调整的自由权利。生产者对那些他们认为不能积极促销产品，不能满足顾客的订货，不能提供最新市场信息等的批发商实行放弃政策，也使批发商衰落下去。另一些批发商发展起来，他们迎接来自零售商的挑战，改弦更张，调整服务方式，满足供应商和目标顾客的要求。他们认识到他拥生存的基础是提高整个分销渠道的效率和效益，水不断改进服务，降低成本才是成功之路。,零售商的发展趋势零售商的新类型机构不断产生，原有的机构不断衰落，零售商不

15、断地自我更新。人们通过对零售商的产生、发展的观察，提出了种种零售机构发展假说。零售轮转假说美国哈佛商学院零售学权威M麦克尔教授认为，新型的零售机构变革有一个周期性的像一个旋转的车轮一样的发展趋势。新型零售机构最初都采取“低地位、低毛利、低价格”的经营政策。当他们取得成功时，必然会引起许多人的效仿。结果引起这种新型零售机构之间的竞争。这样就会促使他们改善设施，提供更多的顾客服务，带来费用的增加，使他们必然要提高价格。这样，他们就和他们替代的旧的零售机构一样，转化为“高费用、高价格、高毛利”的零售机构。与此同时，新的革新者又以低地位、低毛利、低价格为特色的零售机构出现，于是“轮子”重新转动起来,零

16、售机构生命周期假说这一假说认为零售机构和任何产品一样，也有其生命周期及四个阶段：创新阶段。这是指创办和发展新型的零售机构。由于新型的零售机构和传统的根本背离。因此新型的零售机构较其有差别优势。在发展新型零售机构之初，企业的投资收益率、销售增长率和市场占有率都迅速提高。加速发展阶段。在这一阶段，出现了许多模仿者纷纷效法创新者也开办新型零售机构；而且已经营业的企业又在其它地区开办新商店，进行地区扩张。到这个阶段结束时，企业的市场占有率和投资收益率均达到最高水平。成熟阶段。处在成熟阶段的零售机构，以前那种朝气蓬勃的生命力已经消失，逐渐受到处在创新阶段的零售机构的必然结果是市场占有率稳定或下降，投资收

17、益率下降。但是对大多数零售机构而言，成熟阶段是长期的。如果经营者善于应变，会使商店的经营管理适应市场变化的形势，能够保持稳定增长，取得中等水平的赢利。衰退阶段，企业市场范围明显缩小。,零售机构综合化与专业化循环假说这个理论认为，零售机构是以新经营的商品种类从综合他向专业化再到综合化的不断循环而发展变化，按这一理论零售机构发展顺序大致经历了五个时期：杂货店时期（商品综合经营），专业店时期（商品专营），百货店时期（商品综合经营），方便店时期，（商品专业化经营），商业街或购物中心时期（商品综合经营）。（见图12-1）,第二节 渠道成员选择与激励,21选择渠道成员并不是所有的中间商都可以作为生产者分销

18、渠道的成员。对于顾客而言，渠道成员就意味着企业，代表着企业的形象，渠道成员的营销力程度在某种意义上创造企业的成功。生产者寻找中间商不管难也好，易也好，都要确定需要的中间商特性。一般来说，中间商应具备以下条件：中间商的声誉。该中间商从业的历史年限，在同行中的声誉程度；经营其他产品情况；创利润记录；偿付能力程度，拥有资产及负债状况；协作的态度；销售人员的规模与素质；经营条件。中间商具备的这些条件处于良好状态，就会促进生产者产品与服务转移，满足目标顾客的需求。,22激励渠道成员生产者在选择确定了中间商的具体成员后。还要对中间商不断地检查、激励、评定，从而最大限度地调动中间商的积极性，保证分销渠道的顺

19、畅和高效。1激励渠道成员，生产者必须认识到中间商的特性。向中间商提供适销对路，物美价廉的产品。中间商认为适销对路的商品是销售成功的一半，因而生产者提供符合市场需求的产品就会受到中间商的欢迎。合理分配利润。生产者在产品订价方面要充分考虑到中间商的利益。对进货数量、信誉、财力、管理等不同的中间商给予不同的价格折扣，使中间商感到经营茶生产者的产品会得到较理想的利润收入。促销支持。生产者承担宣传推广产品的全部成部分费用，不要求中间商承担或只要求承担部分费用；并且派出人员协助中间商安排商品陈列，举办展览和操作表演，帮助培训推销人员等，都会得到中间商的欢迎。,资金支助。生产者可通过融资，采取售后付款或先部

