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1、,欢迎大家参加QC小组活动基本知识 讲座,本次培训内容,一、什么是QC小组活动？二、为什么要进行QC小组活动？三、QC小组活动程序四、QC小组活动常用工具,一、QC小组概述前 言,质量代表一个国家的科学技术、生产水平、管理水平、文化水平 代表一个企业的价值观、竞争力、可信 度、责任感GB/T19000-2000质量的定义：一组固有特性满足要求的程度朱兰博士曾提出：质量即适用性,质量 从挑战者号和泰塔尼克的失事看质量的重要性,1 QC小组的基本概念,QC的含意是英文词组Quality Control的缩写，即质量管理1.1什么是QC小组定义：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战

2、略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物.,2、QC小组的性质和特点,2.1行政班组的区别 组织原则不同 活动目的不同 活动方式不同2.2QC小组的特点：有鲜明的自主性 有广泛的群众性 有严格的科学性 有高度的民主性,3、QC小组活动的宗旨和作用,3.1 QC小组活动宗旨提高职工素质，激发职工的积极性和创造性改进质量，降低消耗，提高经济效益建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场3.2 Q

3、C小组活动的作用开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质预防质量问题和改进质量实现全员参与管理改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神改善和加强管理工作，提高管理水平提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题能力提高顾客的满意程度,1962年日本首创了QC小组。并把广泛开展QC小组活动作为全面质量管理的一项重要工作。亚洲大部分国家及美国、英国、法国、墨西哥、毛里求斯等近百多个国家和地区开展了这一活动。,4、QC小组的产生与发展,QC小组国际会议是由日本、韩国、中国台北与1976年联合发动的，同年在日本召开了第一次会议，目前QC小组活动已成为世界各国质量工作的一个重要部分。行业和领域

4、越来越广,国际QC小组会议,4.2、我国从1978年开展推行全面质量管理和开展QC小组活动，1978年我国第一个QC小组在北京内燃机总厂诞生。截至2008年10月全国小组注册累计2802万个。,4.3、19781979通过北京内燃机总厂为代表的一批试点企业，邀请日本质量管理专家讲学，同时国内一批专家、学者致力于介绍和传播国外全面质量管理的科学知识。1997年六部委联合颁发了关于推进企业质量管理小组活动的意见，解决了QC小组活动奖励等问题。,4.4、1979年8月召开了全国第一次QC小组代表会议，8月31日中国质量管理协会成立，同年9月1日我国举办了第一次声势浩大的“质量月”活动。,二、QC小组

5、的组建,组建QC小组的工作做得如何，将直接影响小组活动的效果。组建QC小组的原则 自愿参加，上下结合 实事求是，灵活多样,QC小组的成员及对其要求,对QC小组长的要求：职能：组织领导、联络协调、指导推进。任务；抓QC小组的质量教育，提高小组成员的质量意识；制订活动计划，带领组员认真分析并确定活动课题；按照“计划、实施、检查、总结”的工作程序开展活动；组织小组开展多种形式的活动；作好QC小组的管理工作。要求：QC小组长应该是推行全面质量管理的热心人业务知识比较丰富（技术水平、思维能力、操作技巧水平高）；具有一定组织能力，活动能力。,对QC小组组员的要求,积极参加活动，按时完成分配的任务，成为质量

6、活动的积极分子。不断改进的积极分子聘请专家或领导作为小组的顾问小组活动推进者也可列入成员,QC小组组建程序与注册登记,QC小组组建程序（一）自下而上的组建程序 由同一班组（部门）内部分成员组成的，他们所选的课题一般都是自己身边的力所能及的较小问题。（二）自上而下的组建程序 急需解决的、有较大难度、牵涉面较广的技术、设备、工艺问题，对企业和小组会带来直接经济效益。（三）上下结合的组建程序,QC小组的人数及注册登记,人数一般以310人为宜由主管部门负责登记编号和统一保管，得到支持和服务，可以参加评优。对停止活动持续活动半年的小组予以注销小组的注册登记每年一次在活动之前进行一次课题注册登记,三、QC

7、小组活动,组建QC小组，就是为了开展活动QC小组活动的基本条件领导对QC小组活动思想上重视，行动上支持员工对QC小组活动有认识，有要求培养一批QC小组活动的骨干建立健全QC小组活动的规章制度,QC小组活动程序,QC小组活动需掌握的三个基本原则和内容遵循PDCA科学循环 即计划实施检查处理四个阶段的循环以事实为依据，用数据说话应用统计工具和方法,(一)、遵循PDCA科学循环,1、PDCA循环的四个阶段和八步步骤,P,2、PDCA循环的特点,(二)、以事实为依据、用数据说话,为什么选择这个课题?问题严重到什么程度？差距有多大？问题的症结在何处？制定什么样的目标？为什么确定这几条是主要原因？针对每条

8、主要原因改进到什么程度？是否完成了对策？效果究竟如何？效益有多大？等等 这些问题都要用数据来表达。只有用数据才能说明客观的事实。而理论的分析、推理、经验等都是主观的认为，而不能代表客观的事实。,(三)、应用统计工具和方法,要取得证据，就要收集数据，就要应用统计方法；(如调查表)对收集的数据要分析处理，就要应用统计方法；通过样本要推断总体质量，要应用统计方法；以最少的实验次数找到最佳的参数搭配要用到统计方法；(如正交实验)以最短的时间（工期）完成繁重的任务，要应用统计方法；(如CPM图)一些语言资料、信息情报要进行汇总、整理、分析，还要用到统计方法；,常用的-测量分析、调查表、头脑风暴法、水平对

9、比法、分层法、排列图、因果图、对策表、树图、关联图、矩阵图、散布图、直方图、正态概率纸、过程能力分析、流程图、过程瘊策程序图、柱状图、饼分图、环形图、雷达图、甘特图、折线图、砖图、01表、PDCA法、控制图、抽样检验、假设检验、正交试验、可靠性分析、参数估计、方差分析、回归分析、时间序列分析、模拟、质量功能展开、数值的修约以及异常数值的检验和处理等43种统计技术,P,D,C,A,目标没达到,一、选择课题,1 课题来源2 小组如何自选课题3 关于课题名称4 关于选题理由及选题实例,1 课题来源,例5：,上级方针,本部门问题点,选 题,消灭生产过程中的失控现象,消除基体精镗缸孔过程的异常,选题应注

10、意问题,课题宜小不宜大课题的名称应一目了然地看出要解决什么问题，不可抽象关于选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景,例2：选题理由,本部门要求,本部门问题点,小组选题,甲零件加工不合格品损失减半,降低甲零件D工序的不合格品损失,58%,课题类型1 现场型课题：以生产人员为主，目的是稳定工序质量，改进产品质量降低物质消耗，改善生产环境，提高工作质量。2 攻关型课题：一般为三结合（工人、干部、知识分子），从解决关键问题为目的，课题难度较大，活动时间较长。需投入较多的资源，通常技术经济效果显著。3 管理型课题：由管理人员组成，提高管理水平进而提高工作质量为目的。,4 服务

11、型课题：由从事服性工作的人员组成，以提高服务质量。推动服务工作标准化、程序化、科学化提高经济效益和社会效益为目的。5 创新型课题：就是用创新的方法，达到有挑战性目标，取得成果的QC小组，也就是说，为了谋求更加理想的状态，运用新的思维方式，工作方法和制造方法，探索研究实施最佳措施方案，从而，打破现状，改善现状，实现预期的目的。,厂部方针,场部指标,班组问题,选定课题,节能降耗,分场要求减耗为75g/mol,1997年全年碱耗平均值为79.03g/mol,降低阴床碱耗,二、现状调查,选题理由：,现状调查的基本任务有两个，一是要把握问题的现状；二是要找出问题的症结所在，并为设定目标提供依据。、把握问

12、题的现状以选题理由中例2为例：,从选题中已知道了碱耗的总体情况，于是该小组在现状调查中进一步对1997年从3月-12月每个月的碱耗进行了调查。,从折线图中可以看出，1997年3月-12月的10个月中有七个月的碱耗量超过了7.5g/mol 的指标，而这三个月是雨水最多的夏季，于是小组从中得到了解决问题的线索。,（三）、找出症结所在的方法 找出症结所在最行之有效的方法分层法。我们可以从各种角度对问题进行分层分析，并用数据或图形表示出来，如果没有明显差异，则为问题的一般方面，如有明显差异则为问题的关键点，也就是症结所在。例：,（二）、如何进行现状调查、可从企业的统计报表中进行调查、到生产现场进行实地

13、调查,累计百分比（%）,件,从排列图中可明显看出，“顶部充不满”是造成塑料制品件不合格品率高的症结所在。该项缺陷占总缺陷数的60%，如果把该问题解决，则不合格品率会降低一半以上。为此找到了解决塑料制品件不合格品率高这个问题的切入点。为此，现状调查的目的为：1、为设定目标提供依据；2、为解决问题明确突破口；3、为问题解决后，检查改进的有效性提供对比 的原始依据。,（一）设定目标的意义（为什么？）1、明确该课题，通过不组活动要解决到什么程度。2、为效果检查提供依据。（二）应针对所要解决的问题来制定目标。（三）设定的目标尽可能有量化的目标值（可测量）。定性目标只确定目标的性质，没有具体的量化目标值。