20、分付款的方式，促进中间商积极进货，努力推销产品。提供情报。生产者将获得的市场信息及时通报给中间商，同时也将生产方面的发展状况告诉中间商，使中间商心中有数，或邀请中间商共同探讨市场状态及发展动向，制订扩大销售的措施，使中间商能够有效地安排销售。,2管理与中间商关系。可以采取下列三种做法：（1）设法得到中间商的合作。生产者可以运用下列权利，促进中间商合作：奖励权。对配合的渠道成员给予奖赏鼓励其行为。惩罚权。对不配合的渠道成员实施惩罚。如减少利润、收回奖赏许诺、减慢运货速度等；专家权。向中间商提供成功经营的相关知识，使其掌握。如提供促销规划、培训、商品陈列技术等。施加影响权。生产者利用被赋予或被认为

21、的拥有施加影响的权力，如在渠道中的优势地位，产品销售的经验等影响渠道成员。,（2）与中间商建立伙伴关系。成功的生产者都愿意与中间商结成长期伙伴的关系，更愿意花费精力培养这种关系。生产者明确地认识到在市场开发、市场覆盖、产品提供、帐务要求、招徕顾客、技术服务和市场信息等方面，企业与中间商的彼此要求，因此根据平等、互利、互惠的原则，与中间商共同议定在这些方面的协议，从而使双方长期合作，共同发展。（3）通过建立一套有计划的，实行专业化管理的垂直分销系统，把生产者与中间商的需要结合起来，实现双方的密切合作。生产者可在这一系统中建立一个中间商关系规划部，由这个部与中间商共同规划销售目标、存货水平、商品陈

22、列、培训员工以及广告宣传计划，使中间商认识到作为这一系统的成员，可以从中获得更大的利益，因而更愿意竭诚合作。,23培训渠道成员由于渠道成员联系客户，因而生产企业应该把渠道成员看成客户。服务渠道成员最终是服务客户。从这一意义出发，生产企业需要仔细计划并执行对中间商的培训。培训的内容可以包括技术培训，让渠道成员了解产品的技术特点，用途，使用方法和保管，以便在销售商品是能够正确介绍和演示；陈列技术培训，渠道成员能够突出产品的重要特征展示产品。通过这些培训，使得渠道成员在顾客面前成为专家，具有影响力。,24渠道成员业绩评价为了能使中间商有效合作，及时掌握中间商履行约定的情况，生产者有必要经常检查中间商

23、，以一定标准衡量中间商的表现程度。检查的标准是生产者与中间商约定的项目，通常包括以下几个方面：销售额完成情况；销售增长情况；产品的销售范围及占有情况；向顾客交货的速度快慢；平均存货水平；对损坏或损失商品的处理；对顾客服务的表现；在促销及员工训练方面的合作程度等。,第三节 渠道冲突管理,31渠道冲突及类型渠道冲突是指同一渠道中不同环节以及同一环节中不同成员之间的矛盾。生产者追求渠道成员合作，因为合作产生的利润会高于各自为政的渠道成员的各自利益。然而，追求自我利益最大化的渠道成员，更愿意本身的利润更高，于是矛盾产生了。1从渠道冲突产生的环节分析，渠道冲突的类型有：垂直渠道冲突。这是指同一渠道中不同

24、环节的矛盾。如经销商抱怨生产者在价格方面控制的太严，而提供的服务太少；水平渠道冲突。这是指同一渠道中同一环节的不同成员的矛盾。如某生产者的一些经销商抱怨同一城市其他经销商在产品价格、广告、服务等方面过分进取，导致这些经销商的生意清谈。当渠道成员都力求自身利益最大化时，就有可能损害其他成员的利益。,多渠道冲突。这是指生产者已经建立的两个或更多的渠道，这些渠道在向同一市场推销产品时产生的矛盾。如某服装生产者，即建立自己的专卖店销售服装，又选择大型百货店销售，还授权一些商店特许经销。由于渠道多，渠道成员会认为自己的销售会被其他的渠道抢夺，尤其是某一渠道降低价格或者是毛利时，渠道之间的冲突会变得异常激