14、定量目标除了确定目标的性质外，还有量化的目标值 定性目标示例：（不正确）提高工程勘察质量 设备管理得到加强 定量目标示例：（正确）不合格品率从平均3.4%降低到0.5%以下 单位成本从65元降低到50元以下,三、设定目标,目标,因此,只有定量目标,才能满足设定目标的要求.（四）目标不要设定太多，一个为宜，多两个，不宜超过3个。（五）目标设定在什么水平上？从原则上来说有三条1、目标要有一定的挑战性。2、但通过小组的努力，是可以达到的。3、当现状与要求（产品、工艺的规格要求或上级的考核要求）有差距时，以要求来作为小组的活动目标。（六）关于目标值设定的依据 目标值设定之后，为什么把目标设定在这个水平

15、上，也就是目标值设定的依据，在成果报告中要说清楚的（可使别的小组能从中得到启发）。,四、原因分析,（一）针对什么来分析原因要针对课题需要解决的具体问题来分析症结所在（二）选用合适的工具因果图常用于生产现场质量问题的分析树图常用于对某个问题从系统上进行展开分析关联图用于原因与原因之间、原因问题之间有交叉影响的问题进行分析（三）分析的方法1、展开分析法：2、头脑风暴法：,结果 原因,结果 原因,结果 原因,把要分析的问题作为议题，由大家广泛提出意见（原因），收集后整理成因果图、树图或关联图上去。,（四）原因分析，要展示原因的全貌 要客观的分析，只要对问题有可能造成影响，都要分析出来，并纳入到工具中

16、去，尽量避免遗漏。通常可从人、机、料、法、环、测等方面去考虑,（五）要分析到可直接采取对策的程度为止 末端因素必须是：很具体的原因；不是抽象的原因；可以进行确认的原因；可以直接采取对策的原因。正确示例：错误示例：,精磨直径超差,人,未执行操作标准,未按要求自检,未及时修正砂轮,精磨直径超差,人,质量意识淡薄,素质低,机,设备精度低,夹具设计不合理,来料 不合格,工艺 不合理,制度 不健全,该示例中所有七条末端原因都是抽象的，不能确认的，当然就无法直接采取对策。,法,料,五、确定主要原因,要从所有末端原因中逐一确认、识别。不要主观地挑出几条来进行确认。这样会把真正的主要原因漏掉。（一）如何确定主

17、要原因1、要从末端原因中逐条进行识别、确认2、如何才能识别、确认主要原因主要原因就是该因素已处于失控状态，从而影响着问题。要弄清每一条末端因素是处于失控状态，还是处于受控状态就要取得证据，这证据就是客观事实用数据说话，为此要收集数据，与判别标准（要求）进行比较。如果符合判别标准判定为不是主要原因；如果超出判别标准判定为主要原因。,3、确认主要原因常用的方法：（1）现场测量、测试。（2）现场验证。（3）现场调查确认。4、必要时可制定要因确认计划，然后按计划逐条确认。当末端原因较多时，为使要因确认严密有序，更好地利用全体组员的力量来完成，可制定要因确认计划。,要因确认计划表,六、制定对策,（一）对

18、策的提出与确定 1、对策方案的提出 针对每一条主要原因，必然会有各种各样的解决方案。我们希望所采用的对策方案是综合考虑下来的最佳方案。常用的方法：头脑风暴法。例：某服装店QC小组，选择了提高营业额的课题。分析并找出影响营业额低的主要原因之一，是“服装款式陈旧”，适销率仅为45%，很多服装积压，资金周转慢，针对该要因，运用头脑风暴法，发动小组成员广泛献计献策，共提出了4种对策方案。,2、评价、选择与确定采用的对策方案 针对每一条主要原因，要发动小组成员广开思路，集思广益，提出多种改进的对策方案充分，又是能够实现的方案，常采用对各方案进行综合评价的方法。针对每一方案，可从有效性、可实施性、经济性、

19、可靠性、时间性等方面进行分析、评价，选择综合评分最高者作为采用的对策，评价内容如下：,评价得分最高者，可作为最佳选择方案，常见的评价表如下：,接上例：服装店QC小组对“服装款式陈旧”的要因所提出的四个方案进行了评价和选择,评价结论：“新款式招商”方案，综合评分为14分，“调整供货渠道，选择供方”方案，综合评分为16分。以上两个方案均可行，效果也好，得分接近。到底选择哪一个？小组对这两个方案进行再一次的分析研究后，认为：“新款式招商”，小组不能自行决定，必须店领导决策批准。而且实施时应该先开放个别柜台试行，看其效果，然后才能全面展开，见效时间必然较长，为此只能作为建议向领导提出。“调整供货渠道，

20、选择供方”是通过小组努力，可以实施的对策。最后，选“调整供货渠道，选择供方”作为“服装款式陈旧”要因的对策。,（二）制定对策表,1、策划实现对策方案的措施 对策方案确定之后，必须认真策划如何去实现这个对策。采用哪些具体措施才能达到对策的要求。例：还以上例“调整供货渠道，选择供方”的对策方案为例，小组在策划实现对策方案的措施时，对上个月的服装销售情况应用了“二维分析法”以利润和销售量为考虑基点，去选择应淘汰的商品及应开发的商品。,对11个厂家进行评价，分析：11号厂家的服装必须淘汰，否则必然积压服装，引起亏损。,1、2、5、8号厂家，款式已开始陈旧，但较好的性能价格比，使顾客尚能接受，因此销量好

21、。6、7号厂家，服装款式已走向陈旧，性能价格比也只有较少的顾客尚能接受。9、10号厂家，销量大，利润高，要大力发展，成为关键供方。3、4号厂家，利润高，顾客尚能接受，应使其为新的增长点。为此，小组对“调整供货渠道选择供方”这一对策，策划的具体措施是：坚决淘汰11号厂家的服装。稳定维持1、2、5、8号厂家服装的采购，并与他们研讨开发新款式服装的事宜。对6、7号厂家，减少采购数量，压低采购价格，并责成厂家立即开发适合顾客 需求的服装。将9、10号厂家列为关键供，增大采购量，及其它调动供方积极性的措施。将3、4号厂家的服装，在橱窗及售点扩大展示，加大宣传力度。,设定对策的目标也可以看作是该要因需要达

22、到的控制标准（判别标准）。该目标是一个有量化目标值的目标。例:还以上例，针对“服装款式陈旧”这条要因，小组在要因确认时，以试销率为衡量目标，仅为45%，一般来说达到70%以上就比较理想了。于是小组对这条要因的对策制订的目标是适销率达到80%。3、制订“对策表”（1）对策表要按照“5W1H”原则来制订。在QC小组活动中应按照下述来理解：,2、设定对策的目标：制定对策必须要设定对策的目标。,What 对策 Why 目标 Who 负责人 Where 地点 When 完成日期 How 措施 QC小组活动所用对策表的格式,制定对策表应考虑的项目,4、对策表实例 如以上例，小组针对“服装款式陈旧”要因制订

23、了对策表：,供方厂,供方厂,供方厂,6月30日实施完成,8月1-3日初步检查结果,(三）制订对策中常见的问题 1、“对策”和“措施”混在一起 例：,2、“目标”栏中没有定量的目标值 例：,目标应量化，实施后可以进行对比，目标不能量化，要制定出检查的目标。3、在对策表中使用抽象的词句。在对策表中不应使用“加强”、“提高”、“减少”、“争取”、“尽量”、“随时”等抽象词句。不符合“小、实活、新，以新为主”的精神。4、不是针对每一条要因逐条制定对策 而是把确定的要因又进行了归纳 人的要因归纳在一起统一制定对策 机的要因归纳在一起统一制定对策 料的要因归纳在一起统一制定对策 法的要因归纳在一起统一制定

24、对策使要因与对策脱节，给解决问题的思路及逻辑性上造成混乱。,（一）要在对策表指导下进行逐一实施 每条对策都是针对不同的主要原因制订的改进方案，一个对策、一个对策实施（二）每条对策的实施，要按照对策表中的“措施”栏目逐条实施 针对确定的最佳对策，策划了为实现该对策的具体措施，每条对策的实施过程，就是这些措施的具体落实过程。并做好活动记录。（三）每条对策实施完成后要立即确认其结果 在每条对策实施完成后，应立即收集改进后的数据，与对策表中每条对策应达到的目标进行比较，以明确对策的有效性。如果没有达到课题设定目标，须重新检查活动的各个阶段，（四）如果确认没有达到对策表中所定的目标时，要评价措施的有效性

25、，必要时要修正所采取的措施。为达到目标要求，必要时要修正措施的内容（五）每条对策实施后，除确认该条对策的目标外，还需对是否影响安全及环境、是否影响相关处质量、是否影响管理、是否影响费用及成本的增高等方面进行检查。决定其是否增加措施予以弥补，还是需要重新考虑更恰当的对策。,七、实施(按对策实施),对策与实施阶段所用到的工具,对策与实施阶段由于是进入实质性质量改进阶段，各种改进及其结果都需要数据表达，可能用到的工具最多，常有：调查表、直方图、控制图、散布图、PDPC法、箭条图、矩阵图、简易图表、过程能力指数、头脑风暴法、流程图、优选法、正交实验设计法等。各小组可根据自己处理数据的的实际需要来正确、

26、恰当地选用。,八、效果检查,对策全部实施完毕，在新的条件下收集数据，检查改进后的总体效果。常用工具有：柱状图、折线图、直方图和过程能力指数等1.与对策前的现状对比，明确改善的程度与有效性。2.与小组制定的课题目标进行比较，看其是否达到目标。如果达到，就可转入下一程序；如果没有达到课题，则要重新检查过程的活动情况，分析未达到目标的原因，重新制订对策并实施，取得效果后进行再比较。3.达到课题目标之后，检查是否有别的方面的副作用（生产、安全、成本、管理），或不完善的地方，以便立即改善。,经济效益计算,4.计算经济效益：通过经济效益的计算，能明确小组所作的贡献，能鼓舞士气。但一定要实事求是，不要把功劳