25、烈。当前多渠道冲突的要焦点，在于生产者增加电子商务渠道。在有些产品领域里，如图书、音像制品等，电子渠道会对零售商、经纪人、代理人和其他中间商产生反冲作用。,2从渠道冲突的后果严重性分析，渠道冲突的类型有：良性冲突。这是指渠道成员之间的矛盾能够促进更好更新的观点与方法产生，相互之间的攻击行为没有失去理智、不具有破坏性，有利于提高整体渠道绩效。恶性冲突。这是指渠道成员之间的敌对情绪和对抗超过一定的限度，对渠道关系和渠道绩效产生破坏性影响，带来严重的消极后果。这种冲突，分散了渠道成员为实现整体目标所作努力，渠道资源被用于报复对方所采取的行动中，渠道成员彼此不信任和敌视。,3.2渠道冲突产生的原因渠道

26、冲突产生的基本原因可以说是各个独立企业的利益不一致。具体分析有以下几个方面：1.目标不一致。生产者可能通过低价来追求迅速发展，而经销商则可能通过高价来追求盈利；2.任务和权利不明确。渠道成员忽视自己的任务与权利，在追求利润的前提下向一个市场推销商品。销售的区域界限混乱，销售方式不一，因此产生冲突。如某企业曾发生全国客户经理与现场销售人员的矛盾冲突，现场销售人员与电话营销的矛盾冲突，现场销售人员与经销商的冲突；3.感知不同。经销商可能会认为生产者会取而代之，而实际情况并非如此；4.互相依赖程度。渠道成员相互依赖的程度越大，发生冲突的可能性越大。,33渠道冲突管理策略虽然渠道冲突有有利的一面，但更

27、多的是消极的冲突。对渠道冲突管理的目的是化解消极冲突。1确定冲突管理过程。根据过程中的每一阶段采取相应的解决措施:确定冲突问题。作为渠道管理者先要端正对渠道冲突的认识。判断冲突的性质和类型，矛盾的可调节性程度，矛盾产生的根本原因。对冲突问题的确认，与管理者掌握的信程度有关。因此，建立有关冲突的调研分析制度，构架冲突管理的信息系统，是确定冲突问题的依托和条件。分析冲突问题。主要是分析冲突产生的原因以及后果。通过分析界定冲突的性质，以利于找到解决冲突的方法和措施，有利于解决冲突资源的配置和利用。,明确冲突管理目标。冲突管理目标有缓解性和化解性目标。缓解性目标在于降低冲突水平，缓解性目标在于消除和解

28、决冲突的问题。制定冲突管理方案。包括提出解决冲突的策略措施，工作流程，制度、资源准备和激励或控制措施。落实冲突管理方案。选派适当的人员，在适当的时机推行和落实管理方案。检查、评估冲突管理绩效。对冲突解决效果进行检查和评估。目的是完善冲突管理措施，提高冲突管理水平。,2冲突管理策略目前对渠道冲突管理的研究者提出以下管理策略：超目标策略。与渠道成员签订共同寻找的基本目标协议。其中包括共同关心的问题，如生存、市场份额、高品质产品、顾客满意等。这种协议在渠道遇到外部威胁实施容易达成的。在两个或两个渠道环节上互换人员。通过互换人员，渠道成员会相互理解对方的观点和行为，取得对冲突产生的后果的共识，促进自我

29、约束。合作。邀请渠道成员参加企业的咨询会议或董事会会议等。使渠道成员了解生产者的目标方针，对渠道成员提供的利益，并让渠道成员参与意见，取得渠道成员的认同。这样促进渠道成员行动上理解和支持，降低冲突水平或避免冲突产生。协商。发生冲突的渠道成员，面对面地交流，解决冲突。在协商的过程中，双方应本着求大同存小异的原则相互理解，相互让步，开诚布公交流信息，心平气和地协商，最后消除分歧，达成对彼此目标的理解与认同。仲裁。当管理者运用以上管理策略无效时，可以采取这一策略。根据双访的同意，将冲突的解决交给中立的第三方，双方接受第三方的处理结果。,第四节 渠道调整,由于市场情况纷繁复杂、瞬息万变，生产者要保持渠

30、道的高效性，还必须不断地调整销售渠道，适应市场变化的要求。生产者调整渠道有三种方式：1增减渠道成员：这是指在某一分销渠道模式里增减个别中间商，而不是增减各种渠道模式。生产者决定增减个别中间商时，需要作经济效益分析。要考虑到增减某个中间商，对企业的盈利是否有影响，是否会引起渠道其他成员的反应，其他成员的销售是否会受影响等。这些情况，生产者在决定渠道成员增减时必须充分考虑到，以便采取相应的措施，防止出现不必要的矛盾。,2增减渠道：这是指增减某一渠道模式，而不是增减渠道里的个别中间商。当生产者利用某一分销渠道销售产品不理想时，或者市场需求扩大而原来有的渠道不能满足需求时，或者生产者所利用的分销渠道一