27、都归于自己，不要把还没有确定的费用作为小组成果所产生的效益。公益性小组要更多总结社会效益。还应注意两点：（1）实际效益=产生的效益投入的费用（2）计算经济效益的期限一般只计算活动期（包括巩固期）内所产生的效益。5.有无社会效益,1.把已被证明了的有效措施，纳入有关标准(标准化工作)。2.变更后的有关标准，需经有关主管部门认可、批准。3.再到现场确认，经修订被批准的新标准必须正确执行。已被解决的问题，几个月后再次发生，其主要原因就是巩固措施没有被严格执行。4.巩固期内要及时收集数据，以确认效果是否能维持在良好的水准上。在巩固期中，效果维持在良好水准，才能认为该课题已彻底得到解决,九、制定巩固措施

28、，防止问题再发生,十、总结和下一步打算,认真回顾活动的全过程，成功之处是什么，不足之处是什么，哪些地方做得是满意的，哪些地方还不够满意？总结分为三个方面：专业技术方面 管理技术方面 小组的综合素质方面,2.可对小组活动的有关方面进行自我评价。（1）质量意识是否提高（含安全、环保、成本、效率等）;（2）问题意识，改进意识是否得到加强;（3）分析问题与解决问题的能力是否提高；（4）QC方法是否掌握得更多，运用得更好;（5）团队精神、协作交流是否得到增强；（6）工作干劲和热情是否得到提高。通过综合素质的自我评价，使小组成员明确自身的进步，从而更好地调动小组成员的积极性和创造性。通常使用评价表并绘制简

29、单的雷达图或柱状图，对比活动前后的情况。,曾有这样一个人，每天都要去偷邻居的鸡，有人告诉他说：“这样的行为，不符合君子之道。”那人回答说：“那就减少一点好了，以后每月偷一只鸡，等到明年的时候，就完全不偷了。”明智的管理者在制定一项政策的时候，总是会记得这样一件事制定一个日程安排表，不实现目标决不罢休。计划使我们的思想具体化而体现出我们期望做什么，什么时候做好，谁去做什么事，以及如何做。,偷鸡者,四、QC小组活动常用工具,QC小组活动常用工具简介,调查表排列图因果图树 图关联图简易图表,老七种：排列图、因果科、调查表、分层法、直方图、散布图、控制图新七种：系统图、关联图、KJ法、PDPC、矩阵图

30、法、矢线图（箭头）、短阵数据、解析法,调查表（Data Collection Form)什么是调查表 调查表，又叫检查表、核对表、统计分析表。它是用来系统的收集资料和积累数据，确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计图表。应用调查表的步骤 由于调查的对象不同，调查目的不同，调查表也就不同。因此，调查表没有一个固定的格式，是由调查者根据需调查的内容来自己设定。,1)调 查 表,应用：调查表用于系统地收集数据，并进行必要的统计计算和分析，以获得对事实的 明确认识。说明：调查表是收集和记录数据的一种表格形式，它便于按统一的方式收集数据并进行统计计算的分析。,设计调查表要求：a、必须包括所有应调查的项

31、目；b、要求被调查人使用封闭式语言，必要时用符号回答；c、有时应设计二重调查表。调查目的-收集基本资料，原始数据和意见反映；-检查验证分析方法和具体结论的正确性；,-总结事物的一般规律和实践经验；-发现新的问题。调查要求：广泛（调查范围要宽）深入（调查层次要深）调查类型：生产实践调查；市场调查；社会调查等。,发放调查表；召开座谈会；现场调查；个别谈话；,查阅资料。总结事物的一般规律和实践经验查阅,调查方式,案例 1,用于数字数据分析的调查表实例,某卷烟厂对卷烟成品抽样检验，其不合格品项目调查表,案例2,案例3,缺陷位置调查表,用于非数字数据分析的调查表实例,某商场对顾客满意情况的调查表,案例5

32、,某企业人事部门对干部测评使用的调查表,2）排列图（Pareto Diagram)又叫帕累托图 什么是排列图 排列图是为了对从发生频次最高到最低的项目进行排列而采用的技术。,排列图的形式如下：,(件),320,N=320,排列图的原理 意大利经济学家帕累托在研究国民所得时，发现少数富人占有社会绝大多数的财富，因而得出“关键的少数，次要的多数”的结论。后来美国质量管理专家朱兰把这一巴氏法则应用于质量管理，亦认为少数不良项目造成的不合格品占据不合格品的大部分。因此，排列图就是以“关键的少数，次要的多数”这一原理发展起来的。,排列图的主要用途 1、按重要性顺序显示每一项目对整体的作用。2、排列改进的