31、方面销售量低下，而另一方面市场的需求又未满足时，生产者就要考虑增加或减少渠道，或者在一方面减少某种渠道的同时又增加某种渠道。增加或减少渠道，生产者都要考虑所带来的经济效果，以及其它渠道的反应，并且估计到被删除的渠道日后可能成为本企业渠道的竞争者，使保留的渠道产生不安全感，在销售上不大胆，降低销售量等可能性。生产者要对此要做出预防措施。,3调整全部渠道：这是指生产者对所利用的全部渠道进行调整。如直接渠道改为间接渠道，单一渠道改为多渠道等。这种调整是最困难的。它不仅使全部销售渠道改观，而且还会涉及到营销组合因素的相应调整，营销策略的改变。作为生产者对调整全部渠道要特别谨慎从事，要进行系统分析，以防

32、考虑不周，影响企业的全部销售。,第五节 物流管理,51 物流与物流管理定义目前对物流的定义有狭义和广义两种：狭义定义的表述：物流是指商品实体从生产地点到消费者使用地点转移。其职能主要是商品的运输与仓储。广义定义的表述：物流是指与商品实体有关的全部流通活动，不仅包括商品的运输和仓储，而且还包括流通加工、包装、库存控制以及相关的信息流程等。如下图：见教材,物流管理是指为满足顾客的需求，对商品实体从生产地点到消费者使用地点转移过程所进行的决策、计划、实施和控制的活动。近年来，物流管理的观念被扩大成广泛的供应链管理（supply chain management，SCM）观念。供应链管理的起点是供应商

33、，生产者要先输入（原材料、组件和资本设备）过程，有效地把它们加工成产品，然后分发到最终目的地。供应链管理甚至还被扩展至研究公司的供应商自己怎样获得他们的输入品。对供应链的透视能帮助一家公司辨认优秀的供应商和分销商，并帮助他们在供应链中提高生产效率，这最终导致企业成本的下降。,由供应链的研究引起了对需求链计划的探索。人们认为，一个价值网络（value network）包括供应商和供应商的供应商、中间客户与最终客户，而企业就处于这样一个网络的中心位置。企业必须协调各方关系，使得他们各自在目标市场中发挥最大的价值。作为企业首先应该考虑它的目标市场要求，其次是后向设计供应链。,52 物流管理职能物流管

34、理承担着以下职能：预测销售量。这是物流的基础工作。企业根据历史的销售数据、营销目标、市场需求变化等因素，分析和预测目标期内可以达到的销售数量，以此作为企业制定分销计划和确定存货水平的依据。制定分销计划。在对销售预测的基础上，各具企业的销售目标和渠道结构等，对商品分销工作，包括时间、市场区域、商品种类与批量、由谁执行和所需费用等问题进行统筹安排，制定行动方案，以便把商品及时、方便、有效、经济地提供给市场和消费者，实现企业营销目标。,订单处理。这是指从接受订单到发送交货的全过程。这一过程包括订单接收、订单审核，将联运单分送之各个部门，按单配货，安排运输，开出收据，收回货款等项工作。如何加快订单处理

35、过程，成为企业物流管理需要攻克的重要问题之一。现在越来越多的企业运用现代科技手段，利用计算机控制系统解决这一问题。存货管理。存货水平高会增加销售机会和顾客的满意度，但是也会给企业增加储存费用和占压资金。企业必须在增加顾客满意和保持存货成本之间进行权衡，比较得失，确定合理的库存水平，并根据销售和市场状况及时予以调整。运输管理。运输管理包括确定运输工具，运输路线、商品品种和运量、装运时间、起运地、目的地以及每项活动的执行者和所需费用等。对运输管理必须制定运输计划，统筹安排，以相对低的费用，保证商品在规定时间内，由生产点转移到使用地点。,53 物流系统构成在现代市场经济条件下，能够高效运作、重视满足