33、机会,通过排列图就可以区别最重要的和次要的，就可以抓住关键的问题用最少的人力、物力，获得最大质量改进。,某塑料制品厂，八月份生产的塑料制品，产生了50件不合格品，不合格项目统计为78项，它们是：成形不良24项；气孔9项；色斑3项，表面疵点37项；形状不佳2项；其它3项。作排列图：,排列图实例,1、按项目频数排列，并计算出每个项目所占的百分比和累计百分比,制图人：日 期：,37,24,9,3,2,3,47.44%,78.21%,89.75%,93.59%,96.16%,0,20,40,60,表面疵点,成形不良,气孔,色斑,形状不佳,其它,0%,20%,40%,60%,80%,100%,频数,百分

34、比%,2、绘制排列图,1、左面纵座标按度量单位标定，其高度必须等于所有项目量值的总和；右面纵座标是百分比的座标，其高度和左面的量值总合等高，并从0-100%标定。2、“其它”项不论其频数多少，一律放置项目的末端（最右端）。3、排列图项目一般不少于3项，最多不宜超过8项。当少于3项时，可用简易图表代替（如饼分图、带状图等）；当项目很多时，横座标将会变得很长，且往往不能突出“关键的少数，这时，可先合并性质相同的同类项，再做排列图。4、项目的度量单位必须一致。,作排列图要注意事项,3）因果图（Cause-and-effect Diagram）,因果图又称石川图、特性要因图、鱼刺图,什么是因果图,因果

35、图是用于考虑并展示已知结果（如：某质量特性波动与其潜在原因之间关系的一种工具。,因果图的基本图形：,结果,原因类别,原因类别,原因类别,原因类别,第三层次原因,第一层次原因,第二层次原因,第二层次原因,首先明确结果（简明扼要），然后确定原因的类别，针对每一个原因类别进行展开分析，从第一层次原因到第二层次原因，乃至第三层、第四层展开分析下去，一直分析到可直接采取对策的程度为止。,箭头从原因指向结果末端原因才是可能影响影响结果的具体原因,因果图的用途,1.分析问题的原因,2.有助于积累知识和经验,应用因果图要注意的问题,1.关于结果,一个因果图只能针对一个具体问题进行分析，两个性质不同的问题就要用

36、两个因果图来分析，如果两个性质不同的问题用一个因果图来分析，或用因果图分析的问题是个综合性的问题，所分析的原因就没有针对性，就会造成逻辑性上的混乱。,服务态度差及商品结构不好,变速箱体,噪声超标,2.关于原因类别,对于分析现场质量问题时，为避免遗漏通常以4M1E或5M1E来作为原因的类别。,人（Man）,机器（Machine）,环境（Enviroment）,材（Materiel）,方法（Method）,测量（Measure）,材料,机器,人,方法,环境,测量,质量问题,但这不是绝对的，要根据分析的问题不同而具体对待。,3.分析的方法,（1）展开分析,结果,结果,原因,原因,原因,结果,（2）头

37、脑风暴法：把要分析的问题作为议题，由大家广泛提出意见（原因），收集后整理成因果图。,4.要展示原因的全貌,要客观地分析，只要对问题有可能造成影响的原因，全部分析到并纳入因果图中去，尽量避免遗漏。至于每条是否真正影响着问题，到确定主要原因时再去一一确认识别。,5.原因分析要一直分析到可直接采取对策的程度为止。一个完整的因果图 至少应有二层，许多因果图有三层或更多层。,末端原因必须是：很具体的原因；不是抽象的原因；可以确认的原因；可以直接采取对策的原因。,6.主要原因要从末端因素中去逐条确认，识别，选取。,确认识别时必须要有客观的证据-数据，与判别标准比较来确定，不要主观认为地去“分析论证”也不能

38、以多数人的意见或专家意见为准。,因果图实例,缸孔直径超差,4）树图（Tree Diagram）又称系统图,什么是树图 树图是表示某个主题（质量问题）与其组成要素之间关系的一种树枝状的图。树图用于系统地把某一主题分解成组成要素，并显示它们之间的顺序关系和 逻辑关系。通过头脑风爆法产生的观点和用亲和图列出的或者归类的观点，可以转换成 树图以显示出逻辑和顺序关系。树图一般有两种形式：,宝塔型树图常用于组织机构等,侧向型树图常用于方针目标展开、原因分析等,主题,主要类别,组成要素,子要素,主题,主要类别,组成要素,子要素,展开方法 可以按目的手段系统展开 目的手段 目的手段 目的手段 可以按结果原因系

39、统展开 结果原因 结果原因 结果原因 可以按包容和被包容系统展开,树图实例：某制药厂生产骨通贴膏，出现废片率高，经调查分析，找出症结所在是“膏面色泽不均匀”，于是小组针对“膏面色泽不均匀”这一问题用树图分析原因。,膏面色泽不均匀,胶浆存放室温度高,胶中有团状疙瘩,搅拌不均匀,胶浆含水高,溶质析出,操作不熟练,辅料3粘结于打胶机内壁,打胶时间不够,原料含水高,操作人员培训不够,辅料1含水量高,辅料3投入时间不当,辅料3颗粒过大,打胶机温度高,溶剂挥发产生老化,塑胶质量差,胶浆系统稳定性差,打胶机叶片角度不当,打胶过程温度测量不准确,冷却水水压低,水管有堵塞物,出水口温度高,打胶过程控制不好,打胶

40、机夹层水循环不好,由头脑风暴法产生的意见，并整理成的亲和图，可转换成树图。亲和图的实例二：某服装店经营状况差的亲和图，转换成树图如下所示。,款 式 陈 旧,尺寸号不全,低档服装少,男服式样少,缺少试衣间,自选范围小,样品陈列少,灯光照明暗,商品管理差,价格定位高,下班关门早,退换没讲请,说话不热情,接待不及时,扎堆聊天,面料知识少,不会推荐商品,货架摆放乱,商品落地放,商品有尘土,服务态度差,业务知识差,经营状况差,商品结构不好,售货员素质低,购 物 环 境 差,管 理 问 题,树图作为原因分析用，一般情况下均可以和因果图互为转化。,结果,A,B,C,a,d,e,f,g,b,c,B,5）关联图

41、（Relafion Diagram）,有的时候质量问题的因素是多种多样的、错综复杂的，有的因素与因素之间相互影响，有的因素把两个不同性质的问题纠缠在一起，如果一个一个问题分别解决，必然会相互影响，而且很慢，为解决因素间的缠绕问题，因此关联图就应运而生。什么是关联图 关联图是解决关系复杂，因素之间相互关联的原因与结果的单一问题或多个问题的图示技术。是根据逻辑关系理清复杂关系，整理语言文字资料的一种方法。关联图的基本形式,13,4,8,3,7,2,原因1,9,5,10,11,6,12,问题,图中：或 表示结果、问题或目的。其内容用短语在框中写清楚。或 表示原因或手段，其内容用短语在框中写清楚。箭头

42、从原因 结果，或手段 目的，表示因果关系。,关联图的基本类型,1、中央集中型,14,4,11,3,10,9,2,因素1,5,6,12,7,8,13,问题1,问题2,2、单侧汇集型,14,4,11,3,10,9,2,因素1,5,6,12,7,8,13,问题1,问题2,关联图应用实例,某企业地处郊区，饮用地下深井水，环境条件也不好，夏季苍蝇多，食堂条件一般。去年夏季因患肠道病减员较多，影响生产，行政科今年初成立QC小组，围绕如何预防肠道病，减少夏季因患肠道病而减员开展活动。小组成员针对夏季易患肠道病这个问题，运用头脑风暴法，共提出原因12条：,由于原因之间有交叉影响，因此绘制了中央集中型关联图,关

43、联图案例二：,磨某工件外圆，采用切磨方法，出现不合格品较多。通过现状调查分析，不合格品的症结所在是：“直径超差”和“粗糙度低”两个问题。两个问题性质不同，由于是同一工序产生的，其影响因素之间必然有一定的“缠绕”。为此用关联图一起进行分析。,小组运用头脑风暴法，共提出了20条原因。它们是：,余量大,顶尖孔不圆,顶尖磨损,测量仪不准,测量仪未定期校正,砂轮钝,未及时修正砂轮,进给快,砂轮粒度粗,砂轮选择不当,砂轮硬度低,磨削工艺不好,工件转速低,切削液不好,切削液流量小,切削液浓度低,砂轮不平衡,砂轮振动,砂轮轴跳动大,轴承间隙大,直径超差,粗糙度低,整理成关联图,应用关联图要注意的问题,1、因素

44、之间没有互相缠绕时，不要使用关联图。2、语言文字必须简洁。3、在关联图中如何识别末端因素：从上面案例中，在标明因果关系后，图中共出现三种情况 A、箭头只进不出问题（最终结果）；B、箭头有进有出中间环节；C、箭头只出不进末端因素（原因的根源）。4、检查所有末端因素，是否均已到可直接采取对策的程度，如果 还不具体，还不能直接采取对策，则仍需往下展开分析。5、在所有末端因素中逐条确认（客观证据，数据说话）以识别主 要原因。,6)简易图表,折线图(也叫波动图)是常用来表示质量特性数据随时间推移而波动的状况的图表,柱状图,活动前,活动后,预期目标,75.5%,80%,88.1%,是用长方条的高低来表示数