36、顾客需要的专业性物流企业或运输、仓储机构得到了充分发展，形成了相对完善的物流专业服务体系。这使得企业产品分销中的物流活动往往通过企业物流部门统筹组织或委托专业物流公司、保险公司、经销商等内外部门或机构共同参与完成。这些部门构成了产品分销的物流系统。,企业的物流管理部门：企业物流部门是物流活动的统筹组织者、实施者和监控者，是企业物流活动的中枢。对物流的各个环节进行规划、选择、联系、协调，保证物流活动的顺利进行，提高物流效率，降低成本，达到物流目标。经销商：经销商是企业分销渠道的主要成员之一。经销商的数量、位置、销售效率和分销功能都与物流活动紧密相关。在一些场合下，经销商本身也是物流的组织者和承担

37、者。作为企业的物流部门必须和经销商保持良好的合作关系，以保证物流的顺畅，完成产品从生产领域向消费领域的转移。,储运公司：储运公司是专门承办商品运输和储存业务的机构。虽然有一些规模较大的企业，由于物流业务量较大，自己设立了物流部门，但是大部分企业是利用专业的储运公司来完成物流活动。储运公司由于是专业机构，拥有较完善的物流设备设施，因而在组织储运活动方面往往比企业自己组织物流更有效率、更科学、更合理，成本更低。保险公司和财务金融机构：保险公司和财务金融机构是提供资金融通和保险服务的专业机构。企业在开展物流活动过程中，需要金融机构提供资金融通，以支付包装、装卸运输、储存保管、保险等费用；需要各种保险

38、服务，以避免物流过程中可能发生的风险带来的损失。,54 物流管理决策物流管理的根本目的是以尽可能低的成本，为顾客提供高质量的服务。然而，两者兼顾又是困难的。高质量的顾客服务意味着大量的存货、足够的运输工具和许多仓库，这一切都将增加物流成本。物流各环节发生的费用常常是从相反方向相互影响。,确定物流目标：企业需要决定物流的服务目标。企业首先应该了解顾客的需求。一般说，顾客希望供应商能够按时送货，愿意满足紧急需要，稳稳当当地搬运商品，愿意收回次品，并且立刻组织再供应；其次，研究竞争者提供什么服务，企业能够比竞争者更出色地为顾客提供什么服务。订单处理：企业需要为完善订单处理制定标准。企业从拿到订单、交

39、货到付款的周期里，包括许多步骤：销售员转交订单，订单输入和客户信用检查，存货与生产安排，订单和发票传递，收到货款。这个周期越长，顾客就会越不满意，会转向其他企业订货，企业的销售和利润就会下降。,存货控制：存货水平形成物流的主要成本。销售人员总是希望企业备有充足的库存，以便随时满足顾客的订货。存货决策的制定是对何时进货和进多少货做出决策；另一个决策是进多少货。订货量大，订货次数就少。企业应该在订货处理成本和存货维持成本之间进行权衡。运输方式选择：运输决策，包括运输工具的选择、准时送货的执行和商品抵达时的损耗等等。运输工具的选择与使用是运输决策的核心问题。,小结1生产者对渠道的管理，主要是分析中间

40、商的特征，选择、激励、检查渠道成员；物流管理和调整渠道。2中间商是处在生产者和消费者之间，参与商品交易业务、促进买卖行为发生和实现的具有法人资格的经济组织和个人。中间商有批发商和零售商两种基本类型。批发商类型，在我国有综合批发商，专业批发商；全国性批发商、区域批发商和地方批发商；经销批发商和代理批发商；产地批发商、口岸批发商、中转批发商、销地批发商；工业部门自营批发商，联营批发商，批发交易市场；综合服务批发商和专业服务批发商。在国外一般将批发商分为商人批发商、代理商和经纪人、生产者和零售商的销售分店和销售办事处。零售商从事将商品或劳务直接销售给最终消费者的商业活动。零售商类型有店铺零售商，非店

41、铺零售商，有独立零售商，连锁零售商、特许经营零售商、零售企业集团和消费者合作社等类型。,中间商的发展趋势，从批发商方面看呈现出发展与衰落交替的趋势；而零售商则是新型机构不断产生，原有机构不断衰落，在不断地自我更新。3.选择渠道成员须明确中间商的条件。激励渠道成员可采取适度激励原则和具体的措施，运用各种权利促进中间商的合作。对渠道冲突管理首先明确冲突类型，冲突产生的原因，然后确定管理流程，采取相应的解决策略。分销渠道调整有增建渠道成员、增减渠道和全面改革三种方式。4物流管理的根本目的是以尽可能低的成本，为顾客提供高质量的服务。企业通过确定物流目标、加速订单处理、存货控制和运输方式选择的策略实现这一目的。,