45、据大小,并对数据进行比较分析的图表,饼分图,也叫圆形图是把数据的构成按比例用园的扇形面积来表示的图形,雷达图,无形效益,是模仿雷达机图像形状的一种图形,长用来检查工作成效.,流程图,开始,放入垫圈,放入螺杆,放入弹簧垫,放入螺母,成品装盒,结束,1,1,2,3,4,2,3,4,1,3,3,2,2,1,4,开始,放入垫圈,放入弹簧垫,放入螺母,成品装盒,结束,放入螺杆,开始,放入垫圈,放入弹簧垫,放入螺母,成品装盒,放入螺杆,结束,1,2,3,4,QC小组常用的工具与方法,QC小组成果发表小样的编写与组织,本课题涉及产品简介,图示,一、企业简介,三、产品的工艺流程,本课题就是该工序发生的问题,如

46、果本课题涉及专业技术或专业术语，为使大家对下面内容能听明白，在这里可作深入浅出的解释。（需要时）,主要说明该课题是产品的那个零部件或那个部件发生的问题（需要时）,性能、作用、要求等,课题名称,发表人：,企业名称,QC小组名称,二、小组简介,1,3,4,2,五、选择课题,1、可共选择的课题_2、课题的评估与选定,3、选题理由,本部门的问题点,图表 数据,简明直指要解决的问题,选题：,上级要求：（或标准要求）,六、现状调查 1.通过调查要彻底掌握现状。,用数据或图表表示,2.对掌握的现状数据进行分层分析,找出问题的症结所在,为设定目标提供依据为解决问题找到切入点,5,6,7,8,九、确定主要原因要

47、将原因分析后的所有末端因素逐一进行 确认。针对每一个被确认的内容要明确标准，以 便确认所取得的数据能与之比较，进行判别。确认方法要具体、可实施。必要时可制订要因确认计划。,序号 原因 确认内容 标准 确认方法 地点 负责人 完成日期,9,11,十、制订对策计划针对每一条要因，可提出多种对策方案当有的要因提出了多条可实施对策方案时，可通过评估来确认选用哪条对策,1212,序 要因 对策 评估 选定号 方案 有效性可实施性 经济性 可靠性 方案,每条要因的对策方案选定后，就可制订对策计划表,1,2,3,十一、按对策实施要因一、对策的实施：实施后，立即确认实施结果。实施后要因达到的状态（数据）-要因

48、原状-标准（对策表中目标栏）-说明是否已实施并达到要求。要因二、对策的实施：同上 篇幅可根据需要,以图示为主，加以少量的文字，把实验过程表达清楚,十二、效果检查,1、通过生产验证、收集改进效果的数据，与现状调查的数据比较，看症结问题是 否得到解决并达到期望的要求2、与小组制订的目标比较,改进前 目标 改进后,目标达到！,3、济济效益 实得效益=创造的效益活动投入费用效益计算要实事求是。计算的期限一般以每次巩固期为准（大约三个月）4、社会效益：在产生很大社会效益时。,14,13,1、制订巩固措施将全部有效对策分别纳入各有关标准。修订的标准要经过主管部门审批。2、效果的巩固情况。再次现场确认被修订

49、后的标准（经审批的）是否已被正确执行。巩固期内其效果是否维持在良好的状态。,标准要求,特性值,月、日,十三、巩固措施,十四、总结和下一步打算1、总结与回顾回顾活动整个过程，哪些是成功的，还有哪些可改进的地方。通过课题的解决过程，小组成员在哪些 方面得到提高（可从质量意识、QC 手法的应用、解决问题的能力、团队 精神等方面进行评估）。2、还有没有遗漏的或尚未解决的 问题，下一步准备解决什么问题。,16,15,老农移石 有一位老农的农田当中，多年以来横亘着一块大石头。这块石头碰断了老农的好几把犁头，还弄坏了他的中耕机。老农对此无可奈何，巨石成了他种田时挥之不去的心病。一天，在又一把犁头打坏之后，想

50、起巨石给他带来的无尽麻烦，终于下决心了结这块巨石。于是，他找来撬棍伸进巨石底下，却惊讶地发现，石头埋在地里并没有想象那么深，那么厚，稍使劲道就可以把石头撬起来，再用大锤打碎，清出地里，老农脑海里闪过多年被巨石困扰的情景，再想到可以更早些把这桩头疼事处理掉，禁不住一脸的苦笑。从这则寓言故事中，我们会领悟出企业管理中的道理：遇到问题应立即弄清根源，有问题更须立即处理，决不可拖延。企业管理活动中，往往会遇到反复出现的问题或不良现象，如若讳疾忌医或拖延了事，积压下来，就必然给企业造成困难，甚至使企业的生产经营活动无法正常进行，严重时还会威胁到企业的生存。所以，对企业管理中出现频率较多的问题，不应回避，